Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Стратегический менеджмент: учебное пособие. Бабанова Ю.В.

Глава 5. Теоретико-методологические основы ситуационного анализа среды организации
30.12.2011, 12:33

5.1. Понятие, цели и структура анализа среды организации

Как было указано на рис. 1.4, третьим этапом процесса стратегического управления является этап разработки стратегии.

Разработка стратегии — это совокупность последователь­ных мероприятий по формулированию различных вариантов путей достижения целей организации, оценка разработанных вариантов и выбор наиболее эффективного из них с учетом динамичной, неопределенной внешней среды и оптимального использования внутренних ресурсов и потен­циала организации.

Из представленного выше определения следует, что выбор наиболее эффективного пути достижения целей организации зависит от качества и глубины анализа ее среды. В общем виде анализ среды организации представляет собой процесс мониторинга внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на достижение организацией своих целей.

Среда организации — это совокупность различных факторов, оказывающих определенное влияние на деятельность и развитие организации. Среда организации включает в себя внешнее окружение, состоящее из макросреды и микросреды, и внутреннюю среду.

На рис. 5.1 показано взаимодействие организации с ее внешней средой, а также указаны различные факторы, составляющие каждый уровень среды.


 

Рис. 5.1. Основные элементы организационной среды

 

Макросреда организации — это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие. К ней относятся состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда организации — это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находится под непосредственным влиянием основной деятельности организации. К ней относятся все контактные аудитории, например поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы, государственные учреждения и т. д.

Внутренняя среда организации — это совокупность ресурсов, которыми располагает организация, и внутренних элементов, создающих потенциал ее развития.

Менеджеры должны иметь четкое представление обо всех уровнях организационной среды, знать, из каких факторов они состоят, понимать, каким образом каждый фактор и отношения между факторами влияют на деятельность организации, и, в конечном итоге, разрабатывать и реализовать эффективную стратегию развития организации с учетом всех факторов.

Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации являются открытыми и активно взаимодействуют со своим окружением. Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде, поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влия­ния внешней среды на стратегию организации.

При этом необходимо отметить, что, несмотря на различия процедур анализа различных элементов среды организации, цель его одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер должен глубоко понимать структуру организационного окружения, которая включает все силы, с которыми организация сталкивается в своей повседневной стратегической деятельности. Буквально все, что можно назвать вне и внутри организации, может быть включено в данное понятие, поскольку все элементы среды могут оказывать на нее влияние.

Среда организации никогда не бывает стабильной, и каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения, так как неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.

В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограниче­ний. Например, желание расширить деятельность организации упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности. Руководство предприятия в своей деятельности по реорганизации может быть ограничено сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на воз­можность организации достигнуть поставленных плановых цифр прибыли и продаж.

 

5.2. Методы анализа среды организации

Для того чтобы разработать единственно верную стратегию развития организации, необходимо проанализировать все уровни организационной среды. Наиболее распространенным методом, используемым стратегическим менеджментом, является метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ — это аббревиатура английских понятий (strengths — сила, weaknesses — слабость, opportunities — возможности, threats — угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), оценку ее возможностей и потенциальных угроз (внешней среды).

1. Сильные стороны — это внутренние факторы, которые могут способствовать повышению эффективности работы организации (на­пример, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция, современная технология).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают организации преимущества на рынке. При разработке стратегии сильные стороны должны быть использованы как основа для формирования конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон не­достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны — это внутренние факторы, которые вероят­нее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие постоянные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания организации или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Успешная стратегия должна быть направлена на устранение сла­бых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Таким образом, организационная стратегия должна полностью учиты­вать сильные и слабые стороны организации.

3. Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации. Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

4. Угрозы — это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить конкурентную позицию организации или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательской способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

При этом необходимо различать факторы риска, опасности и угрозы. На бытовом уровне между ними, как правило, не делается различий. Но эти понятия необходимо рассматривать как категории разного уровня.

Риск необходимо рассматривать как возможность возникновения неблагоприятных и нежелательных последствий деятельности самого объекта. Под фактором риска понимается причина, движущая сила, способная породить опасность или привести к ущербу деятельности объекта. Ключевыми словами здесь являются «возможность возникновения».

Опасность — это объективно существующая возможность негативного воздействия на организацию, в результате которого ей может быть причинен какой-либо ущерб, вред, ухудшающий ее состояние, придающий развитию нежелательные динамику или параметры (характер, темпы, формы и т. д.). Источники опасности — это условия и факторы, которые при определенных условиях обнаруживают враждебные намерения, вредоносные свойства, имеющие деструктивную природу. Ключевыми словами здесь являются «возможность воздействия».

Угроза является наиболее конкретной и непосредственной формой опасности или совокупностью внутренних или внешних условий и факторов, способных оказать негативное воздействие на исследуемый объект. Ключевые слова — «конкретная форма воздействия».

Если рассмотреть своеобразную хронологию появления угрозы, то сначала мы имеем дело с риском, то есть с «возможностью возникновения» негативных последствий. Затем появляется опасность, которая говорит нам о «возможности воздействия», ведущего к негативным последствиям. И, наконец, появляется угроза, при которой мы сталкиваемся с возможностью конкретной реализации действий, несущих негативные последствия.

Возможности и угрозы не только влияют на положение организации, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Стратегия должна быть направлена на использование перспектив, соответствующих возможностям организации и обеспечение защиты от внешних угроз.

Важной частью SWOT-анализа является оценка силь­ных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также выводы о положении организации и необходимости стратегических изменений. Результаты, полученные после проведенного анализа среды организации, необходимо внести в таблицу, которая будет содержать перечень SWOT-факторов (табл. 5. 1).

Таблица 5.1

Примерный перечень сильных и слабых сторон организации,
ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние
сильные стороны:

−    компетентность в ключевых вопросах;

−    наличие финансовых ресурсов;

−    благоприятный имидж организации;

−    сильный лидер, хорошая управленческая команда;

−    эффективная организационная структура;

−    проработанная функциональ­ная стратегия;

−    экономия на масштабах производства;

−    уникальная технология производства

Потенциальные
внешние возможности:

−    наличие свободных ниш, новых рынков или сегментов рынка;

−    расширение потребностей клиентов за счет повышения уровня жизни;

−    наличие технологических ноу-хау, которые можно использовать для повышения качества продукции;

−    вертикальная интеграция (впе­ред или назад);

−    снижение торговых барьеров на привлекательных рынках;

−    ослабление позиций конкурентов

   

Окончание табл. 5.1

−    низкие издержки;

−    опыт в проведении рекламных кампаний;

−    разработка новых товаров;

−    высококвалифицированный кадровый состав;

−    опережение конкурентов по кри­вой опыта;

−      лучшие возможности производства;

−    превосходные технологические навыки;

−    другое

−    возможность быстрого разви­тия в связи с резким ростом спроса на рынке;

−    появление новых технологий, снижающих издержки производства;

−    снижение налогового бремени;

−    другое    

Потенциальные внутренние

слабые стороны:

−    отсутствие стратегии развития;

−    устаревшее оборудование;

−    низкая прибыльность;

−    недостаток управленческого таланта и умения;

−    отсутствие определенных способно­стей и навыков у персонала в ключевых областях деятельности;

−    отсутствие единой информационной системы;

−    производственные проблемы;

−    отставание в области исследований;

−    неудовлетворительный имидж организации;

−    плохая сбытовая сеть;

−    недостаточное финансирование;

−    высокая себестоимость изделий;

−    другое

Потенциальные

внешние угрозы:

−    выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

−    рост объема продаж продуктов-субсти­тутов;

−    медленный рост рынка;

−    неблагоприятное изменение
курса политики;

−    дорогостоящие законодательные требования;

−    высокая зависимость от сни­жения спроса;

−    растущая требовательность по­купателей или поставщиков;

−    изменение потребностей и вкусов покупателей;

−    неблагоприятные демографи­ческие изменения;

−    другое

 

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сто­рон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для установления подобного рода связей составляется SWOT-матрица. Подобная матрица представлена в табл. 5.2.


Таблица 5.2

SWOT-матрица

Внутренняя среда

Внешняя среда

 

Возможности

 

Угрозы

 

Сильные стороны

Поле СИВ

(сила и возможности)

Поле СИУ

(сила и угрозы)

 

Слабые стороны

Поле СЛВ

(слабость и возможности)

Поле СЛУ

(слабость и угрозы)

 

В данной матрице выделяются два раздела: сильные стороны и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела — возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные воз­можности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (сла­бость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). В каждом поле необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся воз­мож­но­стей попытаться преодолеть имеющиеся в организации сла­бости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней уг­розу.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможно­сти и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не­использованная возможность может стать угрозой, если ее исполь­зует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том слу­чае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа среды организации важно уметь не только определить угрозы и возмож­ности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии каждого выявленного фактора.

Следующим методом анализа среды организации является методика В. С. Ефремова, в соответствии с которой необходимо ответить на вопросы, представленные в табл. 5.3. На основе ответов на них строится модель интерпретации, по которой определяется стратегическое положение организации, и даются рекомендации для её дальнейшего развития.

Таблица 5.3

Опросник для анализа стратегического положения организации

Вопросы

Ответы

Да

Нет

МАКРОУСЛОВИЯ

Политические условия

Существуют ли политические условия для равенства конкурентных возможностей?

 

 

Эффективна ли законодательная база, на основе которой может осуществляться регулирование данного бизнеса?

 

 

Возможно ли нормальное развитие данного бизнеса в условиях существующей внутриэкономической политики?

 

 

Способствует ли международная политическая инфраструктура нормальному развитию данного вида бизнеса?

 

 

Открыт ли выход на мировой уровень при существующей внешнеэкономической политике?

 

 

Экономические условия

Благоприятен ли для бизнеса общий уровень деловой активности в стране?

 

 

Благоприятны ли финансово-кредитные условия в стране?

 

 

Возможно ли нормальное развитие данного бизнеса при существующем уровне налогов, ставке рефинансирования и банковском проценте?

 

 

Возможно ли нормальное развитие бизнеса при существующем уровне инфляции?

 

 

Высок ли экономический риск производственно-коммерческих операций фирмы?

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 5.3

Вопросы

Ответы

Да

Нет

Социальные условия

Благоприятна ли структура общества для развития данного вида бизнеса?

 

 

Возможно ли нормальное развитие спроса на производимые товары при существующем уровне и структуре распределения доходов (на потребление и накопление) в обществе?

 

 

Благоприятны ли сложившиеся в обществе структура и динамика потребительских предпочтений (потребностей, вкусов, моды)?

 

 

Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в обществе стереотипы отношений к образованию, труду, отдыху, семье, правительству и т. д.?

 

 

Высок ли уровень социального риска данного вида бизнеса?

 

 

Технологические условия

Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в стране условия доступа к новейшим технологиям в соответствующей области?

 

 

Благоприятна ли для развития бизнеса сложившаяся в стране транспортная инфраструктура?

 

 

Может ли обеспечить развитие бизнеса сложившаяся в стране научно-исследовательская и опытно-конструкторская инфраструктура?

 

 

Может ли организация застраховать себя от технологического риска бизнеса?

 

 

Велико ли отставание отечественной технологии от лучших зарубежных образцов?

 

 

Внутренние УСЛОВИЯ

Оценка производственно-технологической системы

Обеспечиваются ли адекватные условия для эффективного взаимодействия всех факторов производства?

 

 

Высок ли уровень использования отличительных способностей организации в производственно-технологическом процессе?

 

 

Вероятность остановки производственного процесса из-за сбоя в его самом слабом звене максимально снижена?

 

 

Эффективна ли применяемая модель организации производственного процесса?

 

 

Велики ли задержки в осуществлении отдельных стадий производства из-за конфликтов за производственные ресурсы?

 

 

 

Продолжение табл. 5.3

Вопросы

Ответы

Да

Нет

Оценка финансово-экономической системы

Можно ли считать организацию финансово устойчивой и независимой?

 

 

Можно ли считать организацию платежеспособной, ликвидной и рентабельной?

 

 

Можно ли считать эффективной систему управления финансами организации?

 

 

Можно ли считать удовлетворительным уровень отдачи вложенных инвестиций?

 

 

Имеются ли существенные недостатки в финансово-экономической системе организации?

 

 

Оценка системы управления

Эффективна ли организационная структура управления?

 

 

Эффективна ли система планирования производственно-коммерческой деятельности?

 

 

Эффективна ли система стимулирования в организации?

 

 

Эффективны ли системы контроля и регулирования в организации?

 

 

Имеются ли существенные недостатки в системе управления организацией?

 

 

Оценка системы подготовки производства и маркетинга

Эффективны ли принятые в организации методы изучения потребностей и структуры рынка, реклама и методы продвижения товара на рынок?

 

 

Эффективна ли система ценообразования?

 

 

Эффективны ли торгово-сбытовые цепочки?

 

 

Существует ли в организации, а если да, то эффективна ли система НИОКР?

 

 

Имеют ли системы производства и маркетинга организации существенные слабости?

 

 

Оценка корпоративной культуры

Соответствуют ли формальные взаимоотношения в организации её организационной структуре?

 

 

Эффективен ли стиль управления и исполнения в организации?

 

 

Существуют ли общие ценности, объединяющие людей, работающих в организации?

 

 

Является ли корпоративная культура основой конкурентных преимуществ организации?

 

 

Имеют ли существенные недостатки в корпоративной культуре организации?

 

 

 

Продолжение табл. 5.3

Вопросы

Ответы

Да

Нет

Рыночные условия

Потенциал рынка

Высока ли доля наиболее вероятных покупателей среди всех, на кого ориентирован товар?

 

 

Положительна ли тенденция изменения этой доли?

 

 

Высока ли степень приверженности покупателей к одному продавцу?

 

 

Высока ли чувствительность рынка к рекламе?

 

 

Сильно ли отличается потенциал рынка в самом узком сегменте от самого широкого сегмента?

 

 

Особенности рынка

Глобальный рынок (все типы клиентов в географически неограниченном регионе)?

 

 

Рынок находится в фазе зарождения или развития?

 

 

Рынок находится в фазе?

 

 

Высока ли среди КФУ доля таких, которые организация может обеспечить?

 

 

Высок ли уровень эластичности спроса на рынке?

 

 

Отраслевые условия

Структура и динамика конкуренции в отрасли

Структура конкуренции позволяет иметь организации конкурентные преимущества?

 

 

Структура конкуренции ближе всего к олигополии?

 

 

Структура конкуренции ближе всего к монополии?

 

 

Структура совершенно новая и поэтому в ней нет конкуренции?

 

 

Структура конкуренции ближе всего к чистой?

 

 

Угроза потенциальной конкуренции в отрасли

Высоки ли производственно-технологические барьеры входа в отрасль?

 

 

Высоки ли экономические барьеры входа в отрасль?

 

 

Высоки ли маркетинговые барьеры входа в отрасль?

 

 

Отношение числа потенциальных конкурентов к числу действующих «игроков» отрасли достаточно низко?

 

 

Высока ли вероятность сильного ухудшения конкурентных позиций организации при условии вхождения в отрасль всех потенциальных конкурентов?

 

 

 

Окончание табл. 5.3

Вопросы

Ответы

Да

Нет

Зависимость от покупателей

Ограничен ли покупатель при выборе продукции?

 

 

Высока ли вероятность того, что покупатель знает продукцию организации?

 

 

Высока ли вероятность того, что, принимая продукцию организации во внимание, покупатель рассматривает возможность её приобретения?

 

 

Высока ли вероятность того, что, рассматривая возможность приобретения продукции организации, покупатель остановит на ней свой выбор?

 

 

Высока ли вероятность того, что, зная продукцию организации, покупатель предпочтет ей другую?

 

 

Зависимость от поставщиков

Доля стоимости поставок в стоимости продукции, производимой организацией, не существенна?

 

 

Высока ли степень свободы организации при выборе поставщика?

 

 

Может ли предприятие диктовать поставщику производственно-технологические условия поставок?

 

 

Способна ли организация получить контроль над поставщиком?

 

 

Может ли поставщик диктовать финансово-экономические условия поставок?

 

 

Давление товаров-заменителей

Выше ли удельный вес расходов на товар по сравнению с товарами-заменителями в бюджете потребителя?

 

 

Есть ли у предприятия преимущества в производственно-технологическом отношении перед производителями товаров-заменителей?

 

 

Есть ли у предприятия преимущество в плане возраста рынка перед производителями товаров-заменителей?

 

 

Есть ли у предприятия преимущество в плане научно-технического развития перед производителями товаров-заменителей?

 

 

Предпочтительны ли для традиционных (или потенциальных) покупателей продукции организации товары-заменители?

 

 

 

Анализ данных проводится путем сопоставления ответов на вопросы, указанных в табл. 5.3 со значениями, указанными в модели интерпретации (табл. 5.4). То есть, по сути, тот же SWOT-анализ, только упрощенный за счет имеющихся уже вопросов.

Таблица 5.4

Модель интерпретации условий деятельности организации

Ответ 

1-й вопрос

2-й вопрос

3-й вопрос

4-й вопрос

5-й вопрос

Да

0

0

0

0

1

Нет

1

1

1

1

0

Не знаю

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

 

 

Iх = å iх /5,

где Iх показатель уровня благоприятности какого-либо вида условий (х);

å iх сумма баллов за ответы.

 

Интерпретация:

0,00 £ Iх < 0,20 — очень благоприятные условия;

0,20 £ Iх < 0,35 — благоприятные условия;

0,35 £ Iх < 0,50 — скорее благоприятные условия;

0,50 £ Iх < 0,65 — скорее неблагоприятные условия;

0,65 £ Iх < 0,80 — неблагоприятные условия;

0,80 £ Iх £ 1,00 — очень неблагоприятные условия

 

Анализ среды — очень важный этап разработки стратегии организации. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внима­тельного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами, а также теми силь­ными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Сформулируйте понятие процесса разработки стратегии.

2.  Что такое среда организации и из каких элементов она состоит?

3.  В чем отличие макросреды от микросреды?

4.  Раскройте структуру организационного окружения.

5.  Какие методы анализа организационной среды Вам известны?

6.  В чем сущность метода SWOT-анализа?

7.  Раскройте положительные и отрицательные стороны методики анализа среды организации В. С. Ефремова.

8.  Назовите основные проблемы процесса анализа среды организации.





БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 27
Гостей: 27
Пользователей: 0