5.1. Понятие, цели и структура анализа среды организации

Как было указано на рис. 1.4, третьим этапом процесса стратегического управления является этап разработки стратегии.

Разработка стратегии — это совокупность последователь­ных мероприятий по формулированию различных вариантов путей достижения целей организации, оценка разработанных вариантов и выбор наиболее эффективного из них с учетом динамичной, неопределенной внешней среды и оптимального использования внутренних ресурсов и потен­циала организации.

Из представленного выше определения следует, что выбор наиболее эффективного пути достижения целей организации зависит от качества и глубины анализа ее среды. В общем виде анализ среды организации представляет собой процесс мониторинга внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на достижение организацией своих целей.

Среда организации — это совокупность различных факторов, оказывающих определенное влияние на деятельность и развитие организации. Среда организации включает в себя внешнее окружение, состоящее из макросреды и микросреды, и внутреннюю среду.

На рис. 5.1 показано взаимодействие организации с ее внешней средой, а также указаны различные факторы, составляющие каждый уровень среды.

Рис. 5.1. Основные элементы организационной среды

Макросреда организации — это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие. К ней относятся состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда организации — это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находится под непосредственным влиянием основной деятельности организации. К ней относятся все контактные аудитории, например поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы, государственные учреждения и т. д.

Внутренняя среда организации — это совокупность ресурсов, которыми располагает организация, и внутренних элементов, создающих потенциал ее развития.

Менеджеры должны иметь четкое представление обо всех уровнях организационной среды, знать, из каких факторов они состоят, понимать, каким образом каждый фактор и отношения между факторами влияют на деятельность организации, и, в конечном итоге, разрабатывать и реализовать эффективную стратегию развития организации с учетом всех факторов.

Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации являются открытыми и активно взаимодействуют со своим окружением. Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде, поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влия­ния внешней среды на стратегию организации.

При этом необходимо отметить, что, несмотря на различия процедур анализа различных элементов среды организации, цель его одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер должен глубоко понимать структуру организационного окружения, которая включает все силы, с которыми организация сталкивается в своей повседневной стратегической деятельности. Буквально все, что можно назвать вне и внутри организации, может быть включено в данное понятие, поскольку все элементы среды могут оказывать на нее влияние.

Среда организации никогда не бывает стабильной, и каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения, так как неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.

В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограниче­ний. Например, желание расширить деятельность организации упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности. Руководство предприятия в своей деятельности по реорганизации может быть ограничено сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на воз­можность организации достигнуть поставленных плановых цифр прибыли и продаж.

5.2. Методы анализа среды организации

Для того чтобы разработать единственно верную стратегию развития организации, необходимо проанализировать все уровни организационной среды. Наиболее распространенным методом, используемым стратегическим менеджментом, является метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ — это аббревиатура английских понятий (strengths — сила, weaknesses — слабость, opportunities — возможности, threats — угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), оценку ее возможностей и потенциальных угроз (внешней среды).

1. Сильные стороны — это внутренние факторы, которые могут способствовать повышению эффективности работы организации (на­пример, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция, современная технология).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают организации преимущества на рынке. При разработке стратегии сильные стороны должны быть использованы как основа для формирования конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон не­достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны — это внутренние факторы, которые вероят­нее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие постоянные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания организации или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Успешная стратегия должна быть направлена на устранение сла­бых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Таким образом, организационная стратегия должна полностью учиты­вать сильные и слабые стороны организации.

3. Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации. Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

4. Угрозы — это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить конкурентную позицию организации или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательской способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

При этом необходимо различать факторы риска, опасности и угрозы. На бытовом уровне между ними, как правило, не делается различий. Но эти понятия необходимо рассматривать как категории разного уровня.

Риск необходимо рассматривать как возможность возникновения неблагоприятных и нежелательных последствий деятельности самого объекта. Под фактором риска понимается причина, движущая сила, способная породить опасность или привести к ущербу деятельности объекта. Ключевыми словами здесь являются «возможность возникновения».

Опасность — это объективно существующая возможность негативного воздействия на организацию, в результате которого ей может быть причинен какой-либо ущерб, вред, ухудшающий ее состояние, придающий развитию нежелательные динамику или параметры (характер, темпы, формы и т. д.). Источники опасности — это условия и факторы, которые при определенных условиях обнаруживают враждебные намерения, вредоносные свойства, имеющие деструктивную природу. Ключевыми словами здесь являются «возможность воздействия».

Угроза является наиболее конкретной и непосредственной формой опасности или совокупностью внутренних или внешних условий и факторов, способных оказать негативное воздействие на исследуемый объект. Ключевые слова — «конкретная форма воздействия».

Если рассмотреть своеобразную хронологию появления угрозы, то сначала мы имеем дело с риском, то есть с «возможностью возникновения» негативных последствий. Затем появляется опасность, которая говорит нам о «возможности воздействия», ведущего к негативным последствиям. И, наконец, появляется угроза, при которой мы сталкиваемся с возможностью конкретной реализации действий, несущих негативные последствия.

Возможности и угрозы не только влияют на положение организации, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Стратегия должна быть направлена на использование перспектив, соответствующих возможностям организации и обеспечение защиты от внешних угроз.

Важной частью SWOT-анализа является оценка силь­ных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также выводы о положении организации и необходимости стратегических изменений. Результаты, полученные после проведенного анализа среды организации, необходимо внести в таблицу, которая будет содержать перечень SWOT-факторов (табл. 5. 1).

Таблица 5.1

Примерный перечень сильных и слабых сторон организации,
ее возможностей и угроз

Окончание табл. 5.1

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сто­рон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для установления подобного рода связей составляется SWOT-матрица. Подобная матрица представлена в табл. 5.2.

Таблица 5.2

SWOT-матрица

В данной матрице выделяются два раздела: сильные стороны и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела — возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные воз­можности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (сла­бость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). В каждом поле необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся воз­мож­но­стей попытаться преодолеть имеющиеся в организации сла­бости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней уг­розу.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможно­сти и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не­использованная возможность может стать угрозой, если ее исполь­зует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том слу­чае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа среды организации важно уметь не только определить угрозы и возмож­ности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии каждого выявленного фактора.

Следующим методом анализа среды организации является методика В. С. Ефремова, в соответствии с которой необходимо ответить на вопросы, представленные в табл. 5.3. На основе ответов на них строится модель интерпретации, по которой определяется стратегическое положение организации, и даются рекомендации для её дальнейшего развития.

Таблица 5.3

Опросник для анализа стратегического положения организации

Анализ данных проводится путем сопоставления ответов на вопросы, указанных в табл. 5.3 со значениями, указанными в модели интерпретации (табл. 5.4). То есть, по сути, тот же SWOT-анализ, только упрощенный за счет имеющихся уже вопросов.

Таблица 5.4

Модель интерпретации условий деятельности организации

Анализ среды — очень важный этап разработки стратегии организации. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внима­тельного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами, а также теми силь­ными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Контрольные вопросы

1.  Сформулируйте понятие процесса разработки стратегии.

2.  Что такое среда организации и из каких элементов она состоит?

3.  В чем отличие макросреды от микросреды?

4.  Раскройте структуру организационного окружения.

5.  Какие методы анализа организационной среды Вам известны?

6.  В чем сущность метода SWOT-анализа?

7.  Раскройте положительные и отрицательные стороны методики анализа среды организации В. С. Ефремова.

8.  Назовите основные проблемы процесса анализа среды организации.