8.1. Принципы оценки развития организации

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации. Характерные черты эффективной организации хозяйственной сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 8.1.1.

Таблица 8.1.1 Характерные черты эффективной организации

Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии, приведены на рис. 8.1.1.

Рис. 8.1.1. Факторы эффективности действующей стратегии

Отмеченное определяет использование принципиальных положений, приведенных ниже.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.

Чтобы описать состояние внешней среды в перспективе, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (параметры всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщики, посредники, конкуренты, потребители) и макросреды (политическая, демографическая, научно-техническая, культурная и природная среда) по направленности их на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

При этом определяют готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления — организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитой системой управленческого и финансового учета;

• развитой прогнозно-аналитической системой;

• хорошими профессиональными знаниями;

• эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментария, можно назвать:

• метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

• метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр. Рассмотрим единство подхода организации к формированию

системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов, что позволяет планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:

• прибыль (рентабельность) продукта;

• объем продаж;

• масштабы деятельности фирмы;

• надежные партнерские отношения;

• клиентская база (постоянная клиентура);

• количество оборотов оборотных средств;

• принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе);

• собственная инфраструктура (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

• участие в государственных программах;

• репутация фирмы;

• текучесть кадров на фирме.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.

При этом возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития организации, вызванных следующими причинами:

1) обычной сложностью общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;

2) недостаточной возможностью количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);

3) недостаточной ясностью причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;

4) отсутствием, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы, важнейшие среди них:

• общая эффективность работы организации, т. е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

• выполнение программы экономического и социального развития;

• финансовая обеспеченность функционирования организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности фирмы и социальное развитие коллектива;

• соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

• достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

• решение главных социальных проблем коллектива фирмы. Важнейшими показателями здесь является степень удовлетворения потребностей коллектива в социально-бытовом отношении и возможностях профессионального развития;

• соответствие деятельности организации требованиям экологии. Приведенные критерии позволяют оценить деятельность фирмы, выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности.

При решении проблемы критериев и показателей эффективности организаций необходимо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки.

Действенность — это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — это степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество — это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные определения качества предоставляемых работ (услуг) включают соответствие спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей).

Прибыльность — это соотношение между валовыми доходами (или сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Показателями прибыльности являются:

• уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;

• соотношение прибыли к совокупным активам;

• отношение прибыли к собственному капиталу. Производительность — это соотношение количества работ (услуг) и количества затрат на их реализацию (если разложить приведенное определение, то можно увидеть, что в его числителе содержится элемент действенности, а в знаменателе присутствует элемент экономичности).

Качество трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников фирмы, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состоянием условий труда и проживания.

Внедрение новшеств отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, в управлении и в организации для достижения поставленных целей.

8.2. Проблемы действующей стратегии

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевое единство по реализации стратегии в команде управления и необходимые ресурсы. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них не просто. Перейдем к детальному исследованию всего проблемного поля одним из рассмотренных ранее методов.

Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.

Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:

• рыночная доля, место в отрасли;

• динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);

• тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

• рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);

• размер кредитов;

• имидж в глазах потребителей;

• лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).

Б. Карлоф в конце 1980-х гг. опубликовал книгу «Деловая стратегия», в которой рекомендовал проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, логики отрасли и деятельности самой организации. Причем последний из указанных анализов предлагается проводить в четырех аспектах (табл. 8.2.1), что, на наш взгляд, дает представление об эффективности действующей стратегии^[15].

Таблица 8.2.1

Аспекты анализа действующей стратегии организации

Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

• насколько эффективна действующая стратегия?

• в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

• конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

• насколько прочна конкурентная позиция компании?

• с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

Классический SWOT-анализ позволяет определить параметры внешней и внутренней среды организации (табл. 8.2.2).

Таблица 8. 2. 2

Сила и слабость, возможности и угрозы