Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ » Статьи

План действий по постановке внутрифирменного бюджетирования
26.12.2011, 00:41

Для многих предприятий и фирм в России бюджетирование как управленческая технология остается все еще экзотикой. Но и те, кто считает себя «в первых рядах бюджетостроителей», сталкивается с вполне ожидаемыми трудностями.

Консультативные фирмы, занимающиеся постановкой внутрифирменного бюджетирования, указывают прежде всего на недостаточно четкое (часто ограниченное) понимание руководством предприятий и компаний назначения бюджетирования, его возможностей.

Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяется следующими основными факторами:

  • во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
  • во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
  • в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
  • в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.

Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и т. п. И чисто российская специфика здесь ни при чем.

Основные этапы постановки бюджетного процесса в компании включают:

  1. подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);
  2. внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта организационно-распорядительных документов);
  3. автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);
  4. эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры).

Только тогда, когда все эти этапы были увязаны в единый управленческий контур, стали частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.

Что же касается последовательности внедрения бюджетирования, то в первую очередь следует осваивать все же те бюджеты, которые являются наиболее критичными для предприятия. Обычно это бюджет доходов и расходов. Внедрение полной схемы бюджетирования, каким бы заманчивым это не казалось, какие бы перспективы с точки зрения повышения качества управления финансами не сулило, вряд ли возможно сегодня на наших предприятиях в силу слабой подготовленности менеджеров и специалистов.

Бюджетирование сегодня — это показатель качества управления в компании, соответствия ее менеджмента и применяемых управленческих технологий современным требованиям.

Примерный план действий по постановке внутрифирменного бюджетирования

Этап 1. Определение финансовой структуры компании

В ходе реализации этапа:

  • составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов);
  • анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);
  • исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры — дивизиональная или линейно-функциональная, производственное объединение);
  • распределяются бизнесы по структурным подразделениям;
  • составляется перечень центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ);
  • разрабатывается Положение о финансовой структуре компании.

Этап 2. Определение технологии бюджетирования

В ходе реализации этапа:

  • определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;
  • устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ), основных и дополнительных бюджетов для ЦФО (ЦФУ) и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом;
  • • разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и АО (ПО) в целом;
  • • уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ), т. е. составления сводных бюджетов.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов

В ходе реализации этапа:

  • определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 Минфина России или без ее использования);
  • на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и АО (ПО) в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;
  • определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;
  • определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов;
  • определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе.
  • выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 4. Регламент бюджетирования

В ходе реализации этапа:

  • определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);
  • по видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды — кварталы, месяцы, декады и т. п.);
  • устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и их консолидации, т. е. сроки бюджетной отчетности, представления их ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и корректировки;
  • определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;
  • устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;
  • составляется положение о бюджетном регламенте.

Этап 5. Организация бюджетного процесса

В ходе реализации этапа:

  • определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);
  • распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);
  • устанавливается порядок взаимодействия служб;
  • составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных единиц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Валерий Евгеньевич Xpyцкий

http://www.elitarium.ru/




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 28
Гостей: 28
Пользователей: 0