Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ » Статьи

Текущее и стратегическое бюджетирование
26.12.2011, 00:51
Опыт передовых мировых компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям. Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, определяющий основные приоритеты и цели развития. На его основе разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (индикативный (скользящий) и бюджет развития). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения и корректировки. 

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой предприятия, а также особенностями макроэкономической среды, в которой оно функционирует.

Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Две крайности, которые необходимо избегать:

  • ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1—3 месяца;
  • увлечение составлением долгосрочных программ и бизнес-планов развития, в том числе и бюджетов, при отсутствии жесткого краткосрочного бюджетирования. Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых мировых компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, определяющий основные приоритеты и цели развития. На его основе разрабатываютсятри сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (индикативный (скользящий) и бюджет развития). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Для краткосрочного бюджета (1—3 месяца) характерны:

  1. обязательность исполнения. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана, виновные могут быть лишены премий, получить выговор и т.п.;
  2. отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия и по причине форс-мажорных обстоятельств. Итоги выполнения подводятся на основе сравнения фактически полученных показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода (в краткосрочном периоде вероятность изменения внешних факторов достаточно мала, процесс выполнения плана зависит от самих структурных подразделений);
  3. глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Показатели исполнения бюджета лежат в основе положения о материальном стимулировании работников предприятия;
  4. высокая степень детализации бюджетных показателей. Устанавливаются не только совокупные показатели, но и их структурные составляющие. Так, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий.

Характерные черты бюджета развития (1 год):

  1. обязательность исполнения. В начале года принимаются краткосрочный бюджет и бюджет развития, в дальнейшем, принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.Таким образом, бюджет на IV квартал можно получить расчетным путем, уменьшив плановые показатели бюджета развития на суммарную величину плановых показателей за первые три квартала;
  2. возможность корректировки вследствие изменения макроэкономической конъюнктуры;
  3. выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений;
  4. меньшая степень детализации бюджетных показателей. Как правило, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр., так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна;
  5. наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете(подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). Структура сводного бюджета промышленного предприятия является однотипной и не зависит от длительности бюджетного периода, однако, при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития, т.е. долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития.

Индикативный (скользящий) бюджет (1 год) — это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). По истечение I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), по истечение II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной.

Индикативный (скользящий) бюджет:

  1. не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей; контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;
  2. детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов.

Мелкие компании в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два — это «черный ящик». Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строительству «воздушных замков». Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежание иллюзий — надо ставить перед собой реальные цели.

Виды бюджетов и методы их составления

Рассмотрим существующие подходы к разработке бюджетов.

В гибком бюджете происходит привязка отдельных статей к объему выпуска и реализации продукции. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную заработную плату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход — выход» носит не столь явный характер (например, план затрат на НИОКР, на рекламу).

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

  • преемственные используются данные за предыдущие периоды времени и подразделяются следующим образом: приростные формируются путем простой индексации (в процентах или рублях) предыдущего бюджета без просмотра его основ; добавочные — разновидность приростного бюджета. Анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансирование. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышение эффективности, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы;
  • бюджеты с нулевым уровнем («с нуля») разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые;
  • бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%.

Как правило, вначале разрабатывается долгосрочный бюджет, в который закладывается ориентировочный объем продаж, желаемый уровень рентабельности. Затем он детализируется краткосрочными бюджетами.

В настоящее время в отечественных компаниях применяются бюджеты:

  • постатейные — это вид бюджетов, в которых существует жесткое ограничение сумм по каждой отдельной статье без возможности переноса расходов из одной статьи в другую;
  • с временным периодом. Данный вид бюджетов подразумевает закрытие сумм по окончании отчетного периода без возможности переноса неиспользованных средств на следующий период. Контроль и корректировка показателей на планируемый период осуществляется на основе анализа «план — факт».

Приведенная классификация дополнена нижеследующими бюджетами:

  • дополнительный бюджет (supplemental budget) — предусматривает финансирование тем, не включенных в основной бюджет;
  • скобочный бюджет (bracket budget) — это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем или меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж;
  • модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формальными и неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отвечать за них;
  • пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ;
  • стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенности и нестабильности;
  • целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений. Менеджер может распространить бюджет рекурсивным образом на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшимся и получается новый бюджет. Преимуществом непрерывного бюджетирования являются улучшение планирования, учет данных прошедших периодов и интеграция возникающих изменений;
  • бюджеты программ используются для товаров и услуг. Рассматриваются существующие и новые товары. Бюджетируются научно-технические работы, конструирование и технологическая подготовка производства, обслуживание, маркетинг, связи с общественностью. Инвестирование капитала основывается на анализе соотношения затраты/выгоды, риска и ожидаемого показателя рентабельности инвестиций.
Валерий Aлександрович Щербаков
http://www.elitarium.ru/




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 37
Гостей: 37
Пользователей: 0