2.1 Система стандартов по управлению производством MRP

Новая экономическая ситуация ставит перед предприятиями ряд задач, которые ранее ими не рассматривались. Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными предприятиями в современных условиях, можно выделить:

§ повышение конкурентной борьбы;

§ требование выпускать продукцию в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами;

§ необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации;

§ укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.

В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в решении этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Унификация какого-либо вида деятельности предприятия является одним из основных признаков его зрелости. Это касается как внутренних, так и внешних сторон жизни организации. Использование стандартов входит в число факторов, обеспечивающих успех любого дела, поскольку освобождает руководство и исполнителей от необходимости многократного планирования рутинных и часто повторяющихся операций. Таким образом, появляется время для подготовки и организации стратегически важных проектов, осмысления ситуации на предприятии в целом и на отдельных рабочих местах. В большей степени это касается стандартов управления предприятием, предполагающих широкое применение современных информационных и коммуникационных технологий.

Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRP(Material Requirements Planning). Внедрение систем, реализующих эту методологию, позволило выстроить выпуск продукции, планирование и управление запасами в единый бизнес-процесс. Однако эти системы, созданные в 80-е годы 20 века, не учитывали производственные мощности, их загрузку, трудовые ресурсы и т. д., в связи с чем возникла концепция MRP II (MRP–Manufacturing Resources Planning) – системы планирования ресурсов производства.

Успешное внедрение MRP возможно при наличии определенных характеристик производственной системы, а именно:

· наличии эффективной компьютерной системы;

· точной информации о спецификациях продуктов и состоянии запасов на предприятии для готовых продуктов и их компонентов, материалов и сырья;

· ориентации на производство дискретных продуктов, производимых из сырья, деталей, узлов и сборочных единиц, проходящих в процессе своего изготовления многие операции;

· наличии производственных процессов с продолжительными циклами обработки;

· четко устанавливаемой длительности производственных и закупочных циклов;

· главного календарного плана, фиксируемого на период времени, достаточный для заказа материалов без излишней спешки и путаницы;

· поддержке и участии верхних уровней управления предприятием (топ-менеджмента) в процессе внедрения системы.

Отсутствие первых двух условий представляет большую проблему при реализации MRP на практике.

MRP – это методика планирования, адаптированная в первую очередь для производств дискретного типа, поэтому она редко применяется в таких сферах, как обслуживание, нефтепереработка, розничная торговля, транспорт и т. п. Основной проблемой реализации в этих областях является в конечном итоге «разузлование» продукции и привязка потребления ресурсов к конкретным технологическим операциям.

MRP дает наибольший эффект в системах, имеющих длительный цикл обработки и сложное многоступенчатое производство, так как в этом случае планирование процесса изготовления продукции и управление запасами весьма сложны. Положительный эффект, достигаемый при внедрении MRP, связан со способностью MRP-систем справляться с широким потоком информации по управлению производством, что позволяет осуществлять его по отклонениям, уменьшая долю рутинных операций.

Среди критериев оценки эффективности использования MRP были выдвинуты следующие:

§ временные единицы планирования (time buckets) для MRP не должны превышать недели;

§ процедура планирования должна запускаться раз в неделю или чаще; если система используется для планирования эффективно, так называемый «проблемный список» (shortagelist) должен отсутствовать;

§ соблюдение условий поставки (deliveryperformance) на уровне 95 % или выше со стороны поставщиков, цехов и главного календарного плана в целом;

§ улучшение результатов работы по крайней мере по двум из следующих трех направлений: запасы, производительность; обслуживание клиентов.

Эта система классификации продолжает развиваться и дополняется новыми критериями для оценки эффективности эксплуатации MRP-систем.

МRР II – это набор проверенных на практике принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия.

MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1) Salesand Operation Planning (планирование продаж и производства).

2) Demand Management (управление спросом).

3) Master Production Scheduling (составление плана производства).

4) Material Requirement Planning (планирование материальных потребностей).

5) Billof Materials (спецификации продуктов).

6) Inventory Transaction Subsystem (управление складом).

7) Scheduled Receipts Subsystem (плановые поставки).

8) Shop Flow Control (управление на уровне производственного цеха).

9) Capacity Requirement Planning (планирование производственных мощностей).

10) Input/outputcontrol (контроль входа / выхода).

11) Purchasing (материально-техническое снабжение).

12) Distribution Resourse Planning (планирование ресурсов распределения).

13) Tooling Planningand Control (планирование и контроль производственных операций).

14) Financial Planning (управление финансами).

15) Simulation (моделирование).

16) Performance Measurement (оценка результатов деятельности).

MRPII предоставляет подробную и достаточно точную информацию следующего характера: прогнозируемая величина запасов и их стоимость; расходование денежных средств (закупка материалов, затраты труда, переменные накладные расходы); получение денежных средств; распределение постоянных накладных расходов (косвенного характера). В компаниях, не применяющих MRP, такого рода информацию обычно трудно получить за необходимый промежуток времени и с необходимой точностью.

В этом случае финансовые прогнозы часто базируются на данных отчетных периодов и исторически сложившихся пропорциях между показателями. К сожалению, подобный подход дает сбои именно тогда, когда оценка влияющих на результат факторов нужна больше всего – в момент изменения ситуации. С MRPII информация для финансового планирования извлекается непосредственно из функционирующей производственной системы. Интерфейс с финансовым планированием в MRPII преобразует план, выраженный в натуральных и временных единицах измерения, в стоимостные единицы измерения. Таким образом, в MRPII финансовые прогнозы строятся на основе подробной информации о номенклатурных позициях, заказах и т. д., с расширением этой информации посредством использования данных о затратах.

Задачей информационных систем класса MRPII является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRPII имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа, планирование, контроль выполнения плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.

Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение (ПО) было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRPII:

Ø получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

Ø долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

Ø решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

Ø реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

Ø планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

Ø автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

Ø финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

Ø значительное сокращение непроизводственных затрат;

Ø защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

Ø возможность поэтапного внедрения системы с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т. е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и (или) какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

2.2. Стандарты планирования и управления предприятием

В дальнейшем, с развитием информационных и коммуникационных технологий, эта концепция переросла в концепцию ERP-систем – систем планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning).

Система ERP отличается от системы MRPII техническими характеристиками, такими как графический интерфейс пользователя, реляционная база данных, использование языков четвёртого поколения и программного инструментария для разработки, архитектура «клиент-сервер» и переносимость на принципах открытых систем».

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища данных (repository), содержащих всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансовую информацию, данные, связанные с управлением производством, управлением персоналом и любые другие сведения. Кроме того, любая часть информации, которой располагает организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями. Следует учитывать, что самым важным в концепции ERP является не «планирование», и не «ресурсы», а именно «предприятие» (Enterprise). Задача ERP – с помощью ИКТ свести все отделы и функции в единую компьютерную систему, способную учесть самые разнообразные интересы.

При использовании ERP-системы обособленные компьютерные программы в финансовом отделе, бухгалтерии, отделе кадров, на производстве и на складах заменяются единой информационной системой, разбитой на функциональные модули, функционально несколько схожие с предыдущими компьютерными программами. ERP-система может включать в себя и

«старые» программы, но теперь они будут связаны между собой на более глубоком уровне для возможности получения сквозной информации. ERP должна объединить все это в интегрированной программе, которая работает с общей базой данных.

Итак, ERP-система – это комплекс программных средств и управленческих решений, который позволяет в необходимые сроки с максимальной точностью выполнить заказ потребителя путём правильного планирования, перераспределения и направления всех ресурсов предприятия.

Структура информационных потоков, отражаемых в ERP-системе, включает следующие уровни иерархии.

-уровень высшего звена управления, направленный на достижение стратегических целей, обеспечивает руководство всесторонней и объективной картиной всех сфер деятельности предприятия через систему показателей финансового состояния, рентабельности и деловой активности предприятия. Степень достижения стратегических целей можно, например, определить через показатели оборота, денежного потока, рентабельности капитала, оборачиваемости капитала, рентабельности продаж, потребности в заемных средствах, коэффициентов ликвидности, рисков по контрактам, доли рынка, удовлетворенности сотрудников и клиентов;

-уровень среднего управленческого звена, направленный на выполнение оперативных целей предприятия, обеспечивает доступ к реальной информации, необходимой для оперативного принятия решений и реагирования на изменение хозяйственной ситуации. Степень достижения оперативных целей можно, например, определить через показатели длительности производственных циклов, денежного потока, частоты поступления заказов, стоимостей запасов и их расхода, дебиторской задолженности, процента брака, длительности и частоты простоев;

-нижний операционный уровень служит обеспечению регистрации и контроля данных, являющихся следствиями обычной хозяйственной (в том числе производственной) деятельности, их упорядочению и поддержке целостности данных в реальном масштабе времени.

Чтобы максимально использовать все преимущества, предоставляемые ERP-системами, данное программное обеспечение необходимо применять в масштабе всего предприятия, заменив от 90 % до 100 % действующих ИКТ. Размеры и сложность этой задачи влекут за собой возникновение следующих проблем:

· неизбежно потребуется изменение системы взаимодействий между различными подразделениями данной компании;

· значительная модификация информационной системы может повлечь за собой возникновение определенных затруднений и потребовать проведения реинжиниринга бизнес- процессов для адаптации предприятия к новому программному обеспечению;

· длительность процесса внедрения ERP-системы может стать необоснованно завышенной;

· для того, чтобы ускорить процесс внедрения, может использоваться предварительно сконфигурированный набор программного обеспечения. Вполне вероятно, что при этом не удастся опереться на сложившуюся практику взаимодействия между различными отделами или вовлечь в процесс реорганизации самих работников. Это приведет к отчуждению новой информационной системы;

· не всегда целесообразно начинать внедрение нового ПО с автоматизации наиболее важных для данной организации бизнес-процессов.

Благодаря внедрению ERP осуществляется:

1. Интеграция финансовых данных.

2. Стандартизация процессов производства.

3. Стандартизация кадровой информации.

Следующим этапом в развитии систем управления предприятием на основе современных ИКТ явился стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – планирование ресурсов, синхронизированное с потребностями покупателя. В его основе лежит идея о том, что для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно планировать изменения в своей работе (изменения потребностей в ресурсах) синхронно с изменениями потребностей клиентов.

Этот стандарт отличает направленность на потребителя, и на первый план выходит структуризация отношений с внешними субъектами. Подобные системы имеют такие функциональные блоки, как CRM (Customer Relationships Management)–управление взаимоотношениями с покупателями, SCM (Supply Chain Management) – управление цепочками поставок, BI (Business Intelligence) – бизнес-анализ, KM (Knowledge Management) – управление знаниями.

Таким образом, эволюция информационных и телекоммуникационных технологий позволила на современном этапе создать инфраструктуру бизнеса, оказывающую влияние как на корпоративную культуру, так и на методики ведения бизнеса.

Рассмотрим один из самых трудных, с точки зрения оценки эффективности, и один из самых интересных, с точки зрения функционирования, классов информационных систем – системы управления отношениями с клиентами (CRM– Customer Relationship Management).

CRM –это процедура увязывания в единый комплекс стратегии заказчика и иных процессов, поддерживаемых совокупностью ИКТ с целью увеличения лояльности заказчика по отношению к компании, что может также и увеличить ее экономическую эффективность. Это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах: она касается рекламы, продажи, доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продуктов, выставления счетов и т. п. CRM– класс информационных систем, которые автоматизируют работу с клиентами компании.

CRM-системы призваны решать совершенно разные классы задач в зависимости от сферы приложения и в каждом конкретном случае необходимо четкое понимание цели проводимой автоматизации. Можно выделить два основных класса решений – это аналитические и оперативные системы.

Аналитические системы – это системы, призванные накапливать информацию о клиентах компании с целью ее последующего анализа для определения наиболее успешной стратегии поведения на рынке, а также формирования предложений конкретному клиенту, исходя из истории контактов с ним.

Оперативные системы – это автоматизированные системы работы с клиентами – Call-центры, Contact-центры и т.д.

В конечном счете, цель внедрения обоих этих классов CRM – это получение или удержание клиента либо за счет предоставления ему более качественного сервиса, либо за счет формирования персонального предложения на основе анализа данных о нем. Однако, если определить эффективность CRM от удержания клиента можно, исключительно основываясь на статистических данных, то эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать достаточно точно.

К наиболее очевидным и общим источникам экономического эффекта от внедрения CRM- систем относятся:

· увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам;

· снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться;

· снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией;

· возможность отсечения «плохих» и «холодных» клиентов;

· увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно, повышение   прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

· снижение требований к квалификации персонала.

Таким образом, CRM-система должна максимально автоматизировать работу с клиентами. Следующий класс информационных систем, базирующихся на современных ИКТ – системы SCM (Supply Chain Management) – управление цепочкой поставок.

SCM– это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.

Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Она начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.

Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:

1. PLAN (Планирование).

2. SOURCE (Закупки).

3. MAKE (Производство).

4. DELIVER (Доставка).

5. RETURN (Возврат).

SCM-процессы можно также подразделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях, SCE – реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующие задачи:

1) сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования за счет получения надежной и своевременной информации;

2) оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;

3) снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;

4) снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

5) повышение качества обслуживания потребителей достигается за счет оперативности и гибкости процесса поставки.