| Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал. В связи с этим объективно возникает потребность в оценке этого важнейшего ресурса организации.
Существуют различные подходы к оценке кадрового потенциала организации. Первоначально оценке подвергалась работа сотрудников, их квалификация, производительность труда и т. п. В последнее время руководители стали понимать, что нужно оценивать не только и не столько работу сотрудников, сколько собственные процедуры управления персоналом. Так зародилась потребность в кадровом аудите.
Кроме того, в учебной литературе, публикациях существуют различные подходы к содержанию кадрового аудита. Некоторые авторы сводят эту деятельность к проверке кадрового делопроизводства и анализу работы службы управления персоналом. Профессор А.Я. Кибанов и ряд других авторов выделяют два направления в кадровом аудите: оценка кадрового потенциала организации и анализ кадровых процессов. Другие авторы дополняют эти направления кадрового аудита оценкой организационных структур управления, что представляется вполне оправданным и корреспондируется с практикой проведения кадрового аудита в государственных органах.
Кадровый аудит – анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития.
В практике менеджмента кадровый аудит является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Кадровый аудит в государственных органах является инструментом мониторинга реализации государственной кадровой политики в определенной сфере. В условиях рыночной экономики кадровый аудит необходим для обеспечения конкурентоспособности фирмы. Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.
Аудита (оценке) подлежат три составляющие сферы:
1) процессы – управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2) структуры – эффективность организационной структуры, ее адекватность процессам, которые реализуются, отсутствие патологий;
3) персонал – качество и численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва
Параметры аудита организационной структуры:
– миссия, цели, стратегия организации;
– организационная культура, управленческая форма;
– стадия цикла жизни организации;
– организационные патологии:
– господство структуры над функцией;
– бюрократизация;
– стагнация;
– дублирование организационного порядка Оценка управления:
– нормативность (формализация) управленческих отношений, 9 эффективность управленческих потоков;
– способность решать внутри-ролевые конфликты субъектами управления, степень привлечения исполнителей в процесс принятия управленческих решений;
– типа решений: свободные от индивидуальной детерминации (стандартизированные или их производные);
– инициативные (детерминированные личностью руководителя, ситуационные или реорганизационные);
– измерения уровня выполнения;
– измерения ситуационной адекватности;
– количество времени, затрачиваемого;
– измерения показателей, характеризующих стиль управления: содержательный относительно уровня организационной иерархии
К параметрам аудита организационной структуры также относятся: динамичность структуры; адекватные структуры задачам организации на современном этапе развития
По результатам аудита структуры следует оценить:
– тип организационной патологии;
– коэффициенты управляемости и уровень управляемости;
– характер механизмов принятия решений;
– перечень внутри и внеорганизационных проблем;
– ресурсы для изменения;
-– тип организационной культуры;
– успешность подразделений и сотрудников;
– причины трудовых конфликтов
Параметры аудита кадрового состава и потенциала: Аудит кадрового состава:
– комплектация кадрового состава в целом и по уровням управления, обеспеченность персоналом технологического процесса;
– соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
– структура кадрового состава по психологическим характеристикам;
– уровень обеспечения персоналом по подразделениям, уровням управления, типам деятельности;
– текучесть кадров
Аудит кадрового потенциала:
– основная ориентация управленческого персонала;
– управленческие роли;
– умение проектировать;
– инновационный потенциал;
– обучаемость;
– ролевой потенциал в групповой работе;
– наличие лидерских качеств управленческого персонала и специалистов;
– наличие в подразделениях резерва на выдвижение, 9 удовлетворенность должностным статусом;
- оценка кадрового резерва
По результатам аудита персонала следует оценить:
- коэффициент кадровой обеспеченности и потребности в персонале;
- качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическую структуры);
- потребность в обучении;
- стили управления;
- социально-психологический климат;
- инновационный потенциал;
- основные источники сопротивления изменениям;
- распределение персонала в организации
Кадровое проектирование это работа по формированию конкретных кадровых программ, направленных на оптимизацию различных направлений работы с персоналом
Основной целью кадрового аудита является оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения изменений, а также проводится расчет затрат, необходимых для преобразования кадровой системы предприятия, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.
При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:
Во-первых, проводится оценка системы управления персоналом (СУП), включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т.д.
Во-вторых, оценивается кадровый потенциал Компании – менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий.
В-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.
В ходе анализа организационной и функциональной структуры системы управления персоналом рассматриваются следующие аспекты:
– определяются текущие задачи управления персоналом и осуществляется оценка эффективности и качества их решения;
– анализируются структура, состав и функциональная нагрузка кадровых подразделений;
– оценивается степень вовлечения менеджеров Компании всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом
Анализ выполнения основных процедур в рамках СУП включает в себя:
- Анализ потребностей в персонале;
- Анализ и регламентация деятельности;
- Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов;
– Оценка уровня квалификации (аттестация);
– Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв);
– Подготовка, повышение и поддержание квалификации;
– Оценка результатов деятельности;
– Стимулирование и мотивация труда;
– Диагностика и коррекция социально-психологического климата;
– Развитие корпоративной культуры.
В ходе аудита состояния человеческих ресурсов Компании:
– Оцениваются готовность руководителей высшего звена к стратегическому управлению предприятием.
– Оценивается соответствие квалификации руководителей среднего звена и ключевых специалистов к выполнению бизнес-процессов и обеспечению ключевых функций управления.
– Проводится диагностика индивидуальных психологических характеристик работников.
– Осуществляется оценка формальных и неформальных отношений, каналов информационного обмена.
– На основании полученных оценок делаются выводы о наличии необходимых для эффективного управления предприятием кадров, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.
В результате выполнения всех задач кадрового аудита определяются потребности в изменении системы управления персоналом, а также развитии и привлечении сотрудников. Оценка затрат, необходимых для удовлетворения этих потребностей, позволяет получить более адекватную оценку.
Детальная оценка уровня квалификации работников проводится по следующим параметрам:
– наличие понятийного аппарата в предметной области (стратегия, маркетинг, логистика, финансы, управление и т.д.);
– объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;
– опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;
– навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репутация;
– отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудникам;
– отношение к целям предприятия и высшему руководству;
– способность к усвоению новой информации, приобретению опыта.
Оценка индивидуальных психологических характеристик работников включает диагностику:
– лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя);
– управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как подчиненного);
– ресурсов деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому, темповые характеристики);
– особенностей поведения в конфликтных ситуациях;
– чувствительности к успехам или неудачам в работе и в общении.
Формальные и неформальные отношения, каналы информационного обмена оцениваются по следующим параметрам:
– особенности представлений о структуре подчинения в организации;
– готовность к совместной работе, групповая сплоченность;
– наличие группировок и неформальных лидеров;
– причины и источники социально-психологической напряженности;
– схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями;
– функциональные пересечения и сложности информационного обмена;
– оценка социально-психологического климата в подразделениях.
В условиях переосмысления ценностей при проведении кадрового аудита система оценки персонала не может ограничиться утилитарной целью – проверкой знаний, умений и навыков. Она ставит более важную задачу – изучить внутреннюю мотивацию работников, выявить у них навыки самоорганизации, удовлетворенность деятельностью, ответственность перед собой и компанией за результаты своего труда, коммуникативные способности, самооценку.
Важность самооценки заключается не только в том, что она позволяет человеку видеть сильные и слабые стороны своей работы, но и в том, что на основе осмысления этих результатов он получает возможность выстроить собственную программу дальнейшей деятельности.
Таким образом, процедура кадрового аудита предусматривает как пересмотр требований к персоналу с точки зрения компетентности, где умения и навыки рассматриваются как способность и готовность эффективно применять их на практике, так и с точки зрения компетенций, позволяющих принимать решения о развитии своей деятельности.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:
– профессионализм;
– независимость;
– достоверность;
– честность и объективность;
– сопоставимость с международным правом.
Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.
Кадровый аудит в качестве относительно самостоятельного направления аудиторства начал активно развиваться в последние годы. К этому времени правовые основы регулирования аудиторской деятельности в РФ были сформированы и законодательно закреплены. Они ориентированы на бухгалтерский учет и бухгалтерскую (финансовую) отчетность. | 
