Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ » Управление персоналом: учебный курс

Тема 16. Высвобождение персонала: причины и основные варианты
18.01.2012, 17:40

1. Причины высвобождения персонала

Американцы переживают ситуацию увольнения в среднем каждые 
5 лет. Теоретики менеджмента пришли к выводу, что через 3,5-5 лет работы на одном месте в одной должности человек перестает воспринимать как привлекательное любые условия обогащения труда: самостоятельность, ответственность, значимость, обратную связь, право управления ресурсами и условиями труда.

В рамках рыночной экономики человек постоянно ищет и получает возможности выгодно продать свою рабочую силу. Полезно вспомнить карьеру бывшего киноактера Р.Рейгана, а также уволенного Г.Фордом менеджера Ли Якокки.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

  • неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;

  • нерешенности социальных проблем, отдаленности от дома, отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;

  • неуважительном отношении со стороны руководства;

  • не оправдавшихся притязаниях;

  • неустойчивости служебного положения;

  • невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть персонала связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаев мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть персонала, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Увольнение - необходимая жертва для выживания компании. В случае подъема деловой активности, сотрудников можно принять снова. При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчить их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Эта мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Увольнение требует:

  • соблюдения трудового законодательства;

  • четких, максимально объективных критериев отбора;

  • привязки к рабочим местам;

  • минимизации затрат;

  • открытости;

  • информирования;

  • компенсаций;

  • помощи в трудоустройстве.

Каковы же основные причины высвобождения?

1. Сокращение персонала.

Это наиболее дорогостоящая форма увольнения. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутренних. Например, падение спроса, технический прогресс, сокращающий затраты труда.

2. Несоответствие квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих места.

Это может происходить из-за:

ошибок при отборе персонала;

изменений требований к должности, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться;

изменений производительности труда самих работников ( с возрастом или болезнью).

В обиходе высвобождение персонала отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно. У предприятий существует целый ряд других возможностей прореагировать на излишнюю численность.

2. Варианты высвобождения персонала

Основными вариантами высвобождения персонала являются следующие.

1. Прекращение найма

Численность сотрудников повышается только за счет приема на работу. Поэтому первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются.

Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т.к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены.

От сотрудников при этом фирма требует большей гибкости: инертность отдельных сотрудников в вопросе перемены места жительства не должна приводить к тому, чтобы возникла излишняя численность сотрудников на одном и их нехватка на другом предприятии концерна.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

2. Перемещения

Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо:

  • согласие работника на перевод;

  • наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом рабочем месте.

Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками.

Такой перевод на качественно более низкий уровень рабочего места может быть воспринят как «подачка» в первую очередь пожилыми сотрудниками.

3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня

Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня. При этом возможны следующие варианты:

  • отмена (сокращение) сверхурочных ( в периоды сокращения численности нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает);

  • введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Это возможно лишь в том случае, если введение сокращенного рабочего дня допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности.

Опыт показывает, что удельная производительность труда сотрудника в течение половины дня выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Недостатком этого метода является снижение заработка сотрудника. Поэтому соглашаются на неполный день только те, у кого муж (жена) также имеет работу.

4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами

Любое крупное предприятие пользуется услугами сторонних фирм. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное «ноу-хау» и предприятие не теряло ценного опыта.

Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам предприятия. В данной связи говорят о том, что предприятие может «дышать», изменяя степень привлечения сторонних организаций.

5. Введение укороченной рабочей недели

Профсоюзы в ряде западноевропейских стран выдвинули аргумент, что сокращение недельного рабочего времени создаст новые рабочие места и снизит число безработных. Например, в Германии в последние 5 лет рабочая неделя снизилась с 40 часов до 37,5 часов (на основе тарифного соглашения).

Сокращение рабочего времени - «мотор» рационализации. Так, 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме («уплотнение» рабочего времени).

6. Отдельные мероприятия по сокращению персонала

Сокращение численности персонала желательно проводить «мирным путем» на основе взаимного согласия. Организация может стимулировать добровольный уход путем :

  • денежных компенсаций;

  • досрочного выхода на пенсию;

  • метода «аутплэйсмент».

Денежные компенсации могут быть предложены всем сотрудникам или только тем, чьи рабочие места подлежат сокращению. В Германии такие компенсации составляют 7-10 месячных зарплат квалифицированного рабочего ( в зависимости от возраста и стажа работника и полностью освобождается от налогообложения). Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается).

Недостатками метода денежных компенсаций являются следующие:

те сотрудники, которые и без того собирались уходить с предприятия, получат компенсацию в качестве приятного дополнительного подарка;

могут уйти высокопроизводительные работники, которых фирма, наоборот, хотела бы удержать у себя. После этого приходится искать им замену;

сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно менять работу.

Денежная компенсация должна обеспечивать достижение желаемого результата. Исходя из практического опыта, может быть рекомендована следующая формула расчета размера денежной компенсации для стимулирования работников и добровольному уходу с предприятия:

ДК = ( Возраст х Стаж х Месячная ЗП ) : 90

Стимулирование досрочного выхода на пенсию, в частности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

Досрочный выход на пенсию группы сотрудников, возраст которых лежит в интервале от 58 до 63 лет, дает на практике 10-15 % сокращение общей численности персонала. Если за 2 или 3 года до достижения пенсионного возраста работники становятся безработными, то им вместо пособия по безработице государство досрочно выплачивает пенсию. Но такой метод имеет лишь однократное действие.

Метод «аутплэйсмент» означает, что организация активно старается эмоционально облегчить конкретному сотруднику процесс разрыва с ней и помочь ему в поиске нового рабочего места, устанавливая прямые контакты с возможными новыми работодателями. На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года.

Увольнение отдельных сотрудников в некоторых бесспорных ситуациях:

  • неудовлетворительное выполнение работы, постоянный отказ и неудача при установлении обязанностей и предписанных стандартов по работе. Например, длительное отсутствие, опоздания, постоянный отказ и неблагоприятное отношение к компании, руководителю или коллегам по службе;

  • дурное поведение, т.е. обдуманное и преднамеренное нарушение правил: кража, хулиганство, неподчинение (прямое игнорирование указаний руководителя или отказ им подчиняться, неповиновение правилам, инструкциям и процедурам, презрительная демонстрация неуважения, участие в мероприятиях, направленных на подрыв авторитета руководителя;

  • ликвидация выполняемой работы;

  • изменение требований к работе, когда характер работы был изменен, и выявилась несостоятельность служащего для выполнения порученной работы.

Балласт обычно составляет 1-2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе. Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), дополнительные расходы. Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

7. Массовые увольнения

В России считается увольнение массовым, если увольняется 30 и более человек. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть толькопоследним средством, т.к. потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу саму экономическую базу существования его семьи.

Массовым увольнениям нельзя воспрепятствовать, их невозможно юридически запретить. Однако руководство должно:

  • объяснить причины представленных сокращений;

  • обосновать масштабы сокращения;

  • представить календарный график сокращения;

  • разработать критерии отбора при увольнении.

Перед увольнением должны быть известны работникам критерии увольнения. Например, в Германии от увольнения может спасти число баллов не меньше 17 (см. табл. 36).

Таблица 36

Критерии отбора при увольнении

КритерииБаллы
1. Возраст:
  • До 40 лет
  • 41-47
  • 48-55
  • 55 лет и старше

 



11 
8

Стаж работы на предприятии:
  • До 2-х лет
  • От 2 до 5
  • Начиная с 6 лет, за каждые 2 года работы

 



1

Обязанность содержать членов семьи:
  • Неработающая супруга
  • За каждого ребенка

 

1
1

4. Плохое состояние здоровья

2

5. Ограниченные возможности найти работу

2

Днем увольнения считается последний день работы по КЗоТ. При массовом увольнении готовятся следующие документы:

  • за 3 месяца до высвобождения готовится приказ менеджером по персоналу о массовом высвобождении, в котором указывается количество сокращаемых единиц с последующей расшифровкой, дата проведения собраний трудовых коллективов по подразделениям в сроки до 3-х недель со дня издания приказа с оформление протокола собрания, распоряжение подразделению подготовить приказ с поименным указанием подлежащих высвобождению сотрудников не менее чем за 2 месяца до высвобождения, распоряжение о сообщении в местную Службу занятости о предстоящем массовом высвобождении, назначение конфликтной комиссии с указанием режима ее работы, назначение ответственного за исполнение приказа;

  • приказ о сокращении сотрудников (не менее чем за 2 месяца до увольнения), в котором указывается перечень должностей, фамилии сотрудников, подлежащих сокращению, сообщение управляющего по персоналу в местную службу занятости. Сотрудникам вручаются персональные уведомления о высвобождении с предложениями вакантных мест (если есть), а рассмотрение претензий увольняемых производится на заседании профкома. Назначается также ответственный за контроль исполнения.

Кто имеет преимущественное право при сокращении?

Согласно статье 34 КЗоТ преимущественным правом при сокращении могут воспользоваться следующие категории работников:

1) имеющие двух и более иждивенцев;

2) при отсутствии в семье других лиц с самостоятельным заработком;

3) имеющие длительный непрерывный стаж на данном предприятии;

4) получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание;

5) повышающие свою квалификацию без отрыва от производства в высших или средних специальных учебных заведениях;

6) жены (мужья) военнослужащих, граждане, уволенные с военной службы;

7) беременные женщины и женщины, имеющие детей.

Существуют также ограничения при увольнении сотрудников моложе 18 лет и призывников в год призыва на действительную военную службу.

Выходное пособие выплачивается в день увольнения в размере среднего месячного заработка.

3. Политика высвобождения, ориентированная на баланс интересов

Увольнения сопряжены с тяжелыми негативными последствиями для работников и, как правило, характеризуются слабо преодолимыми противоречиями интересов, которые ведут к дисфункциональным конфликтам.

Но эти конфликты можно смягчить, ориентируя планирование и проведение сокращения персонала на достижение баланса интересов.

Структурными элементами концепции сокращения персонала являются:

1. Вовлечение сокращения персонала в систему планирования персонала

Стратегическое планирование позволит в значительной мере избежать сокращения персонала, если оно:

  • ориентировано на динамику рынка;

  • основано на долгосрочную политику привлечения и развития персонала;

  • имеет достаточно долгий «буферный» запас времени для осуществления заблаговременных компенсационных мер так, чтобы жесткие меры сокращения персонала стали впоследствии излишними.

2. Заблаговременная разработка (на случай неизбежных увольнений) критериев отбора для принятия решений об увольнениях

Уместно привести некоторые практические рекомендации как увольнять работников.

  1. Не уведомляйте людей об увольнении из-за отсутствия работы в четверг или пятницу или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Будьте деликатными и не увольняйте человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме.

  2. Не разрешайте сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии руководителя по кадровым вопросам или его заместителя.

  3. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщите причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения фирмы. Никогда не унижайте человека, независимо от причины увольнения.

  4. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы. Возможные реакции содержатся в табл. 37.

  5. Соблюдайте требования трудового законодательства.

Таблица 37

Поведенческая реакция на увольнение
и предлагаемый ответ

Враждебность и раздражениеОборона и переговорыФормальный и процедурный процессСтоикКрик/рыдания
Обида Раздражение Разочарование Облегчение
  • Суммируйте, что Вы услышала, приблизительно в таком стиле: «Это звучит, как будто Вы изрядно сердиты по этому поводу».
  • Избегайте гневной конфронтации или оборонительного положения.
  • Оставайтесь объективным; придерживайтесь фактов и давайте служащему полезную информацию.
Вина Страх Неуверенность Неверие
  • Дайте служащему знать, что Вы понимаете, что это трудное время для него, как, впрочем, и для Вас.
  • Не вступайте ни в какие переговоры.
  • Предложите обрести уверенность в отношении будущего и соедините это с процессом консультации.
Мстительность Подавление Контролирование
  • Позвольте служащему свободно задавать любые вопросы, которые так или иначе касаются его случая.
  • Попытайтесь избежать обсуждения спорных вопросов и обсуждения «политических» мотиваций.
  • Сохраняйте формальный тон. Это - хороший путь войти в роль советника по карьере, которую Вы будете играть.
Шок Неверие Оцепенение
  • Сообщите служащему, что Вы понимаете его шоковое состояние и скажите, что детали можно обсудить позже, если служащий того хочет.
  • Спросите, есть ли какие-либо определенные вопросы на данный момент.
  • Если нет, сообщите служащему о советнике по карьере и сделайте представление.
Расстройство Огорчение Волнение
  • Позвольте человеку выплакаться, если ему это необходимо. Осторожно предложите ему платок.
  • Избегайте пустых комментариев типа «Что Вы плачете, это не так важно».
  • Когда человек успокоится, надавите на факты и объясните возможности консультаций
http://kurs.ido.tpu.ru/




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 14
Гостей: 14
Пользователей: 0