МГИМО, антикризисное управление (кейсы 5-9)
Узнать стоимость этой работы
08.12.2017, 11:25

5. Кейс   Реструктуризация компании КЗСО

Предприятие до реструктуризации

"Киевский завод сантехнического оборудования" (КЗСО) был образован как составная часть государственного кооперативного объединения "Киевспецстрой" (КСС), которое отвечало за монтажные услуги в секторе общественного жилищного строительства. Открытая акционерная компания КЗСО была образована в июле 1994 года после вычленения из КСС. Акционерный капитал распределен между работниками (40%), трастовыми компаниями и инвестиционными фондами (25%), фондом государственного имущества (10%), частными акционерами (3%) и сертификатным аукционом (22%).

КЗСО производит полуфабрикаты. Его продукция не продается населению, а предназначена для монтажа в новостройках, и в этой мере позиционирована на середину бизнес-потока. У компании три основных производственных линии:

· сборка труб и элементов для водопроводно-канализационных сетей домов (напорные, канализационные и тепловые системы). Изготовление арматуры и специальных частей для водопровода;

· вентиляционная арматура (трубы и шунты) и нагревательные приборы (бойлеры, трубы, теплообменники и конвекторы);

· защитные двери.

Установка продукции в строящихся зданиях в основном выполняется КСС. Компания изготавливала другую металлическую арматуру в качестве дополнения в профильной деятельности, например, перила, прутья, сельскохозяйственные инструменты, а также другие изделия по специальным заказам. Основные поставки для производства (трубы, клапаны, чугунные детали) закупаются в Украине. На начало 1996 года в компании работало 530 человек. За последние годы производства были обычным явлением в рассматриваемый период.

Диагноз, поставленный консультантами

Характеристика рынка

Строительный сектор в Киеве в результате общего и глубокого экономического кризиса показывал тенденцию к упадку. На самом деле местный рынок отражал хронические проблемы с жильем. На 1996 год ожидался небольшой рост, в основном за счет частной инициативы. По сообщениям Министерства статистики общее жилищное строительство в Украине в 1995 году было менее половины от уровня 19899 года.

Наличный рынок строительства жилья был поделен между двумя группами операторов:

· государственный сектор, которому по официальной статистике принадлежало 70% - 80% рынка, а лидировала на нем государственная холдинговая компания "КиевГорСтрой".

· частным предприятиям принадлежала оставшаяся доля (20% - 30%) с преобладанием совместных предприятий. Размер этого сектора, вероятно, был недооценен из-за не декларированного частного строительства.

Место компании на рынке

КЗСО занимал доминирующую позицию на киевском рынке жилищного строительства, так как предприятие было основным поставщиком сборной и готовой водопроводной, отопительной и вентиляционной арматуры для этой отрасли в Киеве (70% доли рынка). Но не существовало никаких реальных экономических, коммерческих или технических барьеров, которые предупредили бы выход новых конкурентов на этот рынок.

Рынок ориентирован на применение новых материалов. Рост спроса на изолирующие и энергосберегающие материалы, связанный с потребностью клиентов в комфорте и качестве, создает новые возможности для деловой деятельности КЗСО.

Около 85% продукции направляется в сектор жилищного строительства в Киеве. Потребности общественного сектора (КСС) остаются большими для водопровода и отопления (85%), в то время как спрос частного сектора растет на другие виды деятельности КЗСО (вентиляция, 49% и защитные двери, 40%).

Продажи

В 1995 году продажи КЗСО составили 50% от уровня 1992 года (в 1992 году центральное планирование потеряло свое значение). Чтобы компенсировать это падение продаж, компания внедрила новый вид продукции – защитные двери. На этот род деятельности в 1995 году приходилось всего 4,7% от продаж. Эта инициатива была положительной, но недостаточной для гарантирования позиции КЗСО на строительном рынке Киева.

В 1995 году не существовало коммерческого отдела; связями с клиентами занимался производственный отдел, имевший слабое представление о возможностях рынка и ожидаемых объемах сбыта. Кроме того, КЗСО приходилось решать проблемы с краткосрочной ликвидностью вследствие постоянных задержек платежей со стороны КСС (в связи с нехваткой денег в государственном секторе) и темпов инфляции, которые влияли на стоимость поставок.

Конкуренты

В результате экономического спада многие компании Киева и Киевской области, специализировавшиеся в других отраслях (промышленность, военное производство или сельское хозяйство), начали оперировать на рынке жилищного строительства, который до недавнего времени был практически заповедником КЗСО.

Сейчас КЗСО конкурирует с пятью другими компаниями, которые предлагают сборные компоненты водопроводных, отопительных и вентиляционных систем для промышленного, сельскохозяйственного и жилищного строительства. Теп не менее, за исключением завода "ОЗОН", проникновение конкурентов на рынок было очень невелико, и руководство КЗСО ожидает еще большего сокращения этого проникновения из-за финансовых и операционных сложностей, которые имеются у этих компаний.

Финансовая ситуация

Финансовая ситуация отражала трудности работы только с одним клиентом:

· оставался высоким уровень запасов на складах, что отражалось на состоянии наличности всего предприятия. В 1994 году кредит поставщиков был выше уровня материально-технических запасов, а теперь компания оказалась под давлением со стороны поставщиков и ей требовалось больше оборотного капитала;

· тем не менее, компания все еще оставалась рентабельной и стабильной, что являлось предпосылкой для проведения мероприятий по реструктуризации или стратегических шагов в кратко- или среднесрочной перспективе. Движение наличных средств в 1995 году позволило предприятию прогнозировать самостоятельные капиталовложения в новую продукцию.

Сильные и слабые стороны КЗСО

Сильные стороны

Слабые стороны

доминирующая позиция (70%) на рынке жилищного строительства Киева

гибкие производственные мощности

развитие производственных процессов в направлении более широкой номенклатуры, с использованием ноу-хау компании

позитивное отношение руководства к переменам

отсутствие каналов распределе-ния продукции

отсутствие коммерческого отдела

наличие высокой зависимости от сектора строительства жилых домов и единственного заказчика – государственной строительной компании ("Киевспецстрой"), задержки платежей, которые приводят к нехватке оборотного

капитала КЗСО

Вопросы к кейсу:

1. Выявите основные причины банкротства киевского завода.

2. Определите проявления этого банкротства.

3. Предложите пути выхода из состояния банкротства данного предприятия.

4. Какие профилактические антикризисные меры были бы уместны для данного предприятия с тем. чтобы оно не оказалось в состоянии банкротства?

 

6. Кейс Петербургские тайны

"Русский дизель" – старейшее машиностроительное предприятие Петербурга, основанное еще в 1862 году Людвигом Нобелем. В первые годы славился он каретами. А к концу столетия русские инженеры выпустили первый отечественный дизель. В 50-е годы на заводе началось серийное производство судовых среднеоборотных дизелей. В наше время "Русский дизель" стал стратегическим предприятием для Военно-Морского флота, для российской атомной энергетики и атомной промышленности.

До 1985 года завод "Русский дизель", а также Специализированное Конструкторское Бюро Дизелестроения (СКБД) входили в состав ПО "Звезда". Одновременно с принятием решения о строительстве во Всеволожском районе Ленинградского дизельного завода (ЛДЗ) было принято решение о создании ПО "Русский дизель", в который вошли завод "Русский дизель", СКБД и ЛДЗ. Потом ПО "Русский дизель" было преобразовано в ГП "Фирма "Русский дизель". Старая производственная площадка, заложенная еще в 1862 году, теперь оказалась прямо в центре Петербурга. Производственные корпуса в основном построены после войны. Стройка во Всеволожске, начатая ударными темпами, превратилась в долгострой. К середине 90-х завод практически встал.

Площадка в Питере требовала капитального ремонта, во Всеволожске не была достроена, а на заводе копились долги: по налогам, по зарплате, за коммунальные услуги и проч. Проведенные государственные проверки показали, что для восстановления платежеспособности необходимо проведение реструктуризации.

В январе 1998 года на "Русский дизель" назначен управляющий Игорь Другов, до этого работавший заместителем гендиректора Санкт-Петербургского регионального вексельного центра.

Основной задачей реструктуризации было сохранение работоспособного имущественного комплекса. Единственной возможностью было введение внешнего управления с наложением моратория на требования кредиторов. В связи с ухудшающейся обстановкой собственник имущества в лице ФУДН (б) потребовало от руководства предприятия подать в суд заявление о возбуждении производства по делу о несостоятельности и введении внешнего управления.

27 февраля 1998 года определением арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области дело принято к рассмотрению. 31 марта 1998 года на предприятии было введено внешнее управление на 18 месяцев. Внешним управляющим стал Евгений Гуляев, о назначении которого ходатайствовала ФСДН по согласованию с другими кредиторами. Крупнейшим кредитором ГП было государство, которое в начале 90-х гг. предоставило бюджетные кредиты для строительства завода во Всеволожске.

Для выведения предприятия из кризиса было решено сконцентрировать все производство дизелей на одной площадке во Всеволожске. План внешнего управления включал в себя мероприятия по созданию промышленных предприятий на базе "Русского дизеля" по производству дизелей и автомобилестроительного производства (совместно с Фордом), реализацию оборудования, использование которого не предусмотрено в создаваемых предприятиях, реализацию объектов недвижимости в центре города.

В октябре 1999 года в соответствии с планом внешнего управления было создано ОАО "Русский дизель", в которое были внесены в качестве уставного капитала производственные фонды, действующее оборудование и административные здания нового дизельного завода во Всеволожском районе, ранее принадлежавшие ГП.

В рамках внешнего управления часть предприятия во Всеволожске была продана компании "Форд-Всеволожск". Реализация плана показала, что продажа части имущества и проведение мероприятий, направленных на снижение производственных и иных затрат в условиях общего финансового кризиса, не позволяют восстановить предприятие.

21 декабря 1999 года Решением Арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области предприятие признано банкротом, введено конкурсное производство сроком на 12 месяцев, конкурсным управляющим назначен Михаил Гончаров. Была сформирована конкурсная масса, состоящая из пакета акций ОАО "Русский дизель", старых производственных фондов, излишков недвижимого имущества и оборудования. В результате реализации конкурсной массы шли расчеты с кредиторами. Определением суда от 23 января 2000 года срок конкурсного производства был продлен на 6 месяцев.

Несколько объектов социальной сферы были переданы муниципальным образованиям. Кроме того, два здания: "Дом купца Лебедева" и "Дом Нобеля", имеющие историческую и культурную ценность, по решению комитета кредиторов были исключены из конкурсной массы и безвозмездно переданы в федеральную собственность.

При учреждении ОАО "Русский дизель" ГП принадлежал 51% акций, а 49% акций досталось швейцарской компании "Sphynx". В 2000-2001 гг. было проведено пять открытых торгов по продаже пакета акций ГП "Русский дизель". Все они сорвались из-за отсутствия заявок. Пакет удалось продать только в июле 2001 года, когда его цена упала почти в 10 раз – со 120 млн. до 10 млн. руб.

В результате предприятие расплатилось с кредиторами первой и второй очереди. Должников третьей очереди у завода не было, а с кредиторами четвертой очереди, то есть бюджетом, расплатилось примерно на четверть, что составило в денежном выражении 35 миллионов рублей. На остальное, так же как и на погашение долгов перед кредиторами пятой очереди, не хватило конкурсной массы.

Определением Арбитражного суда от 07 августа 2001 года конкурсное производство завершено.

С начала введения процедуры конкурсного производства основной задачей предприятия было максимально снизить социальную напряженность. И одним из первых действий было то, что , в нарушение действующего законодательства, предприятие начало выплату со второй очереди: как только у нас стали появляться какие-то деньги, предприятие направило их на погашение долгов по зарплате и на выплату выходных пособий по увольнению. И это позволило практически избежать конфликтов при увольнении сотен людей. Дольше наступил черед первой очереди. По первой очереди руководство рассматривало два варианта. Один вариант – тот, по которому, как правило, идут на конкурсном производстве и который более удобен для конкурсного управляющего, т.е. все деньги перечисляются в некоторый фонд, который уже сам потом разбирается с выплатой пенсий и т.д. Однако был выбран второй вариант, поскольку предприятие посчитало, что несет ответственность за тех людей, которые работали на заводе, которые получали увечья и т.д. Поэтому предприятие потратило немного больше времени и усилий, но сделали так, что всем людям персонально выплатили деньги из кассы. Не стали привлекать фонды, просто насчитали, что положено им по соответствующим методикам.

Другой вопрос, тоже социального плана и тоже связанный с нарушением действующего законодательства: когда-то начали строить дом и так и не достроили, т.е. были возведены только стены. Строился он не как жилой дом, а как административное здание, и на балансе "Русского дизеля" был оформлен как "незавершенка". На момент начала конкурсного производства в доме жили работники, которым дом был обещан администрацией. Эти люди вселились и сами достраивали дом, вставляли окна, двери. А этот дом даже не существовал, на бумаге его не было. Тогда предприятие предложило отдать его местным властям. Однако местные власти не согласились, сославшись на то, что дом нежилой и его юридически не существует. Парадокс: люди живут, а дом нежилой. Тогда завод пытался оформить его жилым, днако по имеющимся бумагам его никак нельзя было оформить. По бумагам один фундамент числится. Продать его тоже нельзя, людей же на улицу не выбросишь. Долго искали решение и нашли. Собрали всех жильцов дома и продали им то, что было на балансе, грубо говоря, за один доллар. Смысл был такой: завод передал им права, вы теперь этим владеете, дальше будете сами разбираться. Самое интересное, что кто-то написал в прокуратуру, и прокуратура пыталась это вменить заводу в вину, поскольку здесь существует некоторое нарушение законодательства, но, руководство завода считалао, что с точки зрения здравого смысла, не могло же оно способствовать выбрасыванию людей на улицу только из-за несовершенства нашего законодательства. Ну и имело из-за этого некоторые неприятности. Но, тем не менее, люди организовали что-то вроде кондоминиума и борются за свои права. Эти жильцы вкладывали личные деньги, достраивали что-то, и подходить к этому формально было бы, как считает руководство завода, по меньшей мере, некорректно.

Стратегические решения

Был сформирован Комитет кредиторов, в котором практически не было разногласий и который выдерживал общую стратегическую линию всей процедуры. Ситуация была такая: большинство членов комитета были представителями ФСФО. С одной стороны, казалось, что это неудобно для арбитражного управляющего – дополнительный контроль – но на деле это оказалось конструктивным сотрудничеством. Как правило, заводу указывали на ошибки, и это была по-настоящему ценная подсказка. А где нужна была поддержка, то получали соответствующее решение. Фактически удалось в рамках одного государственного органа аккумулировать те долги, которые были в разное время созданы "Русским дизелем" перед государством. Не только налоги, внебюджетные фонды, но и те кредиты, которые были выданы государством.

Практика в ряде случаев такова, что только ленивые не стараются использовать правоохранительные органы в банкротных процедурах для решения каких-то своих вопросов. Грубо говоря, кто с кем «парится» и определяет рычаги воздействия, отмечает управляющий Михаил Гончаров, тот по этим путям и начинает идти. Он приводит показательный пример для деятельности предприятия «Русский дизель»: « Дело касается одного объекта, который был продан еще на этапе внешнего управления некоей фирме. Небольшой объект, принадлежащий "Русскому дизелю". На этапе конкурсного производства выяснилось, что эта фирма не хочет платить по этому договору. Месяц, два проходит, полгода, мы пишем письма: давайте платить или расторгать договор. Никто не платит, мы расторгаем договор. Прибегает руководитель: что расторгли? Мы говорим: ну как же? Вы же не платите. А он (повторяю дословно): "мне мои юристы сказали, что платить не надо, все равно это будет твое." Ну и иди тогда к своим юристам, с ними разговаривай. Далее выставляем на торги этот дом, продаем другой фирме. Другая фирма покупает, вернее, объявляется покупателем. Мы начинаем длительные судебные процессы по выселению арендаторов – фирм, аффилированных с первым покупателем. В результате мы получаем жалобу в прокуратуру, в РУБОП, в УБЭП, где на нас заводятся дела. И самое интересное – мы получаем депутатский запрос из комитета по безопасности, где пишется, что на "Русском дизеле" все разворовывается, все плохо. А цена вопроса относительно небольшая и достаточно меркантильная – одного жулика начали прижимать. В результате мы имеем всякие прокурорские проверки, несколько поручений Правительства разобраться с Русским дизелем, пишут справки ФСФО, Минэкономики, т.е. складывается интересная ситуация: из-за какого-то мелкого жулика начинает работать вся государственная машина. Это показательно. Результат мы получили такой: выиграли все суды по этому делу. И когда наши оппоненты поняли, что у них никаких ресурсов уже нет: ни депутатские запросы, ни поручения Правительства, ни правоохранительные наезды не срабатывают, они были вынуждены купить это здание немного на других условиях, потому что мы к тому времени уже проводили торги, цена на него повысилась. В результате конфликт был улажен: они получили, что хотели, а мы вынудили их заплатить. Хотя, конечно, все это не очень комфортно. Но, повторяю, я привел этот пример, потому что все сплошь и рядом происходит именно так.»

Основным спорным активом Русского дизеля был пакет акций, который удалось продать не с первого раза

Было несколько вариантов действий по этому пакету акций «Русского дизеля», но предприятие пошло по пути открытых торгов. Это, наверное, был единственно правильный путь, потому что любая прямая продажа по любой цене наверняка привела бы к конфликтам. Торги начали проводить где-то в сентябре 2000 года, а продали акции в мае 2001 года, т.е. при завершении конкурсного производства. Провели порядка пяти открытых торгов, и ни на одном из них не было ни одной конфликтной ситуации по отклонению заявки. Основной момент, связанный с акциями, – это взаимоотношения с таможней. ГП  "Русский дизель" владел первоначально при создании общества контрольным пакетом, т.е. 51%. Когда стали готовить к продаже этот пакет, выяснилась очень интересная вещь: оказалось, что примерно 16% из 51% по-настоящему не оплачены, т.е. оборудование, которое было внесено в Уставной капитал общества, не было растаможено, т.е. по закону его вносить было нельзя. И таможня начала его арестовывать. В результате некоторое время ушло на урегулирование споров с таможней, которые закончились тем, что из этих 16% завод отстоял около 12% .На эту сумму акции были признаны законными, но на 4% оборудование потеряли. В результате вместо контрольного пакета в 51% оказался неконтрольный – в 46%. Одно дело продавать контрольный пакет, и другое – большой, но неконтрольный.

В пользу федеральной собственности были переданы два памятника исторического и культурного значения

На балансе ГП были два здания – памятники федерального значения "Дом купца Лебедева" и "Дом Нобеля". Вокруг них все время тоже роилось много заинтерессованых лиц, желающих их купить: начиная с коммерсантов типа "Бекара", которые заинтересованы в организации бизнес-центров, до всевозможных российско-шведских и иных объединений, которые хотели забрать дом Нобеля. И, фактически, завод оказался перед дилеммой: что с этим делать. С одной стороны, если идти строго по закону, необходимо было выставлять эти здания на торги как имущество, ограниченное в обороте. При этом имущество, ограниченное в обороте, очень сложно продать, потому что не очень ясно, кто сможет быть покупателем (государство или госпредприятия). Тем не менее, заводом было объявлено о своем намерении и он вступил в дискуссию с местным питерским КУГИ. В конечном счете КУГИ занял следующую позицию: да, конечно, скорей всего завод прав (то есть юридически они не смогли доказать, что завод не имеет права продавать), но ни в коем случае нельзя создавать прецедент. На самом деле, понимая, что вырученные деньги пошли бы на погашение четвертой очереди, то есть государству, а это перекладывание из одного кармана в другой, и учитывая очень активную позицию местных властей, руководство завода решило пойти им на встречу. И в результате пустились опять если не на нарушения, то на нестандартную трактовку законов. То есть завод вынес этот вопрос на заседание Комитета кредиторов, который принял решение передать объекты КУГИ. Но самое интересное получилось дальше. Когда завод согласился отдать здания и заявил им, -- принимайте поскорее. Но тут оказалось, что они не умеют это принимать. Судебным решением зафиксировано, что они обязаны принять, и они несут теперь ответственность. Вопрос о том, кто должен принять эти здания и что с ними делать, КУГИ так и не решил. Это тоже один из парадоксов сегодняшней ситуации.

Отношения с Арбитражным судом

В целом отношения завода с Арбитражном судом складывались нормально.

Суд являл собой удивительное сочетание профессиональности и интеллигентности, что достаточно редкое явление. К сожалению, во многих регионах арбитражные суды ведут себя некорректно, грубо, принимают неадекватные решения, пляшут под дудку местных властей и т.п. Санкт-Петербург же оставляет вполне приятное впечатление, по-видимому, в силу культурных традиций.

Общая характеристика банкротства "Русского дизеля"

Здесь реализована схема так называемого "эффективного рентабельного банкротства". Этот термин ввел управляющий завода Михаил Гончаров, и сейчас он достаточно часто используется. Смысл в том, что банкротные процедуры должны быть направлены на то, чтобы сохранить основной бизнес предприятия-должника. И на "Русском дизеле" это проявилось наглядно, т.е. сначала была санация, потом наблюдение, потом внешнее управление. На этапе внешнего управления появились новые бизнесы, и на конкурсном производстве они перешли к эффективным собственникам. В результате мы имеем два работающих предприятия, созданные на базе "Русского дизеля". Это ОАО "Русский дизель" во Всеволожске, который сегодня работает и имеет определенную перспективу, несмотря на виртуальные РКовские акции : "делать алюминий, не делать....". Второе производство – автомобильное ("Форд"). И, в принципе, еще один результат в том, что вредное производство вынесено из центра города.

(Из интервью управляющего завода «русский дизель» Михаила Гончарова)

Вопросы к кейсу:

· Что привело завод «Русский дизель» к банкротству?

· Как осуществлялась процедура конкурсного производства?

· Как осуществлялась продажа завода новым владельцам?

· Какие проблемы стояли в процессе арбитражного разбирательства?

· Насколько, на Ваш взгляд, были соблюдены правовые нормы процедуры банкротства?

· Как руководство завода соблюдало интересы своих работников?

 

7. Кейс Антикризисное управление в компании US AIRWAYS

Американская компания US Airways стала очередной жертвой кризиса мировых авиаперевозок, разразившегося после терактов 11 сентября 2001 года. Ей, как и многим другим авиакомпаниям, предстояло потратить значительную сумму на введение новых мер безопасности. В то же время, спрос на билеты продолжал падать.

Такая ситуация вынудила представителей американской национальной авиакомпании US Airways разработать план спасения фирмы, пострадавшей от мирового кризиса авиаперевозок.

Причины кризиса

Признаки рецессии в мировой гражданской авиации наметились задолго до сентябрьской трагедии в США, которая лишь ускорила этот процесс. Экономическое развитие носит циклический характер, и авиация не является исключением. После пика производства самолетов в 1998-1999 годах авиастроительные компании планировали снижение объемов.

Еще до событий 11 сентября как в индустрии авиаперевозок как США, так и Европы существовали немалые излишние мощности. Причем - на фоне общего ослабления конъюнктуры на рынке пассажирских авиаперевозок. Так что обанкротившихся европейских авиакомпаний резкое сокращение количества пассажиров после 11 сентября стало просто той каплей, которая переполнила чашу.

То есть уже существовавший в отрасли структурный кризис и резкий отток пассажиров после трагедии 11 сентября и привели к тому, что эти компании были вынуждены покинуть рынок.

Проявление кризиса

После терактов 11 сентября в Нью-Йорке US Airways не удалось справиться с кризисом авиаперевозок. Выросшие в 2004 году цены на нефть и отказ профсоюзов US Airways пойти на сокращение фонда заработной платы привели авиакомпанию к повторному банкротству. Эксперты считают, что это для US Airways станет фатальным и авиакомпанию ждет ликвидация.

Получив статус банкрота, компания сможет избежать нападок кредиторов, требующих выплатить все долги. Заявить о банкротстве US Airways вынудили высокие цены на нефть, которые в свою очередь увеличили стоимость авиакеросина. Протянуть руку помощи US Airways оказался не готов даже собственный акционер компании - пенсионный фонд Retirement Systems of Alabama. Акционеры считают, что для начала руководству авиакомпании необходимо договориться с профсоюзами о сокращении фонда заработной платы на 800 млн. долларов. Однако в ходе переговоров стало ясно, что профсоюзы не пойдут на уступки.

Банкротство US Airways станет вторым в истории компании. Первое произошло в 2002 году, когда до банкротства авиаперевозчика довели теракты 11 сентября в Нью-Йорке, вспышка атипичной пневмонии в Юго-Восточной Азии и разразившаяся война в Ираке.

US Airways особенно сильно пострадала от последствий терактов, так как большинство ее рейсов осуществляется именно из аэропортов Восточного побережья США.

А война в Ираке вызвала новое сокращение пассажирских перевозок, обострилась конкуренция с «дешевыми» авиакомпаниями, резко выросли цены на топливо.

Пути выхода из кризиса

В 2002 году, несмотря на процедуру банкротства, авиакомпании удалось выйти из кризиса. На реструктуризацию компании пошли 900 млн. долларов государственного кредита, а также деньги, сэкономленные на сокращении зарплат сотрудникам. Компания также получила 500 млн. долларов на поддержание текущей деятельности и реорганизацию бизнеса, а также инвестиции на 200 млн. долларов. При этом финансовые потери US Airways, седьмой по величине авиакомпании страны, составили в 2001 году 2,1 млрд. долларов США.Банкротство компании US Airways не означает ее краха.

Получив защиту от кредиторов, президент компании Дэвид Сигел отправил в бессрочный отпуск около пяти тысяч сотрудников. Из 49 тысяч человек, работавших в авиакомпании до терактов 11 сентября, на своих местах осталось 35 тысяч сотрудников. «Отпускники» перешли в разряд уволенных. На сокращениях персонала Дэвид Сигел останавливаться не стал. Следующим ходом стало уменьшение зарплатного фонда сотрудников на 1 млрд. долларов. Антикризисные меры Дэвида Сигела помогли US Airways год назад завершить процедуру банкротства и вернуться к работе.

US Airways оказалась единственной компанией, успешно завершившей процедуру банкротства и вернувшейся к нормальной работе, сократив затраты на 1,9 млрд. долл. в год и получив новое финансирование на 1,24 млрд. долл. - правительственный заем на сумму 1 млрд. долларов, а также инвестиции на сумму 240 млн. долларов от государственного пенсионного фонда Retirement Systems of Alabama, который, таким образом, превратился в крупнейшего акционера компании.

Оказавшись вновь в кризисной ситуации, US Airways собиралась подать иск по статье 7 федерального законодательства: ликвидация по причине невозможности привлечь дополнительные инвестиции. Но в последний момент в компании решили, что статья 11 - о банкротстве - станет наиболее подходящей. Главные акционеры авиакомпании - Retirement Systems - даже надеются, что банкротство может спасти US Airways от ликвидации.

Таким образом, учитывается тот факт, что американское законодательство о банкротствах предусматривает, что компания, подавшая соответствующий иск, получает защиту от требований кредиторов на время реализации плана по оздоровлению бизнеса. И если компании удастся принять экстренные меры, то процедура ликвидации не коснется US Airways.

Вопросы к кейсу:

· Можете ли Вы дополнить перечень причин, вызвавших кризис компании US Airways?

· Какие еще авиакомпании, находящиеся в настоящее время в состоянии кризиса, Вам известны? Дайте характеристику их кризисного положения. Чем оно вызвано ?

· Какие меры по выведению авиакомпании US Airways Вы могли бы предложить?

 

8. Кейс Кризис Levi Strauss & Co

Спад на европейском рынке джинсовой одежды, наметившийся в последние годы, был обусловлен, обострившейся конкуренцией - наряду с развитием «исторических» брендов, появились демократичные джинсовые линии и стали активно продвигаться практически всеми премиумными дизайнерскими марками. В компании Levi Strauss & Co стали строить новую стратегию укрепления своих позиций - как наиболее продаваемый джинсовый бренд в мире.

Компания Levi Strauss & Со была создана в 1853 году иммигрантом из Баварии Леви Страуссом. Через 20 лет он запатентовал технологию пропитки, которая делала хлопковую ткань гораздо более прочной, превращая ее в деним (джинсовая ткань). С тех пор, по оценкам Levi Strauss & Со, компания продала во всем мире 3,5 млрд. пар своих знаменитых джинсов.

Levi's сегодня занимает первое место среди брендов джинсовой одежды в нескольких европейских странах: компания возглавляет этот перечень как в мужской, так и в женской джинсовой одежде во Франции и Италии, а на рынках Германии, Испании и Великобритании компания среди первых в мужской джинсовой одежде. Впервые за пять лет Levi Strauss & Co удалось увеличить свою долю среди покупателей-мужчин в возрасте от 11 до 24 лет, и впервые за восемь лет доля в премиумном сегменте женской джинсовой одежды остается стабильной.

В конце 1990-х годов джинсовый рынок испытывал глубокий спад.

Причиной тому были:

• высокий уровень конкуренции, который был обусловлен не только развитием джинсовой темы в дизайнерских брендах, но и запуском узкосегментированных, нишевых джинсовых брендов -для экстремальных видов спорта или в спокойном городском стиле;

• конкурентами автоматически становились все компании -производители потребительских товаров, ориентированных на возрастную аудиторию 15 - 25 лет;

С другой стороны, высокая конкуренция в сегменте джинсовой одежды служила индикатором того, что джинсы в моде, что было положительным моментом. У Levi Strauss & Со было большое преимущество по сравнению с конкурентами, ведь весь мир до сих пор воспринимает Levi's как авторитетный, оригинальный джинсовый бренд.

Однако жесточайшая конкуренция на рынке одежды привела к финансовым затруднениям в компании. Пик доходов Levi Strauss & Со был отмечен в 1996 году, когда они составили 7,1 млрд. долларов. В течение последующих 8 лет ее прибыли неуклонно падали в борьбе с другими производителями до 4,1 млрд. долларов в 2004 году, к примеру, главным конкурентом Levi's является VF Corporation владеющей брендами Lee и Wrangler.

• компания погрязла в долгах, общая сумма которых составляла около 2,2 млрд. долларов . В самый разгар кризиса в Levi's объявил об отставке финансовый директор компании Билл Чиассон;

• был допущен ряд ошибок в выплате налогов за 1998-1999 финансовый год. В связи с этим были выдвинули против компании обвинения в финансовых махинациях.

Кризис заставил компанию экономить на издержках и перенести производство в другие страны с более дешевой рабочей силой, в основном в Азию и Латинскую Америку. Главные фабрики Levi Strauss & Со были закрыты в США в 2002 году - в Блу-Ридже (шт. Джорджия), Сан-Франциско, Пауэлле (шт. Теннесси), а также три предприятия в Техасе. В 2003г. работу потеряли около 2 тыс. человек, занятых производством. В Канаде в марте 2004 года были закрыты 2 предприятия, и сокращены 1180 работников. В общей сложности с 1997 года Levi's закрыла 29 фабрик, уволив около 20 тыс. сотрудников6. В этих условиях руководство компании приняло решение сфокусироваться на маркетинге, а производством джинсовой одежды под знаменитым лейблом займутся сторонние производители по всему миру.

Важно было не только сохранить у потребителей ощущение авторитетности бренда, но и предложить рынку что-то новое, дабы доказать, что компания не остается в прошлом, а уверенно шагает в будущее, определяя его. Таким инновационным шагом стал запуск линии Levi's Engineered Jeans: первые эргономичные джинсы, смоделированные с точки зрения удобства в движении, внесли струю свежести, молодости и инноваций на рынок. Сегодня компания также придерживается философии инноваций, стараясь предлагать рынку новые решения в дизайне и продвижении продуктов.

Сегодня Levi's - это не только джинсы, но и «total look», то есть полный ассортимент повседневной одежды, включающий рубашки, футболки, брюки - наряду с продукцией из традиционного денима.

Все это - реализация новой стратегии поведения на европейском рынке, которую руководство начало внедрять в 2004 - 2005 годах. Эта стратегия развивается в четырех ключевых направлениях: контроль, бренд, логистика и рынок:

• Контроль предполагает введение программ по снижению издержек, контроль за оперативной деятельностью с тем, чтобы сделать бизнес более прибыльным.

• Направление «бренд» подразумевает развитие и репозиционирование ключевого бренда на европейском рынке -бренда Levi's.

• Направление «логистика» означает совершенствование системы поставок.

• Под «рынком» предполагается адаптация общеевропейской бизнес-модели под локальные условия, учитывая специфику каждой отдельной страны.

В условиях быстроменяющейся рыночной ситуации компаниям просто необходимо адаптироваться к условиям рынка, в том числе и за счет изменений в своей структуре. С целью совершенствования логистической системы была введена новая должность - вице-президент по улучшению бизнес-присутствия. В его обязанности входит обеспечение своевременной, быстрой, гибкой и недорогой доставки продукции потребителю. Этот человек отслеживает всю цепочку - от создания дизайна будущего изделия до момента получения продукта потребителем - и выявляет участки, которые могут быть упрощены и улучшены для достижения максимальной эффективности бизнес-процессов.

Руководство стало гораздо больше внимания уделять своевременности поставок и наиболее полному ассортиментному присутствию, а также потребностям отдельных рынков в конкретных продуктах - например, на итальянском и испанском рынках особой популярностью пользуется линия Levi's Engineered Jeans. Анализ ситуации позволяет корректировать локальную стратегию и более точно прогнозировать результат последующих шагов.

В Levi Strauss & Со значительно переработали стратегию продвижения на локальные рынки. В России, например, для этого пришлось поменять саму форму присутствия на рынке - вместо собственного представительства продажами культовых джинсов теперь занимается эксклюзивный дистрибутор, подразделение «Джамилько» компании LVB.

Чтобы сохранить лидерство, компания собирается позиционировать Levi's как премиумный бренд, одновременно отзывая с рынка линию более дешевой джинсовой одежды Levi's 580, которая была представлена около двух лет назад. Стратегия премиумизации подразумевает более инновационный крой, интересные решения в отделке готовых изделий -сегодня это ярко демонстрирует серия Levi's Blue. Репозиционирование ключевого бренда также означает построение более тесных взаимоотношений с клиентом, поэтому Levi Strauss & Со меняет свое поведение на рынке, перестает быть просто производственно-торговой компанией и осваивает философию ритейлера.

Основное внимание сосредоточивается на потребителе и основные усилия затрачиваются на то, чтобы выстроить тесную связь между покупателями и брендами. Достигается это, например, за счет значительных инвестиций в рекламу и маркетинг - расходы на рекламу за последние два года ежегодно растут на 25 - 34%. Помимо этого большое внимание уделяется построению эффективной системы дистрибуции, начиная от оформления магазинов и заканчивая ассортиментом продукции, чтобы покупатель мог составить представление не только о базовых продуктах, но и о новейших разработках фирмы.

Вопросы к кейсу:

· Что привело компанию Levi Strauss & Со к кризисной ситуации?

· Какие основные конкуренты компании Levi Strauss & Со?

· Какую антикризисную стратегию разработало руководство компании?

 

9. Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов

Eastman Kodak Company была создана в 1881 году в США изобретателем и банковским клерком Джорджем Истменом и бизнесменом Генри Стронгом. В 1888 году компания Истмена выпустила на рынок компактный фотоаппарат под маркой Kodak со слоганом "Вы нажимаете кнопку затвора, а мы делаем все остальное". Последующая история компании Kodak - череда революционных изобретений, самое значительное из которых- цветная фотопленка. Сегодня Kodak - транснациональная корпорация с отделениями в 68 странах мира. Три основные направления бизнеса - производство пленки и аналоговой фототехники, цифрового кино- и фотооборудования и медицинского оптического оборудования. Оборот Eastman Kodak Company в 2004 году составил $13,5 млрд.

Причины кризиса:

Внешние

· Мировой "цифровой" бум привел к тому, что цифровыми фотоаппаратами снимают практически все: студенты и офисные клерки, домохозяйки и путешественники.

· конкуренция (невыносимая) со стороны цифровой техники. 75% отснятых снимков во всем мире фотолюбители не распечатывают, а хранят в виде файлов - таковы данные Kodak. И, по мнению большинства участников рынка, рынок фотопленки и дальше будет постоянно уменьшаться. Со временем основная часть оборота будет приходиться на киностудии, которые используют цифровые технологии лишь на стадии постпродакшн, и медицинские предприятия, где пленка используется для рентгеновской съемки.

· Потребители перестали печатать фотографии из-за лени. Они не хотят идти куда-то, когда можно хранить и просматривать фото в компьютере.

внутренние

· В 2000 году все крупные производители пленочных фотоаппаратов и потребительской электроники заявили о планах массового производства "цифры", a Kodak упорно продолжал выпускать пленочную технику и расходные материалы для нее. В итоге с переходом на цифровые технологии компания опоздала, и последствия этого проявились почти сразу же.

Проявления кризиса:

- стремительное падение спроса на плёночные фотоаппараты и. соответственно, на расходные материалы к ним и плёнки;

- резкое снижение клиентов, желающих распечатать плёнки.

- В 2001 году выручка подразделения по работе с потребителями, куда входят все связанные с любительской фотографией направления, уменьшилась на 7%. К 2003 году корпорация зафиксировала снижение прибыли уже на 61% и оказалась на грани банкротства. Корпоративный долг Kodak достиг $3 млрд, рейтинговое агентство Standard & Poor's понизило долгосрочный кредитный рейтинг Kodak до самого низкого инвестиционного уровня. Финансовые аналитики начали сомневаться, что концерн расплатится с долгами.

Последствия кризиса:

· Фотогигант опомнился только осенью 2003 года и объявил, что пересматривает свои стратегические приоритеты в пользу цифровой фотографии. Тогда 70% всех доходов компания получала от реализации фотопленки и пленочного оборудования, и этот показатель было решено к 2006 году сократить до 40% за счет продаж цифровой техники.

· Потеря рыночной доли - топ-менеджеры Kodak признают, что на мировом рынке компании уже никогда не стать лидером

· закрытие заводов и сокращение штатов на 25 тысяч человек, с целью экономии средств- Компании пришлось выплатить налоговым органам 900 млн. долларов (органы финансового контроля США считали, что Кодак существенно завышает расходы на реструктуризацию своего бизнеса и таким образом намеренно сокращает налогооблагаемую базу)

Пути выхода из кризиса:

предпринятые

Kodak укрепляет свои позиции в области бытовой электронной техники. Компания выступила с предложением за $35 млн. выкупить у мелких инвесторов все обыкновенные акции японского производителя цифровых камер Chinon Industries в дополнение к тем. которые на сегодняшний день уже принадлежат Kodak.

В 2004 году компания уволила примерно 15 тысяч своих сотрудников по всему миру, что составляет примерно 20 процентов от общего числа её работников, что обошлось ей в S 1,3-1. 7 млрд. на выплату выходных пособий и ликвидацию активов. По оценкам, к 2007 г. такой шаг позволит компании снизить эксплуатационные затраты на $800 млн. - $1 млрд.

Компания Eastman Kodak Co. заключила соглашение с компанией Bolt, которая, является универсальной коммуникационной платформой для 15 - 24 летних клиентов. Соглашение заключено с целью развития совместных фотоуслуг с использованием программных приложений Kodak для увеличения, печати и хранения изображений. Подкрепленная инфраструктурой Kodak, компания Bolt будет использовать услугу Kodak Picture Ready, интегрированную загрузку изображения, увеличение, хранение и систему доставки для поддержки профильного оборудования своих клиентов. Kodak такж'е будет слу.жить эксклюзивным провайдером цифровой печати. Совместная услуга станет ключевым направлением деятельности Bolt с инструментами обработки цифрового изображения, интегрированными посредством сайта.

От технологически простых решений Kodak перешел к более слоленым и обратил в свою пользу интернет-технологии, развивая сервис онлайн-печати. Два года назад Kodak приобрел американский портал О-photo. основанный в середине 1990-х. Сайт был переименован в Kodak EasyShare Callery. Там фотолюбители могут хранить снимки в электронном виде. Сделав щелчок по любому из снимков, хранящихся на сервере, молено отправить его на печать или заказать в напечатанном виде с доставкой. Этот сервис сейчас доступен в Европе и США. а в России проходит тестовую обкатку.

планируемые

В компании надеются, что ее богатый опыт в области сбыта широкого спектра оборудования для обработки цифровых изображений обеспечит Kodak преимущество перед конкурентами в производстве принтеров и бумаги, а также в предоставлении услуг по онлайновому архивированию изображений, полученных с помощью цифровых фотокамер.

По мнению экспертов, темпы роста рынка цифровых фотоаппаратов существенно снизятся из-за успешного продвижения так называемых камерофонов - мобильников с встроенными фотокамерами. О замедлении роста цифрового фоторынка еще в начале 2005 года предупреждала Японская ассоциация производителей фототехники. Так, если с 2003-го по 2004 год общемировой рынок вырос на 37.7%. то в текущем году -только на 21%

На рынке цифровой фототехники Kodak не обладает никакими преимуществами - не случайно здесь она далеко не всегда оказывается лидером. В России Kodak, по данным дистрибуторов, занимает лишь 5-6% рынка и сильно отстает от лидеров - Canon (25-30%), Olympus (20%). Nikon и Sony (у каждого по 11-13%). Даже топ-менеджеры Kodak признают, что и на мировом рынке компании уже никогда не стать лидером. Единственный шанс для компании - возродить умерший рынок фотопечати. Так, в Kodak считают, что в будущем потребители начнут печатать и с сотовых телефонов, и фотогигант совместно с Nokia и Motorola разработал программное обеспечение для мобильников, которое позволяет обрабатывать снимки на экране телефона и отправлять их на печать по беспроводной связи. Услуга пока непопулярна, поскольку лишь несколько моделей позволяют добиться качественного изображения стандартного формата 10 x15 см.

Kodak намерен поторопить развитие событий. Менеджер по связям с общественностью центрального офиса Kodak Дэвид Касснофф заявил, что в перспективе компания собирается сама выпустить новое цифровое устройство

– гибрид мобильного телефона и полноценной фотокамеры, которая позволит печатать качественные снимки.

Вопросы к кейсу:

· Можно ли успешно работать на рынке печатания фотографий на фотобумаге?

· Какую роль играет научно-технический прогресс в антикризисном управлении?

· Можно ли компании производить один и тот же товар длительное время, игнорируя научно-технический прогресс, и не испытывать кризиса?

· Используя структуру данного кейса, дайте анализ кризисной ситуации компании (зарубежной или отечественной ) по Вашему выбору.



Узнать стоимость этой работы



АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика