СИБИТ, основы организации труда (реферат+кейс)
Узнать стоимость этой работы
15.05.2020, 10:18

Выполнение письменного задания (реферата) 

Реферат должен быть оформлен следующим образом:

− титульный лист с названием темы, фамилией и инициалами автора, указанием номера группы и курса;

− оглавление (план) с указанием глав и разделов, а также с нумерацией страниц;

− цитирования в тексте должны быть подтверждены сносками в списке литературы, который содержит не менее десяти наименований;

− приложения, диаграммы, рисунки, схемы, список литературы помещаются в конце реферата;

− текст в компьютерном наборе должен быть выполнен на странице формата А4, 14 кеглем, через полтора интервала объемом в 12-16 страниц.

Содержание реферата должно включать:

· введение с четко сформулированной целью работы и ее обоснованием; введение должно содержать также и краткий обзор изученной литературы, в котором указывается взятый из того или иного источника материал, кратко анализируются изученные источники, показываются их сильные и слабые стороны; объем введения обычно составляют от одной до двух страниц текста (10 % от общего объема работы); исходя из всего вышеуказанного, введение необходимо писать в последнюю очередь при работе над рефератом;

· основное содержание, разделенное на главы, расположенные и поименованные согласно плану; в них аргументировано и логично раскрывается избранная тема в соответствии с поставленной целью;

· заключение, в котором отражаются теоретическое значение данной проблемы, основные выводы;

· список использованных источников и литературы, электронных ресурсов (не менее десяти наименований с обязательным использованием статей из периодических изданий).

Номер темы для выполнения реферата определяется по таблице:

Первая буква

фамилии студента

№ темы реферата

А

1.

Б

2.

В

3.

Г

4.

Д

5.

Е, Ё

6.

Ж

7.

З

8.

И

9.

К

10.

Л

11.

М

12.

Н

13.

О

14.

П

15.

Р

16.

С

17.

Т

18.

У

19.

Ф

20.

Х

21.

Ц

22.

Ч

23.

Ш

24.

Щ

25.

Э

26.

Ю

27.

Я

28.

ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ РЕФЕРАТОВ

1. Отличие экономического и социологического подходов к изучению труда.

2. Основные этапы развития экономических и социологических знаний в области труда.

3. Изменение характера и содержания труда на протяжении развития общества.

4. Структура формирования трудовых ресурсов.

5. Методы расчета трудовых ресурсов.

6. Трудовой потенциал работника, организации, общества.

7. Персонал организации. Классификация персонала по категориям.

8. Социально-трудовые отношения. Типы социально – трудовых отношений.

9. Качество трудовой жизни.

10. Показатели качества трудовой жизни с позиции работника, организации, общества.

11. Характеристика основных направлений кадровой политики организации.

12. Основные элементы научной организации труда. Оценка эффективности мер НОТ.

13. Производственные бригады. Виды бригад.

14. Понятие рабочего места. Классификация рабочих мест.

15. Требования к организации рабочих мест.

16. Аттестация и рационализация рабочих мест.

17. Виды норм труда.

18. Методы изучения трудового процесса.

19. Условия труда. Факторы, формирующие условия труда.

20. Мероприятия, направленные на оптимизацию режимов труда и отдыха.

21. Этапы и стадии проведения функционально-стоимостного анализа трудовой деятельности.

22. Учет кадров на предприятии: списочный и явочный состав. Среднесписочная численность.

23. Движение кадров. Коэффициент оборота кадров.

24. Текучесть кадров на предприятии: измерение, последствия.

25. Анализ использования рабочего времени.

26. Анализ расходов на оплату труда сотрудников организации.

27. Производительность труда и методы ее измерения.

28. Оценка результативности труда управленческих работников.

 

Интерактивная деятельность (решение кейса)

Номер кейса определяется по первой букве фамилии студента:

№ кейса

1

2

3

Первая буква фамилии студента

А-З

И - С

Т - Я

 

Кейс 1: Система оплаты труда для проектно-строительной организации

Описание ситуации: проектно-строительная организация. Заказчики — государственные структуры (не очень высокоприбыльные заказы, но более стабильная оплата) и коммерческие организации (более прибыльные заказы, но возможны длительные задержки по оплате работ). Некоторые работы (проектные,  по согласованиям) для заказчиков бесплатны, чтобы получить заказы на другие виды работ. Объекты очень разнообразные.

Сейчас все сотрудники получают оклад: два архитектора, два конструктора, два специалиста  по согласованиям.  Заработная  плата   определяется   в основном   исходя из опыта работы и занимаемой должности, а не исходя из эффективности.

Задача: разработать  систему  оплаты  труда  для   архитекторов   и конструкторов по результатам, в зависимости от сложности и объёма разработанной проектной документации, без учёта того, сколько получит организация за каждый разработанный проект.

Разработать систему оплаты труда по результатам (согласование в какой-либо инстанции) для специалистов по согласованиям.

 

Кейс 2: Система мотивации и оптимизации оплаты труда

В результате поглощения старейший российский машиностроительный завод был приобретен новыми собственниками и вошел в состав крупного промышленного холдинга. На предприятие был назначен новый Генеральный директор, которому предстояло в короткие сроки решить целый ряд стратегических задач: обеспечить повышение эффективности операционного бизнеса, навести порядок в области системы управления и учета, повысить прозрачность бизнеса и подготовить предприятие к включению в контур консолидации холдинга перед выходом на IPO.

В качестве одного из первых шагов на пути достижения этих целей Генеральный директор решил заняться снижением затрат на оплату труда персонала. Перед своим Заместителем по кадровой политике он поставил ответственную задачу: подготовить предложение по оптимизации фонда оплаты труда (ФОТ) на всех уровнях: от менеджмента компании до рабочих на производстве.

После тщательной проработки вопроса с привлечением внутренних экспертов компании Заместитель гендиректора по кадрам предложил реализовать следующую программу действий, направленную на снижение ФОТ: Во-первых, все сотрудники предприятия (по согласованию с их непосредственными руководителями) были разделены на несколько иерархических уровней. Во-вторых, был приобретен обзор рынка труда, на основании которого для каждого из уровней был уставлен определенный диапазон должностных окладов. В-третьих, размеры премий, которые получают сотрудники, были строго привязаны к результатам их труда. Оценка результативности каждого сотрудника, включая рабочих, была возложена на их непосредственных руководителей. Предложения Заместителя гендиректора по кадрам сначала обсуждались на Правлении предприятия, а после на Совете Директоров. В обоих случаях предлагаемая программа встретила массу вопросов и возражений, многие менеджеры горячо высказывались против планируемых нововведений, однако Генеральный директор был уверен в необходимости реформ и настоял на утверждении новой системы оплаты труда. (Тем более что на ее разработку было потрачено немало времени, а новые собственники завода требовали финансовых результатов и скорейшего решения поставленных перед Генеральным директором стратегических задач).

Прошло пол года с момента внедрения на предприятии новых методов оплаты труда, и Генеральный директор запросил у своего Заместителя по кадрам отчет о полученных результатах. Данные из отчета стали для него неприятным сюрпризом. За последние 6 месяцев с завода уволилась целая группа ключевых ведущих специалистов и младших менеджеров. Общий психологический климат в коллективе также заметно ухудшился: люди жаловались на несправедливость менеджеров в оценке их результатов и постоянное изменение требований к их работе. Но самым удивительным для Генерального директора стало то, что общие расходы на оплату труда на предприятии за истекшие пол года не только не сократились, но даже незначительно возросли!

Внимательно изучив структуру затрат на персонал, Генеральный директор увидел, что с момента старта проекта она существенно изменилась. Если раньше львиную долю расходов составляли фиксированные выплаты — зарплаты и надбавки, а премия являлась незначительной частью дохода сотрудников, то в результате внедрения новой системы премирования и соотнесения базовых окладов с рынком труда соотношение постоянной и переменной части дохода для большинства категорий персонала изменилось до уровня: 60% — оклад, 40% — премия. Причем премию получали практически все сотрудники предприятия.

Генеральный директор собрал экстренное совещание, на котором потребовал объяснений сложившейся ситуации у службы персонала и руководителей подразделений. На совещании многие менеджеры впрямую признались, что в ходе реформы оплаты труда они сознательно начали завышать сотрудникам премии, чтобы сохранить их доходы на прежнем уровне и не вступать в споры относительно того, кто как работал и сколько получил. Тем самым они стремились удерживать наиболее ценные кадры, что, впрочем, тоже удавалось далеко не всегда. Совещание закончилось взаимными обвинениями менеджеров и специалистов по кадрам и поставило в тупик Генерального директора предприятия.

Задача:

Выскажите свое мнение, в чем состоят причины неуспеха внедрения на  заводе новой системы мотивации. Какую программу оптимизации оплаты труда Вы бы предложили на месте Заместителя гендиректора по кадрам, получив аналогичное поручение? Какие меры можно предпринять в сложившейся ситуации, чтобы получить заметный позитивный эффект в течение ближайших трех месяцев?

 

Кейс 3: Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью.

Основное направление деятельности компании – услуги. Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.

Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 30000 рублей после налогообложения.

В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции.

На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации

Задача:

Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.

Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.

Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?

Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?



Узнать стоимость этой работы



АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика