МУ им. С.Ю. Витте, принятие и исполнение гос. решений (кейс-задания №1-4)
Узнать стоимость этой работы
07.04.2020, 12:07

Выберите вариант в соответствии с первой буквой Вашей фамилии:

Вариант 1 – для студентов (фамилии с А до В)

Вариант 2 – для студентов (фамилии с Г до Ж)

Вариант 3 – для студентов (фамилии с З до Л)

Вариант 4 – для студентов (фамилии с М до П)

Вариант 5 – для студентов (фамилии с Р до Т)

Вариант 6 – для студентов (фамилии с У до Ч)

Вариант 7 – для студентов (фамилии с Ш до Я)

 

Вариант 1

Ситуация 1.

Представьте, что Вы работаете старшим менеджером подразделения продаж в компании. Помимо профессиональных обязанностей по ведению продаж и работы с клиентами Вы отвечаете за передвижение сотрудников внутри компании, сопровождаете все процессы распределения рабочей нагрузки. Сотрудников отдела трое и они работают в различных направлениях: выполняют рутинную и бумажную работу, фиксируют заявки, оформляют счета-фактуры, отгрузку и доставку. По сути, их работа четко регламентирована и хорошо организована, поэтому Вам не нужно постоянно их контролировать и делать промежуточные проверки. Они отчитываются перед вами раз в месяц и подают готовые переработанные данные.

Ваш непосредственный руководитель - заслуженный, честный и добросовестный человек, скоро уходит на пенсию, о чем он не раз говорил. Конечно, его принципы и методы управления коллективом уже не отвечают требованиям современности, но работа идет результативно и нареканий со стороны главы компании в адрес подразделения никогда не было. К тому же он смело полагался на самодостаточных сотрудников, которые обладают хорошими аналитическими способностями.

Один из Ваших подчиненных сотрудников хочет поговорить с Вами по поводу плана своего карьерного развития. Вы подняли личное дело, посмотрели как продвигалась карьера сотрудника в этой компании за последнее время и выяснили, что этот работник обладает очень высокой квалификацией и работает дольше Вас, но по опыту работу с ним можете сказать, что он интроверт, не очень любит давать рекомендации и не принимает активного участия в решении проблем или задач отдела. У вас сложилось впечатление, что особых предпосылок к высокому карьерному развитию у коллеги нет. Руководитель, который вскоре уходит на пенсию настоятельно рекомендует Вам продвигать этого сотрудника по должности, потому что он считает, что именно такие качества как сдержанность, спокойствие, не суетливость говорят о холодном уме, что весьма полезно для ведения продаж и заключения сделок. Ваши точки зрения не совпадают, так как то, что руководитель видит как уравновешенность и расчетливость, Вы называете безынициативностью. Вы не хотите повышать подчиненного. Как Вы можете разрешить сложившуюся ситуацию?

Вопросы и задания:

1. Вам нужно получить о сотруднике как можно больше информации. Какие источники Вы используете?

2. Руководитель, который вскоре уходит на пенсию настоятельно рекомендует Вам продвигать этого сотрудника по должности. Ваши точки зрения не совпадают, так как то, что Вы называете безынициативностью, руководитель видит как уравновешенность и сдержанность. Как Вы отнесетесь к позиции руководителя?

3. Примите решение и аргументируйте его.

Ситуация 2.

Александр Булыгин - генеральный директор компании «Русал» (с оборотом в 4 млрд. долларов, 30 % - доли рынка), являющейся крупнейшим производителем алюминия в России и вторым (после транснационального гиганта Alcoa) в мире. Компания является процессинговой, т.е. покупает сырье, перерабатывает его, транспортирует для продажи на внешний рынок, поскольку внутренний отсутствует. На рынке производства алюминия действуют три типа компаний: сырьевой направленности по добыче и производству руды и другого сырья; производящие сырье для алюминия; мощные, вертикально интегрированные холдинги типа Alcoa или Alkan.

Россия ввозит до 70% сырья (глинозема), необходимого для производства алюминия, а потом вывозит 3 млн. т алюминия из 3 млн. 300-400 тыс. т, производимых в России. Алюминиевые мощности, расположенные в России, - перерабатывающие. По двум причинам, в ситуации, когда нет ни сырья, ни рынка сбыта, алюминиевые компаний в России вынуждены стать глобальным игроком:

1. Рынки сырья расположены за пределами России. Они все поделены и находятся в руках российских конкурентов. Крупнейшие алюминиевые заводы - Красноярский, Братский, Саянский самостоятельно выходили на глобальный рынок. Поставщики назначали им максимальные цены на глинозем. Поэтому первая идея консолидации - сокращение затрат на глинозем через формирование крупного покупателя.

2. Когда компания выходит на мировой рынок, будучи одновременно и глобальным покупателем глинозема, и глобальным поставщиком алюминия на рынок, ей проще выстраивать отношения с конечным потребителем, т.к. определение «глобальный» для крупных мировых корпораций означает некий признак стабильности отношений.

Александр Булыгин говорит, что когда-то у компании была цель - создать мощную национальную алюминиевую компанию, затем - сделать ее глобальной компанией.

Цель компании на ближайшие 10 лет - стать номером один по первичному алюминию. Булыгин считает, что одной из главных задач топ- менеджера является видение будущего компании, которое неразрывно связано со структурой активов. Но есть и другая важнейшая задача - повышение эффективности производства. Предприятие должно постоянно сокращать издержки. Бизнес-план компании «Русал» на каждый следующий период составляется на основе достигнутого. Если компания уже достигла результата, то в следующие три года должна его улучшить.

Вопросы и задания:

1. Какие типы целей представлены в ситуации?

2. Приведите хронологию целей решения компании.

3. Считаете ли вы, что цели компании «Русский алюминий» эффективны?

4. Чем обусловлена необходимость формулирования целей компании?

Ситуация 3.

А) Ознакомьтесь с ситуациями, представленными ниже;

Б) Определите, к какому типу управления (традиционному, ситуационному, стабилизационному, социально-этическому, системному) они относятся;

В) Представьте схему выработки решения.

Ситуации:

1. В городской больнице г. Арсеньева сложились неблагоприятные отношения между сотрудниками, которые выражались в виде систематических конфликтов между работниками - исполнителями и руководителем предприятия. Работникам не регулярно выплачивалась заработная плата, исполнители не всегда реагировали на указания и распоряжения главного врача.

2. ФГУП «РосУголь» собирается заключить договор на поставку топлива в г. Находку с компанией, занимающейся перевозкой грузов.

3. Государственное «Агентство по привлечению инвестиций» занимается предоставлением консалтинговых услуг в субъекте федерации. В агентство поступил заказ по разработке бизнес-плана малого  инновационного предприятия

4. ФГУП «Приморье» занимается поставкой продукции машиностроения во Владивосток. Руководитель предприятия решил открыть филиалы на поставку продукции в города Уссурийск, Спасск, Дальнегорск.

5. «Росархитектор» занимается ремонтом памятников архитектуры, ремонтом фасадов исторических домов и др. Менеджер отдела кадров решает проблему подбора работников.

 

Вариант 2

Ситуация 1.

Агентство по проектному финансированию и привлечению инвестиций работает на рынке консалтинговых услуг региона 10 лет и способствует нахождению проектов для возможных государственных инвестиций. Штат организации свыше 100 человек.  Сначала  сотрудники  работали  с клиентами поодиночке либо произвольно  сгруппированной  бригадой.  Затем было принято управленческое решение, в результате чего все сотрудники были разбиты на бригады по 4 человека.  В  результате сложилась неблагоприятная ситуация: внутриорганизационные разногласия, в результате чего снизилась производительность труда.

Вопросы и задания:

1. Примите  управленческое  решение  по   выходу   их сложившейся ситуации.

2. Подумайте, как Вы, если бы были руководителем данной организации, вышли из  данной  неблагоприятной  управленческой  ситуации.

3. Какие управленческие решения должны  быть  приняты  в  данной ситуации?

4. Как  принятые  Вами  решения  отразятся  на Ваших сотрудниках и на работе самой организации?

5. Какое решение (инертное, импульсивное, рискованное, осторожное, рациональное, основанное на суждении или интуитивное) Вы примете?

Ситуация 2.

Проведение госзакупок

Система электронных торгов B2B-Center в России основана 10 лет назад. Тогда была другая модель ведения бизнеса. Управленцы зачастую мало задумывались о повышении эффективности компании, о выстраивании правильной системы закупок. Поэтому идея проводить закупки в Интернете была совершенно новой и необычной. На сегодняшний день многие компании оценили преимущества электронной формы закупок, на рынке электронных торгов появилась конкуренция, благодаря чему есть возможность развиваться, искать новые решения.

Благодаря законодательству о госзакупках и идеологии информационной открытости электронные торговые площадки стали частью инфраструктуры государственного заказа. По сути электронные торги - тренд, которому следуют профессиональные управленцы. К тому же электронные торги позволяют создавать информационную открытость системы закупок - это очень актуально для компаний, готовящихся к IPO.

Основная проблема многих компаний - высокие расходы на закупки и очень низкие доходы от сбыта. На предприятиях неэффективно выстроена система закупок и сбыта продукции. Поэтому появилась идея создать Интернет-систему, с помощью которой собственники могли бы контролировать процесс закупок и расходования денежных средств на своем предприятии. Было решение расширить функционал площадок b2b сектора, которые существуют в других странах, например, в США, и пойти по пути полной автоматизации торгово-закупочного процесса и проведения торгов в онлайн режиме. Иными словами, с помощью электронной площадки можно увидеть не только результат торгов, но и проследить процесс проведения закупок. В этом и уникальность российской модели электронных торгов.

Многие заказчики не знают, по каким параметрам выбирать площадку, зачастую обращают внимание на ложные критерии. Некоторые электронные площадки показывают высокую динамику показателей, но зачастую это «накручивание счетчика», и за цифрами ничего не стоит. Поэтому при выборе площадки нужно, в первую очередь, обратить внимание, насколько она развита с точки зрения функциональности, а также какова база профильных участников площадки. Важно, чтобы на площадке работали производители продукции интересующих отраслей.

Крайне важен функционал площадки - какие виды торгов можно на ней проводить и какие существуют модификации, поскольку это позволит закупать широкую номенклатуру продукции и услуг исходя из практики проведения закупок, принятых в организации. Нельзя закупить услугу строительства электростанции через аукцион - где цена - единственный критерий. Нужна более сложная схема оценки и отбора поставщиков.

Электронная площадка должна предоставить такую возможность. Например, многоэтапные конкурентные переговоры или многоэтапный конкурс.

В рамках изменений 223-ФЗ государственные заказчики сами устанавливают «правила игры» - главное, чтобы они придерживались двух главных принципов закона - свободной конкуренции и информационной открытости. И оба эти принципа помогают соблюдать электронные торговые площадки. Сейчас актуален вопрос интеграции электронных площадок с официальным сайтом zakupki.gov.ru. Заказчики, работающие по 223-ФЗ, должны размещать на официальном сайте всю информацию о закупках. Возможно, со временем регулятор обеспечит, так называемый, второй этап интеграции - когда площадки будут автоматически выгружать информацию о закупках, единожды заверенную электронной подписью, и у клиента не будет необходимости делать это повторно.

Вопрос и задание:

Что бы Вы могли посоветовать директорам по закупкам государственных предприятий, на что следует обращать внимание в первую очередь, чтобы система закупочной деятельности работала эффективно?

Ситуация 3.

Конфликт между строительными подрядчиками

Компания «Госконструкт» около полугода назад получила крупный заказ на строительство завода по сборке автомобилей. Проведя тендер, «Госконструкт» отобрал нескольких подрядчиков: строителей, электриков, водопроводчиков, монтажников. Руководителем проекта назначили Григория Лейко. Хотя он не был кадровым строителем, ему полностью доверили проект, и он работал не только с заказчиком, но и с субподрядчиками.

Компанией «Тоннельтраншстрой» была подготовлена строительная площадка, вырыт котлован, проделаны все подготовительные работы. На состоявшемся после этого совещании гендиректор компании «Электромонтаж-15» Степан Кириллович Шестаков попросил у Лейко разрешение поставить бытовки на северной стороне площадки, чтобы освободить основной проход. Никто из присутствующих против этого не возражал, и только лицо Виктора Сергеевича Болдина, директора СМУ-283, выражало крайнее неудовольствие.

Причиной этого был состоявшийся у него накануне разговор с начальником строительства СМУ-283 Иваном Петровичем Усковым. Усков рассказал, что в процессе укладки плит дорожного покрытия его рабочими был поврежден кабель, проведенный электриками для освещения стройплощадки. Строители СМУ-283 свою вину признали и предложили заплатить за новый кабель. Однако электрики сочли, что помимо этого им должны оплатить и работу по замене кабеля, и предъявили солидный счет. Усков попросил Болдина помочь с решением данного вопроса.

Болдин встретился с Шестаковым и предложил решить проблему.

Шестаков удивленно пожал плечами:

— Ну, мы же с вами цивилизованные люди, прекрасно понимаем: бизнес есть бизнес. Подумайте, Виктор Сергеевич, затраты на материал — это же далеко не все. Начнем с того, что мне придется снимать своих людей с других работ, чтобы они восстанавливали «воздушку». Это значит, те работы затормозятся. Возникает угроза срыва графика. Чтобы этого избежать, придется работать сверхурочно. Нужно оплачивать overtime — в двойном размере, как вы знаете. Я уже не говорю про моральный ущерб. В общем, что я вам рассказываю, вы же сами все прекрасно понимаете.

- Давайте мы ликвидируем неисправность своими  силами, — предложил Болдин.

- Кабель у нас имеется.

- Я бы и рад, Виктор Сергеевич, но не могу. Согласно договору, все электротехнические работы уполномочены проводить только мои специалисты. Так что давайте, действительно, не затягивать. Пожав руку Болдину, Шестаков быстро ушел.

- Виктор Сергеевич, пусть платят, и точка. Мы им сколько за этот кабель заплатили? Пусть теперь они расплачиваются, — говорил начальник строительства Усков, выкладывая на стол Болдина бумаги из портфеля. — Сверхурочные мы им оплатили, кабель мы им оплатили — вот, тут все расписано. И, главное, когда это было?! Три месяца уж прошло, а они все эту историю забыть не могут. Болдин молча просматривал принесенные Усковым документы. Помимо счетов там оказались жалобы рабочих, написанные неразборчивым почерком, заявления прораба, копии проектных документов и еще масса непонятных бумаг.

- Иван Петрович, что ты мне тут принес? Докладывай сам.

- Дорогу мы проложили. А тут электрики стали траншею рыть — под кабель. Дошли до нашей дороги и говорят: «Тут наши коммуникации проходят». Ну, я показываю чертеж: видите, говорю, вот наша дорога, а вашей траншеи тут нет. А они мне свой чертеж показывают. И что вы думаете: там дорога совсем в другом месте, а кабель — в этом. Я объясняю: мы дорогу проложили по ППР, двигаться и не подумаем. Короче, сошлись на том, что надо одну плиту поднять. Тут-то я и говорю: о’кей, подвинем плиту, нет проблем. Только вы за работу, за технику заплатите, и сверхурочные не забудьте.

- Так, ну-ка покажи мне этот чертеж. Болдин потянулся к лежащим перед ним бумагам. — Ага, вижу, только непонятно, почему их чертеж от нашего отличается. Не суть, в общем-то. У нас есть план, мы по нему и действуем. Они нашу плиту и пальцем не посмеют тронуть. Но мы, так и быть, сделаем им огромное одолжение и поднимем ее на время. Не бесплатно, конечно. И то, только потому, что времени на разборки и препирательства у нас нет — мы и так отстаем от графика.

Усков воодушевился: «Вы уж решите вопрос на своем уровне, а то их прораб опять меня к Шестакову посылает. А по срокам, Виктор Сергеевич, ничего удивительного, что отстаем мы. Нашей вины тут нет. Все вопросы к электрикам. Всех они достали. Всего три месяца на одной площадке, а проблем уже выше крыши. Если так дальше пойдет, мы не то что в срок — вообще никогда не сдадимся. Сами не работают и другим мешают».

Совещание в среду было коротким: отчет о ходе работ, обсуждение планов и перспектив. Лейко делал упор на соблюдение сроков, директора обещали нагнать. Когда все разошлись, Болдин подошел к Лейко по поводу электриков.

Лейко чуть заметно поморщился: Что ж вам спокойно не работается?

— Да нет, — настаивал Болдин. — Дело не в нас. Мы со всеми на площадке отлично ладим, никаких проблем. А с этими электриками нет уже сил работать. Мало того, что они в драку лезут, моих людей калечат, так еще и срывают нам график, тормозят рабочий процесс. Я предлагаю: давайте мы все электротехнические работы своими силами выполним. У нас есть отличные специалисты, они живо все нагонят.

Лейко тяжело вздохнул и спокойным голосом, каким говорят с маленьким ребенком, не понимающим простых истин, произнес:

— Виктор Сергеевич, ну вы поймите, компания «Электромонтаж-15» выиграла тендер. Вы же в своей заявке в два раза больше денег за электротехнические работы запросили. Надо было раньше думать.

— В общем, Григорий Андреевич, — Болдин резко взмахнул рукой, — так больше продолжаться не может. Если вы сейчас не разрулите ситуацию, график мы уже не наверстаем. За три месяца мы отстали почти на месяц — посчитайте, что будет через два года!

Когда за Болдиным захлопнулась дверь, Лейко взял калькулятор и подсчитал: если все пойдет, как сейчас, они сдадут объект на восемь месяцев позже.

«Катастрофа, — подумал Лейко. — Похоже, ситуация действительно патовая. Болдин уже три раза приходил жаловаться. Они там отношения выясняют, а работа-то стоит. И главное, кто их разберет – кто прав, кто виноват. Одни говорят одно, другие — другое. Даже чертежи у них разные. А график-то, график кто будет соблюдать? При таком раскладе заказчик с нас три шкуры снимет. Надо что-то срочно решать!»

Вопросы и задания:

1. Охарактеризуйте стиль принятия решения Г.А.Лейко.

2. Опишите основные психологические ловушки, связанные с принятием решений, в которые попадали действующие лица кейса.

3. Какие методы принятия решений целесообразно использовать Г.А.Лейко для эффективного управления проектом? Сформулируйте рекомендации по оптимальной системе принятия решений в отношении компании «Госконструкт».

 

Вариант 3

Ситуация 1.

Игровые комнаты для развития детей

По инициативе органов местного самоуправления Санкт-Петербурга группой молодых педагогов в нескольких районах города были открыты, так называемые «Зеленые Комнаты» - специально структурированные пространства для детей в возрасте от 3 до 7 лет. Комнаты были оборудованы различными развивающими играми: минибассейн с водой и горка, соседствовали с Легоконстуктором и игрушечной кухней, спортивные тренажеры для малышей мирно сосуществовали с шалашом для тихих игр. Увлекательный мир не мог не заинтересовать малышей. С детьми играли опытные педагоги, здесь же работал психолог, который в любую минуту мог проконсультировать детей. Единственным условием для посещения

«Зеленых Комнат» выступало участие в игре родителей. Ребенок мог прийти в любое удобное для себя время, отсутствие мамы или папы в помещении воспринималось скорее как исключение, чем как правило. Впрочем, с согласия педагогов родители имели право отлучиться на час-другой.

Проект был осуществлен на средства благотворительного фонда. И, к сожалению, прекратил свое существование, как только средства закончились, несмотря на явную заинтересованность жителей микрорайона.

Педагогика, деньги, бюрократические стереотипы сплелись с один клубок, разобраться в котором молодые менеджеры не смогли.

Вопрос и задание:

Что помешало «Зеленым комнатам» шествовать по стране?»

Ситуация 2.

Межличностные конфликты среди сотрудников

Компания «Госстрой» занимается поставкой комплектующих для деревообрабатывающих предприятий. В компании более ста сотрудников, средний срок работы в компании пять лет. Руководителю компании удалось собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей. Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами, включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации друзей, коллег и знакомых.

Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают 26 человек. В его структуре несколько групп, каждая из которых занимается продажей своего продукта. Уже два года отделом руководит Петр Иванов, работающий в компании шесть лет и обладающий весомым авторитетом. В том, что выручка компании за последние два года выросла на 30%, есть и его заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто интересуется точкой зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя причастными к развитию отдела.

Петру казалось, что он построил крепкий отдел продаж, внедрив систему внутреннего обучения новичков. После его назначения руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора компании, ввел новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за их личные результаты и результаты отдела в целом. К тому же Петр ввел систему распределения клиентов, которая заключается в закреплении каждого клиента за персональным менеджером: с клиентом ведется кропотливая работа, выстраиваются партнерские отношения. В случае отсутствия менеджера клиента его заказ принимает коллега и при первой же возможности передает информацию менеджеру.

Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали звучать вопросы «Почему именно я должен отвечать на звонок «не моего» клиента? Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента идет не в мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте, моего клиента не подхватывают, а просто говорят: «Перезвоните позже». В итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает оплату любого усилия со стороны сотрудников.

Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух взаимозаменяемости, который Петр всячески поддерживал в отделе все эти два года. Если раньше сотрудники часто проводили время вместе, собираясь и после работы, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью. Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновение их мнений происходило каждый раз на собраниях отделов. Порой казалось, что конфликты вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю приходилось стучать «кулаком по столу» и принимать решения единолично, хотя это было совсем не в стиле компании. После того как Петр получил заявление об уходе от одного из самых успешных менеджеров стало понятно, что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать.

Вопрос и задание:

Какие вы дадите рекомендации руководителю отдела продаж Петру Иванову?

Ситуация 3.

Нерациональное управленческое решение

Российская компания ОАО «Нефтехим» занимается реализацией на внутреннем рынке минеральных удобрений и продуктов нефтехимии. В компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась возможность увеличить производство удобрений на 60%. Они попросили компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализацию этого товара. Руководство компании заинтересовалось таким предложением и создало группу для его детальной проработки. Группа специалистов провела маркетинговые исследования и определила наиболее выгодные для продвижения продукции регионы. Ими являются Курская и Воронежская области, Краснодарский и Ставропольский края.

Руководство ОАО «Нефтехим» запланировало создать сеть филиалов в данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год работы финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства филиалов. Основная причина этих убытков заключалась в плохой информированности филиалов о времени и наименовании

поступающих в их адрес удобрений. В результате ожидания акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом.

В целях кардинального изменения сложившейся ситуации сотрудниками компании были разработаны 7 новых коммерческих проектов. Стоимость реализации каждого проекта известна: 10, 9, 10, 12, 7, 6, 25, млн. руб. соответственно. Ожидаемый экономический эффект за фиксированный промежуток времени составил: 26, 18, 23, 27, 20, 16, и 30 млн. руб. соответственно. Общий объем финансирования, выделенный для реализации проектов, составил 45 млн. руб. Ряд проектов (3 и 6) предусматривает выход компании на новые рынки.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.

4. Проанализируйте алгоритм принятия данного управленческого решения.

5. С помощью каких методов осуществлялся выбор альтернатив? Какие методы могли быть полезными для выбора?

6. Определите наиболее существенные критерии принятия УР, оцените их вес («коэффициент значимости»).

7. Какой порядок подготовки УР был реализован в компании ОАО «Нефтехим»?

8. Какие рекомендации можно дать компании для подготовки эффективного УР?

9. Осуществите прогноз последствий данного управленческого решения и предложите способы оценки его эффективности.

 

Вариант 4

Ситуация 1.

Управленческое решение в транспортной компании

В государственной транспортной компании начальник технической службы ввел программу профилактического предупреждения поломок автомобилей. В основе программы был пункт обязательного заполнения каждым водителем специального отчета, если он считает, что возможна неполадка. Однако водители этого не делали, часто машины выезжали из гаража с серьезными неполадками технического характера, хотя предыдущий водитель знал о них, но не считал нужным сообщать.

Вызов аварийной бригады не только очень дорого обходится компании, но и отражается на доходах самих водителей, доставляет неудобства клиентам, может создать угрозу здоровью и жизни людей. Многочисленные устные предупреждения результата не давали.

Тогда начальником была использована другая тактика. На каждый рапорт о технической неполадке он письменно сообщал, какая неисправность обнаружена и что конкретно было сделано бригадой технического обслуживания и ремонта для ее устранения, и благодарил за рапорт и ценную информацию. В течение месяца количество отчетов водителей возросло вдвое и, соответственно, сократилось количество вызовов ремонтных бригад на маршруты. Существенно изменились и результаты хозяйственной деятельности

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.

4. Проанализируйте алгоритм принятия данного управленческого решения.

5. С помощью каких методов осуществлялся выбор альтернатив? Какие методы могли быть полезными для выбора?

6. Определите наиболее существенные критерии принятия УР, оцените их вес («коэффициент значимости»).

7. Какие методы принятия УР целесообразно было использовать руководителю предприятия?

8. Оцените эффективность процессов коммуникации в данной организации.

9. Разработайте способы активизации и повышения эффективности внутриорганизационных формальных коммуникаций.

Ситуация 2.

Межличностные конфликты в коллективе

На заводе, производящем электронную технику, в одном из отделов работали шесть девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работают на линии, когда трубки поступают от одного рабочего места к другому вдоль длинного стола. За работой наблюдает мастер, контролирующий еще две бригады. Старшим оператором считается девушка, сидящая первая за столом, в обязанности которой входит следить за работой всей линии.

Исследование показало, что в коллективе бригады тяжелая моральная обстановка, частые прогулы — 8%, высокая текучесть — 100%, низкое качество — 27% брака, низкая производительность труда – 28 трубок в час. Общение друг с другом было затруднительно, кроме того, девушкам практически не сообщали о результатах работы. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора: если сборка электронной трубки шла медленнее графика, старший оператор проходил вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить положение.

Руководство завода в целях повышения морального духа переоборудовало рабочие места, заменив длинный узкий стол на овальный и расположив рабочие места вокруг стола. Это дало возможность работницам общаться друг с другом.

После такой перестройки рабочих мест производительность труда выросла до 35 трубок в час, брак сократился до 18%, снизилась частота прогулов. Однако несколько месяцев стабильной работы вдруг привели к новым проблемам: девушки захотели выполнять более сложную работу.

Приобретя мастерство по сложным операциям, девушки стали отказываться выполнять поручения и задания старшего оператора по выполнению более простой операции. Вскоре вся бригада стала противиться указаниям старшего оператора, девушки стали самостоятельно определять время окончания работы перед перерывом. Общая производительность снизилась до 30 трубок, а процент брака превысил все прошлые показатели. Оказалось, что большая часть бракованных трубок приходилась именно на несложные операции.

Через несколько месяцев работы старший оператор покинула бригаду. Мастер решил не назначать нового старшего оператора и позволил девушкам самостоятельно управлять рабочим процессом в бригаде. Они могли сами устанавливать темп работы, соответствующий норме выпуска. Мастер должен был выполнять функцию разрешения конфликтов. Самостоятельность в производственном процессе сначала привела к падению производительности труда до 26 трубок, но уже через 1 месяц производительность возросла до 40 трубок в час. Процент брака снизился до прежнего уровня (18%).

На одной из летучек девушки предложили, чтобы перед началом смены им сообщали о количестве и причинах брака за предыдущую смену. После этого процент брака снизился до 11%, прогулы прекратились, текучесть снизилась, производительность стабилизировалась.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.

Ситуация 3.

Управленческое решение в крупной госкомпании

Завод по производству автомобилей (с госучастием) учредил автономное подразделение «Юпитер» для создания нового автомобиля. При этом ставились следующие задачи:

• сконструировать машину, которая была бы конкурентоспособна как на внутреннем, так и на внешнем рынке;

• вовлечь работников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия решения.

Команда (8-15 человек) брала на себя ответственность за подбор членов, график производства, качество, работу с персоналом, составление и исполнение бюджета, техническое обслуживание оборудования, работу с поставщиками и потребителями, структуру команды, обучение персонала. Перед началом выпуска автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, который включал вопросы межличностного общения, разрешения конфликтов, сущности проекта, назначения самоуправляемых команд.

Особенностью проекта «Юпитер» были форма оплаты труда работников и участие рядовых рабочих в процессе принятия решений. Сущность новой системы оплаты труда была связана с планом 5%-ного риска и вознаграждения. Это означало, что работники будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% они начнут получать, когда каждый работник добьется определенной производительности и качества. Процесс создания самоуправляемых команд потребовал изменений в традиционной организационной структуре. Основу новой структуры составляли самоуправляемые команды, в каждой из которых избирался лидер (координатор). Все образованные команды объединялись в три подразделения (трансмиссия, кузов и ходовая часть). Во главе каждого подразделения находились советники, которые образовывали комитет производственных соратников. В состав этого комитета входили также представители профсоюза и менеджмента. Во главе структуры корпорации стояла организация, занятая долгосрочным планированием и разработкой политики корпорации.

С тех пор как были представлены первые автомобили «Юпитер», компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию. Несмотря на то, что данный проект был успешным, до сих пор существуют организационные проблемы. Во- первых, вновь нанимаемые рабочие недостаточно преданы философии самоуправляемых команд. Во-вторых, в погоне за производительностью рабочее время увеличилось до 50 часов в неделю, поэтому люди работают в состоянии стресса. В-третьих, растет недоверие к профсоюзу из-за его тесной связи с руководством автономного подразделения «Юпитера». В-четвертых, растет число недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере производства, которые раньше занимали члены самоуправляемых команд. В-пятых, в связи с большими затратами на обучение тренинги были сокращены с 700 до 175 час.

Однако, несмотря на недостатки, эксперимент по созданию подразделения «Юпитер» в целом удался, при этом прошла проверку сама идея самоуправляемых команд.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.

4. Проанализируйте  алгоритм   принятия   данного   управленческого решения.

5. С помощью каких методов осуществлялся выбор альтернатив? Какие методы могли быть полезными для выбора?

6. Определите наиболее существенные критерии принятия УР, оцените их вес («коэффициент значимости»).

7. Были ли какие-либо нарушения в методике организации и проведении экспертной оценки УР?

8. Осуществите прогноз последствий данного управленческого решения и предложите способы оценки его эффективности.

9. В чем состоит отличие самоуправляемых команд от традиционных формальных и неформальных групп?

10. Как изменилась традиционная система менеджмента?

11. Разработайте рекомендации по устранению недостатков данного проекта.



Узнать стоимость этой работы



АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика