Вариант 5

Ситуация 1.

Управленческие решения в государственной телекоммуникационной компании

Компания БашТелеком является лидером в области коммуникаций и услуг по передаче информации в Республике Башкортостан. Одно из подразделений компаний перестало справляться с растущим объемом лизинговых услуг и сдачей в аренду клиентам оборудования. С целью повышения эффективности работы этого подразделения компании было бы принято решение о смене ее руководства.

Проведенная новым руководителем диагностика ситуации, сложившейся в этом подразделения компании, позволила определить причину его недостаточно эффективной деятельности. Один отдел обрабатывал заявки и проверял кредитоспособность клиентов, другой подписывал контракты, третий оформлял платежи. За полное обслуживание клиента не отвечал никто. Новый руководитель ввел бригадную форму работы, при которой работники подразделения были объединены в специальные бригады по 10-15 человек.

Каждая бригада полностью осуществляла все функции по работе с клиентом и полностью отвечала за ее итог. Это нововведение быстро принесло ощутимые результаты. Качество обслуживания клиентов повысилось, а сроки обслуживания сократились. Впоследствии опыт бригадной формы работы был перенесен на другие подразделения фирмы.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.

Ситуация 2.

Решение проблем с водоснабжением

Село Дарго входит в состав Веденского района Чечни. Оно расположено в долине, окруженной со всех сторон горами. Высота над уровнем моря 746 м. Через село протекают несколько небольших горных речушек, а рядом с селом крупная река – Аксай.

Это село одно из самых крупных в районе, его население составляет около 9 тыс. чел. Оно является административным центром, на территории которого находятся районная государственная администрация, районные подразделения министерств и ведомств.

Инфраструктура села достаточно развита. Несмотря на труднодоступность, имеется автомобильная дорога республиканского значения, которая проходит по крутым лесным склонам. В селе возможен прием нескольких каналов республиканского телевидения, действуют услуги трех операторов мобильной связи, есть две школы, клуб, спорткомплекс, районная больница.

Однако уже много лет жители села Дарго испытывают трудности с питьевой водой, потому что их водопроводная система пришла в упадок, трубы засорились, и питьевая вода практически не поступает в колонки села.

Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, еще в 2006 году сельская управа решила войти в проект компании АБР «Аламат» по реконструкции водопроводной сети села Дарго. Для участия в проекте необходим был вклад сообщества в размере 1 млн. руб. Сразу удалось собрать сумму в размере 433 тыс. руб., но на этом сбор средств затянулся.

Кроме пассивности жителей, сложность состояла еще и в том, что по условиям АБР, только сообщество имеет право вложить в проект собственные средства. Для того чтобы люди почувствовали, насколько ценна вода и, соответственно, бережно к ней относились и экономно использовали, помощь спонсоров и благотворительных организаций не разрешалась.

Через 2 года удалось собрать недостающие средства для участия в проекте «Аламат». Специалисты Отдела управления проектом, департамента сельского водоснабжения (ДСВС), изучив состояние дел в 2008 году, подготовили проект по реабилитации системы питьевого водообеспечения в селе Дарго. Проект включал проведение ремонтных работ на всех этапах водоснабжения: заборе воды из источника, сборе и очистке воды, доставки воды по водопроводной сети и ее распределении через уличные колонки.

Предполагалось, что водопровод, как и прежде, будет пролегать по центральной улице села. Проект был рассчитан на замену водопроводных труб (6 км), установку 30 водопроводных колонок, строительство водозаборного участка путем установки артезианского насоса и установки емкости для обеззараживания воды.

Отдел управления проектом в 2008 году провел тендер и отобрал для реализации проекта строительную фирму «Азат юг». В 2010 году строительная фирма провела все необходимые работы и сдала объект комиссии ДСВС. Для эксплуатации водопроводной сети в селе было создано СООВПП.

Проблемы с обеспечением питьевой водой жителей села начались сразу после сдачи объекта. Вода, поступавшая из водопроводных колонок, оказалась невысокого качества, солоноватой и большинство жителей села предпочло, как и прежде, для бытовых нужд (приготовление пищи , стирка и др.) использовать воду из близлежащих речушек и родников. Вода в дома поставлялась, как и прежде, флягами и в других емкостях. Таким способом жители пользовались в летнее-осеннее время 2010 года, рассчитывая использовать водопроводную воду с наступлением холодов в зимнее время.

С наступлением холодов некоторое время питьевая вода еще поступала в колонки. Однако через некоторое время вода перестала поступать. Оказалось, что водопроводные трубы в некоторых местах не выдержали морозов и полопались. По этим причинам жители села Дарго отказываются платить СООВПП плату за услуги (200 рублей в месяц с человека), а СООВПП, в свою очередь, не имеет средств для поддержания водопроводной сети в надлежащем состоянии (оплату электроэнергии артезианского насоса, зарплату охранника водозаборного участка и др.).

СООВПП села Дарго потребовало от строительной фирмы исправить выявленные недостатки, в частности, углубить залегание водопроводных труб на некоторых участках. Только угроза передать дело в прокуратуру в 2012 году вынудила строительную фирму приступить к переделке выполненных работ. Однако эти работы пока еще не выполнены и жители не могут пользоваться водопроводом для обеспечения себя питьевой водой. Таким образом, вода в селе Дарго течет, но у жителей села пока мало что изменилось в этом отношении.

Вопросы и задания:

1. Назовите организацию, непосредственно ответственную за питьевое водоснабжение населения села Дарго.

2. Перечислите структуры, вовлеченные (заинтересованные) в решение проблемы обеспечения питьевого водоснабжения в селе Дарго.

3. Перечислите причины, которые препятствовали качественному и своевременному выполнению проекта «Аламат» в селе Дарго.

4. Какие полномочия не выполнили местные органы власти, чтобы предотвратить допущенные нарушения?

5. Какие принципы добросовестного управления при этом не были соблюдены?

6. Объясните, почему эти принципы не были соблюдены?

7. Предложите и обоснуйте изменения, которые целесообразно произвести на местном уровне при реализации второй фазы проекта «Аламат» с целью выполнения принципов добросовестного управления.

8. Опишите, что должны предпринять местные органы власти и общественные организации, чтобы осуществить эти изменения.

9. Какие возможны проблемы (трудности, препятствия) в их реализации? Как их можно преодолеть?

Ситуация 3.

Модель работы Центра семьи и детей «Росток»

В последние годы наблюдается рост числа детей, оставшихся без попечения родителей. Вот основные черты выходцев из таких семей:

· низкая самооценка;

· ориентация на внешнее окружение и его влияние;

· неспособность понимать и выражать свои чувства;

· неспособность просить помощь.

Дети из неблагополучных семей с раннего детства привыкают заботиться о себе сами. Таков закон их семьи – если ты не позаботишься о себе сам, то о тебе никто не вспомнит. Семья перекладывает свои обязанности по воспитанию ребенка на государство, устраняясь от воспитания детей. Одним из важнейших путей помощи таким семьям является создание действенной системы защиты и социальной поддержки семей и детей, которые оказались в сложных социально–психологических ситуациях.

В нашей стране заложены основы социальной работы, направленной на оказание помощи семье и детям в преодолении различных социальных проблем и негативных психологических состояний (страх, стресс, неуверенность, депрессия и др.). В социальной сфере оперативно создаются новые структуры: социально–психологические центры, детские социальные приюты, центры социальных услуг, телефоны доверия, кризисные центры и др.

Одним из таких учреждений стал центр семьи и детей «Росток» Нижегородской области, организованный в 2008 году. «Росток» является муниципальным методологическим ресурсным центром по работе с детьми и семьями, находящимися в трудной жизненной ситуации. Все сотрудники центра прошли специальное обучение. Основная задача Центра – это поддержка детей, возвращение их в семьи и обеспечение доступа к образованию. Реализация этой задачи производилась с помощью метода сети социальных контактов и практических занятий, на которых были представлены современные подходы социальной работы, реализуемые в местных сообществах. За время своего существования Центр прошел несколько фаз своего развития.

В соответствии с программами обучения были проведены различные семинары. Участники семинаров – социальные работники, психологи, студенты и преподаватели педагогических университетов, сотрудники – инспекторы по делам несовершеннолетних (ИДН) ОВД, специалисты госструктур, юристы.

На второй фазе развития активно укреплялась методическая база, усиливался кадровый состав центра «Росток» и была начата работа по распространению опыта в стране. Разработаны индивидуальные программы работ с детьми и семьями, активно применяется социальная перспектива сети, включая сотрудников других организаций и учреждений на дому. Также работает сеть социальных контактов, повысилась компетентность специалистов по совмещению теории с практикой. В центре «Росток» созданы и работают мобильные группы, оказывающие социальные услуги на дому, по месту жительства.

Целью третьей фазы развития является распространение опыта работы центра «Росток». Для реализации третьей фазы проекта определены основные компоненты деятельности:

• поддержка усилий Минсоцразвития по текущему планированию и реформированию социальной помощи;

• децентрализация социальных услуг с учетом нужд различных социальных групп на местном уровне и сообществах;

• поддержка органов местного самоуправления;

• развитие пилотных центров для детей группы риска и детей с ограниченными возможностями в Нижегородской области;

• продолжение сотрудничества с программой подготовки социальных работников в педагогических университетах;

• распространение информации.

За период, с 2008 по 2011 гг., проведено 52 обучающих семинара– тренинга для социальных работников, психологов, педагогов, членов родительских комитетов, специалистов, работающих в сфере защиты детства.

Внедряя знания, полученные в ходе обучающих семинаров, работники Центра, прежде всего, отработали механизмы взаимодействия с государственными структурами, работающими с семьями и детьми из «группы риска», со школами, общественными организациями, ИДН РОВД, органами МСУ и неправительственными организациями для улучшения положения детей, находящихся в трудной жизненной ситуации.

1. Взаимодействие Центра с органами социальной защиты населения При  взаимодействии  с  районным  управлением  социальной  защиты населения специалисты  Центра обмениваются информацией   о  выявленных семьях несовершеннолетних детей, находящихся в трудной жизненной ситуации. Далее, согласно разработанному плану, выстраивается совместная работа по диагностике и реабилитации детей и семей ―группы риска‖.

С целью повышения эффективности оказания социальной помощи семье и детям, в управлении социальной защиты населения и центре «Росток» проводится обследование жилищно-бытовой обстановки и социального окружения в форме посещения квартир. Преимущество этого метода в том, что при его использовании появляется возможность проведения открытых, доверительных бесед, освобождающих родителей и родственников от страха и неуверенности перед официальными лицами.

После посещения на дому составляется индивидуальная карта семьи. Индивидуальная карта имеет целью получение дополнительных сведений об особенностях и условиях жизни семьи, методах воспитания, характере взаимоотношений родителей с детьми. Она помогает ориентироваться в достоверности полученных ответов. После получения всей информации специалисты центра содействует в оформлении пенсий и пособий остро нуждающимся семьям в органах социальной защиты.

2. Взаимодействие Центра с органами МСУ

Основная информация о семьях и детях «группы риска», находящихся в социально-опасном положении, поступает в органы местного самоуправления. Центр семьи и детей «Росток» строит свою работу с органами МСУ, принимая участие в регулярных заседаниях, совещаниях, круглых столах, связанных с улучшением качества работы с населением, в том числе с семьями и детьми, находящимися в трудной жизненной ситуации, проживающими на территории Нижегородской области. Специалисты центра получают всю необходимую информацию о них. На основе полученной информации составляется индивидуальный план с комплексом мероприятий, направленным на выход из трудной ситуации.

3. Взаимодействие ЦСиД «Росток» с органами образования

Взаимодействие Центра с органами образования строится на реализации права детей на образование. В случае невозможности дальнейшего обучения ребенка в школе специалисты Центра обращаются в отдел поддержки семьи и детей при районной государственной администрации с предложением об изменении формы очного обучения на альтернативную – дистанционную, вечернюю, заочную, надомную. При необходимости рассматривается возможность направления подростка в интернат или колледж для обучения по рабочим специальностям.

При оказании помощи ребенку и его семье специалисты постоянно контактируют с педагогами школ, профессиональных лицеев и интернатов. Формы взаимодействия включают обращения в районный отдел образования, к директорам школ и их заместителям по учебной и воспитательной работе, совместное проведение «круглых столов», участие и проведение обучающих семинаров для классных руководителей, директоров, родителей по проблемам обучения и воспитания детей из неблагополучных семей как на базе центра, так и непосредственно в образовательных учреждениях.

Специалисты Центра привлекают работников образовательных учреждений к реабилитационному процессу, проговаривают основные проблемы конкретной семьи, знакомят с картой социальных связей, а затем приглашают для участия в сетевой встрече, которая направлена на выяснение и уточнение причин возникновения проблем. Далее составляется индивидуальный план, включающий в себя комплекс мероприятий, направленный на вывод семьи из трудной жизненной ситуации. В дальнейшем силами учителей школ и социальных педагогов центра осуществляется профилактическая работа по предупреждению безнадзорности и беспризорности.

4. Взаимодействие Центра с органами здравоохранения

Целью взаимодействия ЦСиД «Росток» с органами здравоохранения является обеспечение ребенка своевременной медицинской помощью. Работа центра строится в форме прямого контакта с главным и участковыми врачами, медицинскими сестрами, обслуживающим персоналом по решению оперативных вопросов. Данная форма работы значительно облегчает работу  с семьями, имеющими детей от 3 до 7 лет, так как центр семейной медицины располагает полной информацией о них. Совместно с органами здравоохранения прорабатываются вопросы оформления медицинских документов, получения полиса медицинского страхования, вопросы госпитализации и оказания необходимой медицинской помощи.

5. Взаимодействие ЦСиД «Росток» с органами внутренних дел

Органы внутренних дел также являются звеном взаимодействия учреждений и служб системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних. Инспекторы по делам несовершеннолетних (ИДН) совместно со специалистами центра проводят профилактические мероприятия, беседы, участвуют в процессе обследования жилищно-бытовых условий и разработке индивидуального комплексного плана мероприятий, направленных на выход из кризисной ситуации, а также предоставляют имеющуюся в их распоряжении информацию для составления банка данных семей и детей, относящихся к группе риска. Данные по несовершеннолетнему и его семье находятся в банке данных до полной стабилизации ситуации.

Центр разрабатывает с ИДН РОВД мероприятия, предусматривающие проведение совместных рейдов по выявлению несовершеннолетних, нуждающихся в социальной защите, семей ― группы риска‖, не обеспечивающих должного развития и воспитания детей. Также проводятся плановые посещения таких семей, обследования социальной обстановки семьи в случае, если у специалистов центра есть достоверные сведения о том, что члены семьи злоупотребляют спиртными напитками. Специалистами Центра и сотрудниками органов внутренних дел предусмотрен порядок взаимодействия при выявлении фактов насилия и жестокого обращения с детьми.

Совместно с органами внутренних дел при необходимости осуществляются ходатайства в прокуратуру, судебные органы. Прокуратура в структуре правоохранительных органов выступает основным защитником прав и законных интересов ребенка.

6. Взаимодействие Центра с местной администрацией и отделом поддержки семьи и детей

Местная администрация и отдел поддержки семьи и детей является звеном взаимодействия учреждений и служб системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних. Совместные усилия ставят своей целью обеспечение должного взаимодействия социальной службы с подразделениями районных управлений, районным отделом внутренних дел, направленного на реализацию Семейного Кодекса, Конвенции о правах ребенка и других правовых актов РФ.

На основании обработанной информации специалисты центра «Росток» совместно со специалистами отдела поддержки семей и детей, РОВД, органов социальной защиты, районным отделом образования, органами местного самоуправления, центром семейной медицины, составляют банк данных по детям и семьям, находящимся в социально-опасном положении, проводят анализ полученных данных.

Вопросы и задания:

1. Какие социальные функции государства выполняет Центр «Росток»?

2. Что позволило Центру успешно осуществлять свою миссию?

3. Какова роль органов социальной защиты в решении социальных проблем, которыми занимается Центр?

4. Какова роль органов МСУ в решении социальных  проблем, которыми занимается Центр?

5. Какие принципы добросовестного управления и в какой степени реализованы в деятельности Центра?

6. Укажите, какой опыт могут извлечь местные органы власти из опыта работы Центра?

7. Что должны сделать органы власти для распространения опыта Центра?

Вариант 6

Ситуация 1.

Решение экологических проблем

Республика Бурятия является важным промышленным регионом нашей страны. Основными отраслями промышленности республики являются машиностроение и металлообработка, электроэнергетика, лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность, цветная металлургия, топливная, пищевая и легкая промышленность.

Благодаря своему географическому положению Бурятия обладает большим производственным потенциалом и в условиях становления рыночных отношений интенсивно развивается. Государственная администрация области проводит последовательную политику ее социально- экономического развития, успешно решая возникающие проблемы. Одной из таких проблем является состояние окружающей природной среды области. При этом необходимо отметить, что 52 % территории Бурятии расположено в бассейне озера Байкал.

В соответствии с действующим законодательством органы местного самоуправления, осуществляя исполнительную власть на своей территории, обязаны решать неотложные социально-экономические, экологические и другие задачи, тесно взаимодействуя с общественными организациями. Так, например, все предприятия, организации и учреждения, независимо от их подчиненности и формы собственности в обязательном порядке обязаны согласовывать с местной администрацией мероприятия, которые могут хоть в какой-то мере привести к экологическим, демографическим и иным последствиям, затрагивающим интересы населения территории.

Одна из экологических проблем республики связана с загрязнением рек. Почти все реки Бурятии, а их здесь до 9 тысяч, несут свои воды в Байкал. Самые большие из них Селенга, Уда, Баргузин, Чикой, Хилок и Верхняя Ангара. Многочисленные промышленные предприятия, расположенные вдоль реки, Селенга загрязняют ее воду, нанося непоправимый вред окружающей среде.

Причем каждое предприятие загрязняет воды реки, только ей присущими компонентами, концентрация которых часто превышает предельно допустимые нормы. При этом каждое следующее предприятие расположенное по течению реки, для получения чистой воды, необходимой ей для удовлетворения своих производственных нужд, вынуждено очищать воду, забираемую из Селенги от загрязнений каждого предприятия, расположенного выше от нее по течению реки.

В этих условиях, уровень загрязнения воды реки Селенга, по ее течению нарастает, нанося большой вред для хозяйственно-питьевого водоснабжения, использования для рекреационных целей. В ее водах становится мало  рыб, а купание опасным для здоровья  людей,  мало пригодной для сельскохозяйственного орошения и т.д.

Эту проблему неоднократно поднимали средства массовой информации, медицинские учреждения и природоохранные органы. Об этой ситуации хорошо известно и Народному Хуралу республики.

Есть три альтернативы решения этой проблемы:

Вариант 1. Оставить все как есть, т.к. Правительство Бурятии не может остановить работу предприятий, многие из которых являются крупными налогоплательщиками. Кроме этого, это может ухудшить экономические показатели республики, привести к росту безработицы и т.д. Местная власть не может также выделить средства на строительство очистных сооружений, т.к. это требует больших капиталовложений из федерального бюджета. С другой стороны, оставить ситуацию «как есть» также нельзя, т.к. воды Селенги сильно загрязнены, в связи с чем предприятия и другие пользователи ее вод несут большие издержки.

Вариант 2. Принудить все предприятия очищать сточные воды, сбрасываемые обратно в Селенгу, используя для этого жесткие правовые и административные методы. Это могло бы гарантировать бы чистоту воды реки. Однако этот вариант решения проблемы сопряжен с дополнительными затратами на организацию проверок – приема на работу большого числа контролеров, создания специальной лаборатории, его оснащения техническими современными средствами контроля и т.д. К тому же нет гарантии, что не будет иметь место коррупция, когда контролеры войдут в сговор с представителями предприятий и будут закрывать глаза на их нарушения. Наконец, при рыночной экономике не желательны жесткие, административные методы руководства экономикой, чрезмерный контроль и вмешательство государственных органов в производственную деятельность частных хозяйствующих субъектов.

Вариант 3. Использовать принцип «Улучшения по Парето», когда ресурсы общества в целом, в том числе частных хозяйствующих субъектов, расположенных вдоль реки, перераспределяются таким образом, что положение одной части хозяйствующих субъектов улучшается без ухудшения состояния другой ее части.

В чем смысл и практическая значимость «Улучшения по Парето» для принятия управленческих решений?

При использовании данного принципа принятия решений следует обратить внимание на следующее. Допустим, достигнут максимум общего эффекта. Но общий эффект (рост производства, сооружение новых объектов) может дать выигрыш одним при проигрыше других. Например, в случае варианта 1 первое предприятие, находящееся по течению реки имеет преимущество – ему не надо очищать воду потребляемую из реки, т.к. оно никем не загрязнено. В наиболее проигрышном положении последнее предприятие расположенное вдоль течения реки, т.к. при заборе воды из реки оно вынуждено очищать загрязнения всех впереди расположенных предприятий.

Скажем, эффект от увеличения добычи нефти почувствуют прежде всего работники нефтепромыслов, а население нефтеносного района проиграет в результате ухудшения экологической обстановки. Сооружение новой дороги потребует дополнительных затрат, и увеличение налогового бремени ощутят даже те люди, которые никогда не воспользуются этой дорогой. То есть достижение эффекта в масштабе общества еще не означает, что от этого выиграют все члены общества.

Тем не менее, для государственных органов важен критерий общественной полезности. Что служит предпосылкой достижения такого оптимума? Ответ на этот вопрос дал итальянский математик, экономист и социолог Вильфредо Парето (1848–1923). Его выводы охватывают следующие положения.

1. Критерием оптимальности служит не суммарная максимизация, а максимум пользы для каждого отдельного человека в соответствии с наличными ресурсами и экономическими возможностями.

2. Оптимум означает, что достигнуто такое состояние, когда отклонение от него связанное с увеличением выгоды для одних, вызывает уменьшение выгоды для других. Распределение ресурсов в обществе становится оптимальным, т.е. эффективным, если любое изменение этого варианта ухудшает положение хотя бы одного участника экономической системы.

3. Решения, вызывающие такие изменения, что улучшение положения одних субъектов, не приводит к снижению выгод других участников экономической системы, Парето назвал улучшениями (Улучшения по Парето).

На рисунке ниже изображена кривая потребительских возможностей MN.Любая точка на кривой (например, А или В) эффективна или оптимальна по Парето.

Движение по кривой означает улучшение положения (ресурсов, расходов) одного потребителя при ухудшении положения других.

Точки внутри фигуры OMN расположены ниже кривой MN. Все  точки внутри кривой характеризуют неэффективное распределение ресурсов.

Движение, например, от точки I в сторону кривой – внутри фигуры ILP – означает улучшение по Парето. Если найти оптимум на уровне одной фирмы/предприятия относительно несложно, исходя из минимизации затрат и максимизации результата, то на уровне народного хозяйства приходится учитывать множество факторов, неоднозначность и многообразие целей.

Между экономическим ростом и распределением ресурсов существует противоречие. Преимущества экономического роста распределяются неравномерно. Приоритеты, предоставляемые одним отраслям и регионам, ограничивают возможности других. Поэтому государственные органы призваны разрабатывать и предлагать механизмы компенсации потерь тем, кто оказывается в проигрыше от принимаемых решений.

Для выработки приемлемого подхода к решению проблемы очистки вод Селенги предположим, что вдоль реки расположены десять различных предприятий, использующих ее воду для обеспечения производственных процессов. Каждое предприятие может загрязнять реку только одной, ей присущими компонентами, превышающими предельно допустимые концентрации. Поэтому для получения пригодной воды каждое предприятие на входе вынуждено очищать воду от загрязнений предприятий, расположенных от нее выше по течению реки.

Для упрощения расчетов примем, что затраты каждого предприятия на очистку 1 тонны воды, забираемой из реки, от загрязнений одного предприятия составляют 5$. Положим далее, что все предприятия осуществляют одинаковый объем забора воды из реки.

Для сохранения чистоты реки каждое предприятие должно было бы сбрасывать в него очищенные отработанные воды. Для упрощения расчетов примем, что затраты каждого предприятия на очистку отработанных им вод равны и составляют 10$ за 1 тонну воды.

Вопросы и задания:

Для разработки Правительством Бурятии приемлемого варианта решения обеспечения необходимого качества воды реки Селенга проанализируйте ситуацию в трех следующих вариантах.

1. Предприятия действуют самостоятельно, руководствуясь принципом «индивидуальной рациональности», которая характерна для свободной рыночной экономики. При этом каждое предприятие стремится минимизировать свои затраты.

2. Все предприятия должны очищать сбрасываемую в реку воду, руководствуясь принципом «общественного блага». Предприятия нарушители этого требования строго наказываются или штрафуются контролирующими государственными органами, так что все предприятия вынуждены очищать отработанные воды.

3. Предприятиям предлагается решение, основанное на принципе «Улучшения по Парето». В этом случае за опорное решение (неэффективное распределение ресурсов) рекомендуется принять решение по первому варианту.

Для анализа решений по каждому из вариантов необходимо:

1. Определить затраты каждого предприятия связанные с очисткой воды реки Селенга на входе или/и выходе предприятия.

2. Найти общие затраты всех предприятий связанные с очисткой используемых вод реки Селенга.

3. Отобразить результаты таблично или графически. Сравнить результаты вариантов решений.

4. Описать ситуацию с состоянием чистоты реки Селенга.

Вопросы

1. Какой из 3-х подходов решения проблемы обеспечения чистоты реки Селенга наиболее приемлем с точки зрения минимизации затрат общественных ресурсов?

2. Насколько реально осуществление на практике приемлемого подхода решения проблемы чистоты реки Селенга?

3. К какому типу решений относится приемлемый вариант по функциональному содержанию и организации разработки?

4. Что должно предпринять руководство республики для реализации приемлемого варианта решения проблемы чистоты реки Селенга?

Ситуация 2.

Решение проблем департамента здравоохранения

Отдел департамента здравоохранения по договору с рядом курортов Средиземноморья занимается комплектованием групп для отдыха и лечения на этих курортах. В связи с существенным увеличением спроса на предлагаемые услуги было решено открыть два филиала: один в Санкт- Петербурге, а другой – в Екатеринбурге. Для этого необходимо подобрать хороших специалистов.

Варианты решений были типовыми:

• Дать объявление в газету. Однако наверняка придѐт много желающих с очень хорошими легендами об их успешной работе. Возможно, среди них будут информаторы из других туристических фирм – риск очень большой.

• Заключить контракт с Медицинской Академией или с Государственным университетом управления. Выпускники имеют хорошую современную подготовку, однако они неопытны и не приучены к ответственности.

• Попытаться переманить к себе первоклассных менеджеров из других отделов департамента. Однако в этом случае возможны конфликты.

• Увеличить нагрузку на собственных сотрудников, а высвобожденных четырѐх работников отправить организовывать работу филиалов. Однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функций, увеличит спешку. Это приведѐт к недоброжелательности и злости при работе с клиентами.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику стратегии поведения на рынке.

2. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом отдела департамента здравоохранения.

3. Сделайте прогноз развития ситуации.

Ситуация 3.

Решение проблем государственной страховой компании

Сергей Николаев возглавляет страховую компанию «ГосРосСтрах». Сергей не без успеха потратил много времени на создание в компании организационной культуры, основанной на существовании консенсуса в принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он  обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов компании владельцам автомобилей.

Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате такой тактики изменений следовало бы ждать более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Первое время на должности президента компании «ГосРосСтрах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле». Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» свою команду. Сергей считал свой стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы.

К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными стимулирующие занятия, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам свои предложения по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми, отвечая на массу замечаний, вопросов и контрпредложений. По завершении таких занятий каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы.

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд теи, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.

4. Проанализируйте алгоритм принятия данного управленческого решения.

5. С помощью каких методов осуществлялся выбор альтернатив? Какие методы могли быть полезными для выбора?

Вариант 7

Ситуация 1.

Принятие альтернативных решений

Один из государственных подшипниковых заводов столкнулся с необходимостью принятия стратегического решения о дальнейших путях развития. Аналитиками рассматривались два основных альтернативных варианта решения проблемы. Первый из них состоял в продолжении функционирования завода при сохранении традиционных технологий производства. Второй – в достаточно кардинальной реорганизации производства, предполагающей внедрение принципов гибкого интегрированного производства, строительство завода-автомата и одновременно резкое сокращение занятости работающих на заводе специалистов.

Проблема

Оцените возможные альтернативные варианты стратегического решения о дальнейшем развитии подшипникового завода. Как соотносятся перспективность и риски, возникающие при реализации каждого из альтернативных вариантов этого стратегического управленческого решения? Какой из альтернативных вариантов является более предпочтительным?

Развитие управленческой ситуации

Альтернативный вариант стратегического развития завода, состоявший в следовании традиционным технологическим решениям, по мнению экспертов, не требовал значительных вложений НИОКР, которые к этому моменту составили около 7% бюджета завода, не предвещал серьезных социальных потрясений, но и не давал возможности стратегического  прорыва на рынках сбыта продукции.

Второй альтернативный вариант стратегического решения о путях развития завода требовал, по мнению экспертов, значительных вложений в НИОКР, был чреват социальным напряжением при ожидаемом сокращении работников фирмы. Однако этот вариант обеспечивал резкое увеличение производительности труда, открывал новые технологические возможности в производстве подшипников, обеспечивал возможности стратегического прорыва на рынках сбыта.

Руководство приняло второй альтернативный вариант развития завода, который, как показало будущее, полностью себя оправдал.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом завода.

Ситуация 2.

Принятие управленческого решения на государственном предприятии

Малой инновационное предприятие (с долей государственного ВУЗа в уставном капитале) «Лотос» занимается производством технологического оборудования для производства упаковочных материалов. В компании работает 1040 человек.

Завод имеет один филиал в Санкт-Петербурге. В 2010 г. чистая прибыль составила 20 млн. руб. при валовом доходе 140 млн. руб. и затратах 10 млн. руб. Дирекция завода по итогам 2010 года обсудила вопрос об увеличении дохода. На голосование было вынесено три альтернативных управленческих решения (УР):

1. Организовать ещѐ два филиала – один в Новосибирске, а другой – в Самаре. По результатам маркетинговых исследований в этих городах имеется большой и долговременный спрос на продукцию завода.

2. Разобраться в управленческой и производственной деятельности завода. Снизить издержки и ужесточить административную и технологическую дисциплину.

3. Сделать ставку на улучшение условий работы персонала, стимулирование производительного труда и творческой деятельности по принципу: «Сначала стимулирование, потом - производительность». За счѐт этого можно снизить непроизводительные расходы и усилить интеллектуальный и социальный потенциал работников.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.

4. С помощью каких методов осуществлялся выбор альтернатив? Какие методы могли быть полезными для выбора?

Ситуация 3.

Решение конфликта между руководством и подчиненными

В результате долгих поисков подходящей кандидатуры на должность руководителя одного из подразделений компании был приглашен менеджер «со стороны». После собеседования ему предложили составить краткую программу – видение по развитию подразделения и защитить ее перед топ- менеджментом компании, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя был довольно молодым человеком и обладал немалыми амбициями, понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям, для чего поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Для этого он предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, затем провел с каждым из них персональную встречу, проговаривая свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре подразделения, а также выслушивая их позицию по текущим делам, перспективам и предлагаемым изменениям. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными сторонниками своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства новым руководителем, в основном все соглашались с направлением предлагаемых изменений в деятельности подразделения. Однако новый босс не мог себе не признаться, что среди его подчиненных было 2 или 3 человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность, причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучил вопрос, на который он не мог получить окончательного и удовлетворительного ответа, почему же кто-то из них не стал начальником, а пригласили его, со стороны, и как использовать потенциал этих сотрудников дальше.

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали, люди в основном были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не стали делаться. Более того, он не видел, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить задуманные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия никоим образом не стремились помогать ему и не спешили вставать на путь преобразований.

А этот путь включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес – процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других подразделений, и многое другое, требуя участия в преобразованиях всей команды. Причем, на взгляд руководителя, ключевые сотрудники не проигрывали при намеченных переменах.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно позволили себе начать испытывать нового руководителя на устойчивость. Это проявлялось в том, что в процессе обсуждения вопросов повестки дня  данные сотрудники находили возможность продемонстрировать начальнику свои компетенции и показать свою ученость (все были со степенями), при этом глядя на проблемы департамента как бы со стороны. И одновременно старались подчеркнуть, что новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно, просто профан. В своих доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, занимались теоретизированием. При этом они всегда соблюдали корректные формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с оппонентами их же оружием. Он был профессионалом в своем деле и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый, трудно победить, когда трое против одного, да уже и другие сотрудники начинали им подыгрывать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его почти не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, принимавший его на работу, в принципе одобрил его деятельность, но сказал, что пора переходить к практической реализации нового курса.

Но что делать дальше, как разрешить мучившие его вопросы, преодолеть тупик и проводить намеченные изменения, он нуждался в консультациях и рекомендациях.

Вопросы и задания:

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что бы посоветовали этому руководителю?