Практическое задание по дисциплине «Организационное моделирование»

Задание:

Выберите компанию. Опишите специфику ее деятельности. На основе изученного материала составьте систему сбалансированных показателей.

Рисунок 1. Пример СПП банка

Справочный материал для выполнения задания:

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — это система стратегического управления и оценки, связывающая цели и всеобъемлющие показатели. Она призвана дополнить традиционную систему финансовых показателей недостающими компонентами в целях организации более полной и всесторонней оценки деятельности компании. Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) заключается не только в оценке финансовых активов по результатам отчетного периода (прошлого), но и в предоставлении механизмов оценки перспектив (возможного будущего).

Цели и показатели этой системы формируются в зависимости от видения и стратегии организации и рассматривают деятельность компании сквозь призму четырех проекций:

· проекция финансов – отвечает на вопрос, каким желают видеть предприятие собственники;

· проекция клиентов – отвечает на вопрос, каким должны воспринимать предприятие и его продукт потребители;

· проекция бизнес-процессов – отвечает на вопрос, какими темпами совершенствуются стратегически важные процессы;

· проекция обучения и развития – отвечает на вопрос, как обеспечивается поддержание уровня квалификации, каковы темпы разработки товаров завтрашнего дня.

Связующим элементом между приведенными выше четырьмя компонентами (направлениями) ССП выступают причинно-следственные связи, которые показывают, как один из компонентов влияет на успешное функционирование другого. Например, плохо обученный персонал не сможет эффективно выполнять свои обязанности, тем самым даже оптимально выстроенный бизнес-процесс не будет давать требуемого результата.

Перед каждым из четырех направлений стоят определенные цели, достижение которых приведет организацию к желаемому состоянию.

При формулировании цели нужно придерживаться следующих принципов:

1) конкретность и четкость цели;

2) измеряемость;

3) реальность;

4) временные рамки.

Финансовые показатели позволяют оценить экономический эффект от деятельности компании за предыдущий период. Обычно финансовыми целями организации является прибыль, которая может измеряться в виде дохода от займа, операционной прибылью и добавленной стоимостью продукции или услуг. Кроме того, в качестве финансовых целей может выступать объем продаж.

В качестве примера можно привести следующие финансовые показатели:

1. группа показателей роста дохода и масштаба деятельности:

· показатель объема продаж;

· доля дохода от продаж нового продукта;

· прибыльность продукта или клиента;

· доля неприбыльных клиентов и т.д.;

2. группа показателей, идентифицирующих сокращение издержек:

· отношение получаемого дохода к имеющемуся персоналу;

· сокращение издержек;

· сравнение собственных издержек с издержками фирм-конкурентов;

· себестоимость продукта, услуги и т.д.;

3. группа показателей эффективности использования активов:

· окупаемость вложений;

· коэффициент ликвидности оборотного капитала;

· коэффициент использования основных активов;

· процент продаж новых продуктов и т.д.

Показатели клиентской составляющей позволяют сформулировать стратегию, ориентированную на потенциальных потребителей и клиентов, которая обеспечит желаемый доход компании. К таким показателям можно отнести:

• удовлетворение потребностей клиентов;

• сохранение или увеличение клиентской базы;

• расширение рынка сбыта;

• занимаемая доля рынка;

• прибыльность клиентов (доход от продаж клиенту за вычетом себестоимости продукта и расходов на привлечение и удержание клиента);

• потребительская ценность предложения.

В рамках компоненты «Внутренние бизнес-процессы», как отражено в ее названии, акцент делается именно на бизнес-процессы, от реализации которых зависит успешность выполнения финансовых и клиентских показателей, т.е. речь идет об основных бизнес-процессах, эффективность выполнения которых напрямую влияет на достижение стратегических целей компании.

Подход к оценке процессов компании в рамках концепции ССП отличается от традиционного анализа деятельности компании, который базируется на мониторинге и оптимизации бизнес-процессов с помощью сокращения ресурсного обеспечения и издержек. В рамках ССП предлагается создавать новые процессы, целями которых является удовлетворение потребителей и достижение финансовых показателей в соответствии со стратегией организации. В соответствии с концепцией ССП в категорию внутренних процессов входят и инновационные процессы, поскольку от их реализации зависит развитие компании.

Таким образом, в ССП рассматриваются процессы, которые реализуются для достижения стратегических целей (т.е. связанные с производством, маркетингом, продажами и оказанием сервисных услуг), а также процессы разработки и развития продуктов и услуг.

Категория «Обучение и развитие персонала» содержит цели, реализация которых обеспечит долговременный рост и совершенствование деятельности компании. В качестве примера можно привести следующие цели:

• повышение квалификации персонала;

• модернизация ИТ-инфраструктуры;

• организация эффективного информационного обмена и обмена знаниями внутри компании.

• Для оценки персонала и климата в компании используются такие показатели, как:

• удовлетворенность сотрудника работой, коллективом, заработной платой и т.д.;

• сохранение и удержание ценных сотрудников;

• эффективность работника (эффективность выполнения им должностных обязанностей).

Одним из главных правил ССП является соблюдение и укрепление взаимосвязи между этими четырьмя компонентами, где для достижения показателей одного, необходимо достичь показателей эффективности другого, поскольку навыки и умения персонала, используемые информационные технологии и системы, влияют на эффективность реализации бизнес-процессов, т.е. на качество и количество выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Выявление и совершенствование основных процессов (создающих добавленную ценность производимым продуктам и услугам) и инновационных процессов (которые выполняются в целях создания

платформы для дальнейшего развития компании) позволяют удовлетворить клиента, а, может, даже превзойти его ожидания. Именно такой результат и позволяет получить желаемую прибыль и развиваться компании в планируемых направлениях.

Пример:

• Неправильная постановка цели — расширить рынок сбыта;

• Правильная постановка — открыть три региональных филиала в течение следующего года.

Последний вариант цели имеет четкую установку, что нужно сделать, что се можно измерить (открыты филиалы или нет, а если открыты, то сколько), ее реально выполнить и есть ограничения по времени (один год).

Для перевода целей из словесного описания типа «Увеличение рынка сбыта» в цифровую форму используются показатели деятельности или показатели эффективности. Их задача дать точные целевые значения (например, «Увеличение рынка сбыта в этом году на 10% по отношению к прошлому году»). Это позволит поставить перед персоналом более конкретную задачу, а потом однозначно оценить полученный результат. Показатели эффективности помогают оценить отношение фактического результата к целевым значениям.

Такой элемент, как инициативы, предназначен для описания действий, которые целесообразно выполнить для достижения поставленных целей в соответствии со стратегией развития.

Таким образом, для каждой из четырех компонент следует указать:

• стратегические цели,

• показатели,

• значения,

• инициативы.

Обычно это делается в виде таблицы:

Таблица 1 – описание компонента сбалансированной системы показателей

Требования к выполнению задания:

1. Ответ на задание предоставляется в виде файла в формате MS Word

2. Необходимо наличие описания деятельности организации

3. ССП предоставляется в формате таблицы

4. Необходимо раскрытие каждого блока ССП