Контрольная работа по дисциплине «Основы теории управления» состоит из 3-х частей: 1. теоретический вопрос, 2. решение практической ситуации (кейса), 3.подготовка презентации.

Ответы на теоретический вопрос и решение практической ситуации предоставляется студентом в письменном виде, презентация выполняется и предоставляется в электронном виде в программе PowerPoint.

Объем контрольной работы не более 20 стр. Количество слайдов в презентации не более 20.

Вариант выполняемой работы определяется по таблице 1.

Таблица 1

Структура контрольной работы

1. Титульный лист

2. Содержание

3. Теоретический вопрос

4. Решение практической ситуации

5. Список использованных источников Требования к оформлению контрольной работы.

Темы презентаций:

1. Виды управления. Типы управления.

2. Периодизация и содержание научных школ управления.

3. Становление и развитие российской науки управления.

4. Сущность мотивации трудовой деятельности, система управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности.

5. Контроль как функция управления

6. Понятие культуры управления, виды культуры управления, понятие стилей управления и его классификация.

7. Понятие коммуникации, элементы коммуникационного процесса, виды коммуникации.

Теоретические вопросы:

1. Понятие системного подхода. Этапы системного подхода в управленческой деятельности. Практическое использование различных аспектов системного подхода.

2. Методы управления. Структура процесса управления. Элементы процесса управления.

3. Понятие, задачи и принципы планирования, этапы процесса планирования, оценка эффективности планирования.

4. Понятие организации как функции управления, цели и задачи функции организации, этапы реализации функции организации.

5. Координация как функция контроля.

6. Понятие технологии управления, виды управленческих технологий, организационные технологии управления.

7. Формирование новой парадигмы управления.

Практические ситуации (кейсы):

1.  После успешного окончания университета по специальности «Менеджмент» Андрей Жуков поступил на работу в фирму «Нарджилия» в качестве менеджера по внешнеэкономической деятельности. Через три месяца Андрей был включен в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения по расширению объѐма международных операций. Фирма «Нарджилия» являлась одной из ведущих в продвижении   на   российском   рынке   импортной   бытовой   техники.   Из-за высоких таможенных пошлин на ввозимую готовую продукцию руководство компаний решило производить сборку ряда образцов бытовой техники в России. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения. Руководитель группы, в которую входил Андрей, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании. Представьте себя на месте Андрея. Как бы Вы выполнили задание руководителя группы?

2. Моя лучшая организация. Студент должен описать организацию любой сферы деятельности и организационно-правовой формы, в которой, по его мнению, он нашел условия, сформировавшие у него данное представление. Текст должен состоять из фактов организационной жизни, а не из умозрительных оценок и заключений, не являющихся чаще всего результатом глубокого анализа и событий.

1. Представить себя менеджером высшего звена управления фирмой.

2. Определить весь круг своих полномочий. Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации.

3. Составить список своих заместителей, помощников и консультантов по отдельным направлениям менеджмента фирмы.

4. Распределить в порядке делегирования до 80 % своих полномочий среди сотрудников организации.

5. Проанализировать эффективность принятого решения по делегированию полномочий. Оценить возможные позитивные и негативные последствия данного решения.

3. Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объѐм этих продаж рос на 15–20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за еѐ качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой. Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге, все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделѐнное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделѐнной  прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения.  Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности. Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы  на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы. П.И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся следующим: люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве; люди  выполняют  работу  на  том  уровне,  который  соответствует  их ожиданиям.

Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их; сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения; любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания; любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы; результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший  уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика П.И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Корнилов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

4. По заданию Генерального директора машиностроительного предприятия разработайте план по реализации перечисленных ниже задач, используя метод «Альпы».

Данный метод включает пять стадий:

• составление заданий;

• оценка длительности поставленных задач;

• резервирование времени по тому правилу, что планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени и приблизительно 40% времени оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел;

• принятие решений по приоритетам (по принципу Парето – соотношение 80:20 и методу категорий АВС);

• контроль (учет невыполненного).

1. Организация процесса аттестации и повышения квалификации руководителей отделов предприятия Срок – до 01.05.200_г.

2. Обеспечение снижения расходов предприятия на 10% по сравнению с предыдущим полугодием. Срок – до 01.07.200_г.

3. Сокращение на 20% потерь рабочего времени по причине нетрудоспособности сотрудников предприятия. Срок – до 01.07.200_г.

4. Установление компьютерной системы контроля качества узлов вы- пускаемых агрегатов. Срок – до 01.04.200_г

5. Авиакомпания Альфа осуществляет как пассажирские, так и грузовые авиаперевозки. Во главе авиакомпании стоит президент, который отвечает за проводимую авиакомпанией политику. При президенте функционируют различные структуры (по внешним связям, стратегическому планированию и технической политике авиакомпании), имеющие штабные полномочия. За маркетинг и финансы в авиакомпании отвечают, соответственно, вице- президент по маркетингу и вице-президент по финансам. Вице- президенту по летней эксплуатации самолетов подчиняются летние отряды, обеспечивающие перевозку пассажиров. Директору службы организации перевозок подчинены службы, обеспечивающие обслуживание пассажиров и грузов на земле. Вице- президент по технической эксплуатации самолетов отвечает за исправность самолетов и, следовательно, за техническую безопасность полетов. Производственно-диспетчерская служба осуществляет координацию взаимодействия всех подразделений авиакомпании и подчинена директору службы организации перевозок. Схема организационной структуры авиакомпании приведена на рисунке 1.

Составьте схему коммуникаций организации в соответствии с указанной структурой. Для решения ситуации необходимо:

• определить информационные потоки;

• выделить восходящие, нисходящие коммуникации;

• оформить горизонтальные коммуникации между подразделениями;

• установить коммуникации руководитель – подчиненный;

• построить модель обмена информацией между президентом авиакомпании и вице-президентом по маркетингу;

•  сформировать цепь обратной связи;

• определить, какие могут существовать преграды в организационных коммуникациях авиакомпании;

• выделить коммуникационные связи с внешней средой вице-президента по маркетингу;

• определить коммуникационные роли руководителей подразделений.

6. На вновь организованную выставку требуется набрать экскурсоводов. Каждый экскурсовод может провести 4 экскурсии в день (каждая экскурсия по 25 человек). Затраты на содержание выставки составляют – 80 руб. в день. Зарплата экскурсовода составляет 40 руб. в день. Ежедневно выставку могут посетить 50, 100, 150, 200, 250, 300 человек. Цена билета 2 руб. Какое оптимальное количество экскурсоводов необходимо набрать для работы на выставке?

7. Принято решение организовать катание на теплоходе ночью по Финскому заливу. За ночь теплоход может совершить 1, 2, 3 или 4 рейса. Одновременно на тепло- ходе  могут находиться до 200 пассажиров. Затраты на содержание теплохода составляют 40 тыс. руб. в сезон (сезон = 40 дней). Кроме того, затраты на каждый рейс составляют 1 250 руб. Цена билета – 10 руб. Количество желающих покататься может составить 150, 300, 450, 600, 750 чел. За ночь. Какое количество рейсов следует организовать.