Тема 4. Реорганизация

Теория на практике: История успеха одного предприятия

Анатолий Ремизов, генеральный директор ГК «Витраж»

Автор статьи делиться реальным опытом управленческих ре­шений, которые были приняты и реализованы в период кризиса с 2008 по 2012 гг. Именно комплексный подход приносит положи­тельный результат: реструктуризация затронула все сферы деятель­ности компании - производство, кадры, логистику, маркетинг. Многие решения были нестандартными, что и позволило выйти вперед в конкурентной борьбе, даже в условиях кризиса.

Предпосылки

В этой статье я хотел бы поделиться опытом управленче­ских решений, которые были приняты и реализованы в реаль­ной ситуации на предприятии, работающем на рынке свето­прозрачных конструкций (далее СПК). Рынок СПК обладает высокой конкуренцией, что и в докризисный период являлось хорошим стимулом для постоянного развития и поиска нестан­дартных подходов. В 2008 году, когда экономический кризис откорректировал привычные рыночные условия, пришлось действовать еще более оперативно. Я хочу рассказать, какие шаги были предприняты в компании в период с 2008 по 2012 год и о результатах этих действий.

С приходом экономического кризиса на рынке СПК обо­значился ряд проблем, которые привели к спаду потребления оконных конструкций. Повысился уровень безработицы, рез­ко упали доходы населения, существенно снизился темп роста ввода жилой и нежилой недвижимости. Впервые за последние 15 лет отрасль СПК показала отрицательную динамику. В ре­зультате на рынке СПК произошло резкое сужение сегментов муниципального и нового коммерческого строительства. Ос­новная борьба развернулась вокруг частного клиента. Все это стало реальной угрозой не только для мелких компаний, но и для крупных производителей. Основной причиной проблем стало то, что многие не сумели вовремя принять новые усло­вия.

Большинству предпринимателей пришлось работать в усло­виях жесткой экономии. Рекламные бюджеты урезáлись, со­кращался штат квалифицированных специалистов, началась жесткая ценовая война, резко ухудшалось качество продук­ции. Прежние финансовые схемы перестали работать из-за ужесточения условий кредитования и снижения цен на рынке В2В. Чтобы выжить, многие компании пошли на такой шаг, как смещение позиционирования продукта в сторону эконом-сег­мента. Этому способствовало отсутствие четкого законодатель­ного регулирования и контроля в области энергосбережения. Другими словами, рынок наводнился дешевой низкокаче­ственной продукцией, что, несомненно, пагубно на него по­влияло и привело к снижению здоровой конкуренции среди производителей.

Наша компания, как и все остальные, в полной мере ощу­тила на себе все «прелести» экономического кризиса. Но мы поняли одну очень важную вещь - условия игры поменялись. Работать как раньше уже не получится. И все-таки кризис - это не тупик, а резкий поворот, новые возможности для раз­вития и выхода на новый качественный уровень.

Руководством компании был принят ряд управленческих решений, составлен долгосрочный план и работа началась. Мы понимали, что необходимо подходить к решению проблем комплексно. Изменения должны затронуть все сферы деятель­ности предприятия. Ключевым моментом стала реорганизация предприятия, которая изменила кадровую политику и отноше­ния внутри коллектива в целом. Также было необходимо вно­сить коррективы в производство, логистику, по-новому под­ходить к маркетингу. Так руководство пришло к идее реструктуризации.

Реструктуризация

Прежде всего, мы пришли к выводу, что управлять круп­ным многопрофильным предприятием в период кризиса будет довольно тяжело. Эта неповоротливая машина уже не отве­чала необходимому условию работы в экстраординарных ус­ловиях: быстро и чутко реагировать на все изменения рынка. Было принято решение о реструктуризации предприятия и вы­делении каждого направления в отдельный самостоятельный бизнес.

К 2010 году каждое направление стало отдельным юридиче­ским лицом, со своей управленческой, финансовой, производ­ственной и маркетинговой структурой. Это помогло каждому направлению не зависеть от других и идти своим уникальным путем. Кроме этого, реорганизация позволила выявить и бы­стро устранить все откровенно слабые бизнес-процессы. Суще­ственно повысилась прозрачность финансовой модели, появи­лась возможность отдельно оценивать эффективность работы каждого направления в разрезе краткосрочного и среднесроч­ного планирования.

Для повышения эффективности выполнения поставленных задач и соблюдения сроков исполнения внутри компании была разработана электронная система контроля исполнения управленческих поручений.

Разумеется, подобные перемены всегда сопряжены с проти­востоянием внутри коллектива. Чтобы избежать непонимания и агрессии, была создана внутренняя корпоративная газета, которая стала связующим звеном между всеми сотрудниками компании. Газета позволила отразить результаты перемен и свести к минимуму распространение ложной информации и не­допонимание между «верхом» и «низом». Каждый сотрудник видел свою сопричастность к общему делу.

Производство

Так случилось, что именно в 2008 году был дан старт но­вому направлению деятельности компании - производство оконного профиля. Никто не собирался привязывать его к наступлению кризиса, однако два этих события совпали. Чтобы запустить производство и вывести новый продукт на рынок, необходимо было действовать быстро и с минимальным коли­чеством ошибок.

Для этого было принято решение заключить контракт с ди­ректором аналогичного производства, которое находится в Германии. Этот шаг, несомненно, был правильным. В первую очередь потому, что этот человек построил систему бизнес­ процессов по западной схеме. Он помог привить признанную во всем мире немецкую культуру отношения к продукту и са­мому процессу производства.

Приглашенный директор в короткие сроки запустил лабора­торию по контролю качества готовой продукции. Мы из числа первых в России закупили уникальный сканер, который мгно­венно считывает срезки профиля максимально точно. Это дает возможность убедиться в соответствии продукта стандартам не только нам, как производителям, но и нашим партнерам, что, конечно, повышает доверие с их стороны.

Под руководством специалиста из Германии прошло обуче­ние наших специалистов работе на немецком оборудовании. Все это повысило имидж компании и положительно отразилось на ее репутации.

Одновременно произошли изменения и на уже действующем производстве. Компания инвестировала средства в автомати­зацию всех ручных операций внутри работающего цеха. Эту идею мы позаимствовали в Германии на крупном мебельном предприятии. Совместно с немецкой инжиниринговой компа­нией впервые был разработан масштабный проект автоматиза­ции производства конвейерного типа. Аналогов ему не суще­ствует до настоящего времени.

Этот шаг позволил сократить штат сотрудников со 158 че­ловек до 15. И это была не вынужденная экономия на кадрах, а вполне оправданное уменьшение затрат на обслуживание производства. Кроме этого, благодаря автоматизации мы све­ли к нулю весь брак, связанный перемещением, пересортом и упаковкой продукции. Скорость операций выросла в 5 раз. И еще одно важное улучшение: автоматический комплекс помог персонифицировать брак и собирать точную статистику в автоматическом режиме, а значит, максимально быстро принять меры к его устранению в будущем.

Наш бизнес является сезонным. Весомым плюсом в автома­тизации стало то, что в период с декабря по март, когда на­блюдается спад спроса на продукцию, у нас нет необходимо­сти содержать огромный штат, который, по сути, в это время, не работает.

Как показывает время, решение об автоматизации произ­водства было абсолютно правильным и своевременным, так как позже реализовать эту модель было бы уже невозможно по экономическим соображениям.

С появлением автоматической линии существенно вырос темп работы, а значит, появилась необходимость в расшире­нии производства. Однако, тот, кто уже занимался этим, знает, какая это головная боль и волокита. Помимо денежных затрат на строительство нового здания, возникают проблемы с его вводом в эксплуатацию, обеспечения достаточных энергетиче­ских мощностей и так далее.

Понимая, что такой путь не самый удачный, мы решили по­ступить по-другому. Вместо расширения производства тради­ционным путем, мы вложили средства в замену оборудо­вания десятилетней давности на новое, современное. Таким образом, на той же площади мы смогли увеличить производи­тельность линий в 2,5 раза.

Как и все производители, мы зависим от цен на первич­ное сырье. В период кризиса эта зависимость стала ощущаться особенно остро. Рынок ПВХ монопольный и трудно предсказу­емый. А в кризисные годы, когда курс валют лихорадило, обе­спечение предприятия сырьем стало действительно большой проблемой.

Чтобы свести риски к минимуму, было принято несколько решений. Одно из них - создание цеха по сбору и перера­ботки вторичного сырья. Рынок пластиковых отходов на мо­мент создания нашего завода, находился на нулевой отметке. В этом мы стали пионерами.

Создание цеха рециклирования позволило нам обеспечить некий запас прочности в области материальной себестоимости и обрести определенную независимость от поставщиков сырья.

Кадры

Основным шагом в изменении кадровой политики стало из­менение мотивации сотрудников. В первую очередь это за­тронуло отдел продаж. Ранее вся мотивация менеджеров по продажам была направлена только на повышение показателей оборачиваемости.

С приходом кризиса стало понятно, что компания, в которой нет тесной взаимосвязи между всеми структурными подраз­делениями, не сможет обеспечить высокий уровень сервиса и завоевать лояльность клиента. Материальная мотивация со­трудников отдела продаж и всех обслуживающих подразде­лений стала более сложной. Заработная плата стала состоять из постоянной и переменной части, которая в свою очередь включала 3-4 ключевых показателя эффективности.

В отделе продаж появилась система грейдов, которая опре­делила уровень квалификации продавца и его окладную часть. Позже появился департамент отдела продаж, который состо­ит из отдела по развитию клиентов и отдела по привлечению новых клиентов. Параллельно с этим стартовал проект CRM (Customer Relationship Management), который значительно упорядочил наши взаимоотношения с те­кущими и потенциальными клиентами.

Поскольку наша продукция представлена во всех регионах России, нам было очень важно в каждом регионе видеть ситу­ацию не через призму дистрибуторов, а своими глазами. Для четкого контроля над изменениями на рынке был создан штат региональных представителей.

Помимо материальной, наша компания стала активно ис­пользовать методы нематериальной мотивации. Была разрабо­тана система адаптации новых сотрудников, установлена доска почета. Появился публичный стенд, где публикуются основные производственные показатели с привязкой к каждой смене. Ор­ганизованы соревнования между сменами по достижению луч­ших производственных показателей. Лучшим сотрудникам ад­министративного аппарата раз в квартал вручались «золотые» визитные карточки с надписью «Лидер в …».

Стоит заметить, что благодаря реорганизации для квали­фицированных и инициативных сотрудников появилась возможность для карьерного роста. Это также явилось хорошим мотивирующим фактором.

Логистика

Я уже упоминал о проблемах, которые возникли с постав­щиками сырья. И говорил, что для их решения было предпри­нято несколько шагов.

Важные перемены произошли в системе логистики. Дело в том, что изначально мы работали с прямыми поставщиками, которые преимущественно находились в Европе и Северной Америке. С приходом кризиса при такой схеме резко возросли риски. Из-за задержек в поставках и резкого колебания курса валют, компания могла нести крупные финансовые потери.

Для минимизации рисков импортных поставок, особенно с длинной логистикой, компания перешла от прямых поставщи­ков к работе через российских дистрибьюторов сырья. Выигрыш был почти мгновенный. Во-первых, перестали замораживать и отвлекать денежные средства. Во-вторых, мы в меньшей сте­пени стали зависеть от валютных рисков. В-третьих, являясь крупным клиентом, мы почти сразу получили от дистрибуторов максимально выгодные условия по ценам и условиям финанси­рования. Далее мы отказались от крупных закупок сырья и пе­решли на работу по принципу «точно во время», делая закупку сырья небольшими партиями под конкретный запланированный объем производства. Это позволило резко поднять оборачивае­мость склада и существенно снизить финансовые потери из-за порчи сырья и содержания складских помещений.

Маркетинг

Еще одно направление, которое потребовало принятия важ­ных управленческих решений - это маркетинговая политика.

Как я уже говорил, кризис толкнул рынок СПК к массовому производству товаров эконом-сегмента. Для защиты интересов компании и наших партнеров под влиянием спроса мы так же ввели в ассортимент продукты эконом-класса, тем самым обеспе­чив себе тыл. Следом за этим нам необходимо было отстроится от конкурентов и мы совместно с нашими партнерами и по­ставщиками разработали целый ряд полезных и уникальных недорогих аксессуаров, которые качественно дополняли нашу продукцию или придавали ей новые свойства.

Однако, одновременно с этим, мы обратили внимание, что в кризис премиум-сегмент страдает в меньшей степени и в те­чение года разработали и вывели на рынок два продукта в премиум-сегменте. Помимо высокого качества, каждый из них обладал новыми уникальными потребительскими характери­стиками и не имел полных аналогов среди конкурентов. Учи­тывая, что внимание многих конкурентов было сосредоточено на ценовых войнах в среднем и эконом-классе, нам практи­чески никто не оказал противодействия по выводу своих новых продуктов.

Весьма интересной и плодотворной стала такая практика, как изготовление профильных изделий для крупных оконных компаний под их брендом. Для крупных розничных оконных компаний, которые годами осваивали огромные рекламные бюджеты, направленные на усиление своего бренда, появле­ние готовых окон с их брендом стало определенной фишкой и глотком свежего воздуха при отстройке от конкурентов.

В этот период мы активно использовали инструменты трейд­маркетинга^*. Т.е. одновременно с обучением менеджеров на­ших партнеров по продаже готовых оконных конструкций мы разработали и внедрили программу их стимулирования. Она направлена на продажу только дорогих продуктов нашей ли­нейки конечному потребителю. Так как программа стимулиро­вания была построена на базе соревнований отдельных компа­ний и менеджеров, работающих в них, она затронула не только материальную, но и моральную сторону участников. Поощре­ние происходит посредством бонусных карт или сертификатов на приобретение тех или иных товаров (Лэтуаль, М-Видео и т.д.) по итогам соревнования. Сам факт того, что менеджер стал лучшим среди своих коллег, продав максимальное коли­чество нашей продукции, получил грамоту и сертификат, дает ему не только материальное, но и моральное удовлетворение. Усиливающим фактором в части морального удовлетворения, являлось то, что сотрудник не мог получить деньги по этим картам, и вынужден был обменивать ее на материальные бла­га, например в виде микроволновой печи и приносил её домой, где получал дополнительное почтение от родных и близких.

Подводя итоги

Кризисный этап может настигнуть любую компанию. Миро­вой экономический кризис от локального отличает лишь мас­штабность и объемы последствий. Однако, любой кризис - это толчок к действиям, переменам в работе. Все те управленче­ские решения, о которых я рассказал, действительно имели ме­сто на практике и уже доказали свою эффективность. Каждое из них в отдельности не является чем-то новым. Но, как я уже сказал, именно комплексный подход приносит положительный результат. Задача предпринимателя создать свой, уникальный «набор», который будет успешен именно на его предприятии.

________________

* Трейд-маркетинг (торговый маркетинг, клиентский маркетинг) — одно из направлений маркетинга, позволяет увеличивать продажи за счет воздействия на товаропроводящую цепь. В товаропроводящую цепь входят все звенья в цепочке производитель - конечный потребитель (дистрибьютор, торговая точка, команда продаж):

· POS материалы (оформление мест продаж, реклама изделий, которая работает в местах продаж: воблеры, шелфтокеры, ценники, стопперы, постеры, бирки, календари, брелоки, и любые другие сувенирные предметы с логотипами товаров), которые информируют покупателя о товаре и служат для привлечения его внимания.

· мотивационные акции (стимулирование призами или денежным эквивалентом, сотрудников (закупщиков товара в оптовом канале, торговых команд, распространяющих продукцию в торговые точки, продавцов и закупщиков торговых точек) различных компаний, входящих в сбытовую цепочку, через который идёт продукт к конечному потребителю)

· акции, направленные на увеличение объёма закупки (купи Х единиц продукции - получи 1 единицу продукции бесплатно, в качестве стимулирования)

· акции, направленные на увеличение ширины продуктовой линейки определённого производителя в торговой точке (чем больший ассортимент продукции определённого производителя предлагает торговая точка, тем лучшие условия работы для торговой точки предоставляет производитель (скидки, увеличение дебиторской задолженности, бесплатный продукт, туристические путёвки, «подарочные сертификаты» сетевых магазинов и т. д.))

· акции, направленные на уменьшение просроченной дебиторской задолженности (если «продавец» вовремя платит «поставщику», то «поставщик» всевозможными способами «мотивирует» «продавца»)

· акции по увеличению активной клиентской базы (стимулируется торговая команда, распространяющая продукт производителя, за то, что продаёт его в как можно большее количество торговых точек)

· акции по увеличению валового объёма продаж или выручки («поставщик» мотивирует различными методиками «посредников» между собою и конечным потребителем, обычно «поставщик» - это одно коммерческое предприятие, а «посредники» — персонал других коммерческих предприятий)

Вопросы к кейсу:

1. В чем отличие реструктуризации и реорганизации бизнеса?

2. В каком виде проведена реструктуризация компании в приведенном кейсе? Чем обоснован выбор данного варианта реструктуризации?

3. Какие управленческие мероприятия были реализованы при переходе к новой структуре бизнеса для обеспечения успешной реализации стратегии изменений?

4. Какие могут быть поставлены цели и применены подходы в изменении производственных бизнес-процессов?

5. Какие методы работы с персоналом применены для повышения успешности организационных изменений? Какие технологические инструменты персонал должен был освоить?

6. Каковы возможные направления изменений в партнерских отношениях в период реализации изменений?

7. Прокомментируйте системный характер организационных изменений на основе ситуации из кейса.