МГУПС, управление изменениями (кейс №7)
05.04.2018, 13:55

Тема 7. Бюджет изменений (реорганизация)

Иллюзии реорганизации

Источник:  Журнал «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления», № 6 (85), 2011

 http://www.branan.ru/media/pubs/236/

Относительно реализации преобразований существует распространенное заблуждение, что реорганизация компаний – исключительно технический процесс, завершающийся внесением соответствующих изменений в Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ). При этом недооценивается значимость процесса реорганизации, который является масштабным и затрагивает все сферы бизнеса: изменяются как организационные процессы и процедуры, так и корпоративная культура реорганизуемых компаний. Авторам проектов реорганизации необходимо избавиться от ряда опасных заблуждений.

Первая иллюзия: отсутствие изменений в системе управления при проведении «технической» реорганизации

Даже если в группе компаний до начала реорганизации действует отлаженная единая система управления, ключевые бизнес-процессы централизованы, это не означает, что объединение компаний не потребует значительных изменений. Локальные юридические процедуры и управленческие процессы в реорганизуемых компаниях могут отличаться, что зачастую не играет большой роли, когда корпоративный центр контролирует группу по заданным управленческим показателям. Но подобная ситуация может быть критической в случае объединения компаний и их операционной интеграции, требующей переструктурирования информационных и управленческих потоков в связи с исчезновением или появлением юридических лиц.

Другая крайность: система управления реорганизуемых компаний характеризуется несколькими центрами ответственности и нерегламентированными подчинениями, различающимися организационными и юридическими процедурами. По итогам реорганизации такая система управления потребует приведения к единому стандарту организационных структур, систем мотивации и вознаграждения, информационных потоков и т. д. То есть организационные преобразования неизбежны в любом случае, открытым остается только вопрос их масштаба.

Опыт сопровождения процессов реорганизации в компаниях с разной настройкой системы управления — от операционных до многопрофильных финансовых холдингов — свидетельствует о необходимости параллельной или последовательной реорганизации бизнес-процессов.

В качестве примеров подобных изменений можно привести следующие:

· после завершения преобразований при реорганизации в форме присоединения или слияния региональных компаний в единую структуру (переход на единую акцию) потребуется наладить масштабное обеспечение правоустанавливающей документацией (положения, регламенты, должностные инструкции, доверенности) вновь открывающихся филиалов, которые, как правило, создаются на базе ранее самостоятельных компаний;

· при реорганизациях в форме присоединения или слияния группы компаний следует обязательно обращать внимание на то, как поменяется процесс участия консолидированной компании в имеющихся судебных процессах. До завершения реорганизации каждое из консолидируемых юридических лиц участвует в досудебных и судебных процедурах от своего имени. После завершения реорганизации придется предусматривать специальные доверенности представителям объединенной компании, а также внедрять механизм своевременной централизации всей необходимой информации об актуальных судебных разбирательствах. Изменение таких, казалось бы, сугубо юридических бизнес-процессов очень важно для компаний, ведущих большое количество исков, таких как страховые компании, кредитные организации, компании потребительского сектора, застройщики и девелоперские компании, работающие с недвижимостью;

· изменение системы бизнес-планирования и бюджетирования в реорганизованных компаниях. Данные процессы, как правило, подвержены наиболее серьезным трансформациям по итогам реорганизации, в основном в части организации и контроля казначейского исполнения бюджета и порядка обмена информацией между центрами финансовой ответственности.

Своевременное изменение бизнес-процессов является очень важным для обеспечения стабильности функционирования реорганизуемых компаний и требует такого же пристального внимания и трудозатрат, что и составление передаточного акта или разделительного баланса.

Практический опыт показывает, что в случае отсутствия законодательных ограничений иногда целесообразно осуществить переход к целевой модели бизнес-процессов не в момент завершения реорганизации, а за короткий период до его наступления, например, продолжительностью в 1 месяц. Это позволяет апробировать новую модель функционирования компаний и минимизировать риски нестабильности их операционной деятельности.

Вторая иллюзия: дешевизна обеспечения процесса изменений

Традиционно архитекторы проекта реорганизации выделяют следующие основные группы затрат:

· затраты на регистрационные пошлины и документальное оформление реорганизации;

· резервы под удовлетворение требований кредиторов, которые могут быть предъявлены к досрочному исполнению;

· выплаты персоналу в случае, если реорганизация сопровождается сокращением персонала.

Состав затрат на реорганизацию во многом зависит от специфики деятельности компании и формы реорганизации.

Так, для обеспечения реализации процесса преобразований для группы компаний:

· владеющей недвижимым имуществом, — значительными будут являться расходы, связанные с переоформлением различных имущественных прав (на землю и объекты недвижимости);

· с обширной филиальной сетью — затраты на нотариальное заверение правоустанавливающей документации и обеспечение ею филиалов и представительств;

· с развитой ИТ-инфраструктурой — затраты на доработку и трансформацию автоматизированных систем управления.

В отдельных случаях специфические затраты могут потребовать до 80% всего бюджета на реорганизацию. А в целом средний бюджет реорганизации для 5-7 компаний с оборотом порядка 1 млрд. руб. в год может легко доходить до 30 млн. рублей именно за счет таких «недооцениваемых» статей.

В общем виде стандартный бюджет проведения реорганизации включает следующие статьи затрат

Пример статей затрат на проведение реорганизации

1. Обязательные затраты юридического характера (пошлины и сборы, услуги нотариусов, подготовка документов, другие затраты, минимально необходимые в силу закона):

· подготовка учредительных документов, присвоение кодов Госкомстата РФ

· оформление прав на объекты недвижимости и земельные участки (государственные пошлины, регистрационные сборы и пр.)

· переоформление лицензий (на работу с государственной тайной, с персональными данными и проч.) и прав на объекты интеллектуальной собственности и товарные знаки

· регистрация изменения сторон по долгосрочным договорам аренды, по договорам ипотеки (государственные пошлины и пр.)

· регистрация перехода прав на транспортные средства

· организация общих собраний акционеров и прочие протокольные мероприятия (публикации в средствах массовой информации, внесение изменений в реестры)

· изготовление печатей, штампов, изменение адресов и наименований на вывесках и сведений о компаниях в рекламно-информационных изданиях, буклетах и т. п.

2. Удовлетворение требований кредиторов, выплаты персоналу:

· выплаты, полагающиеся работникам при увольнении в связи с реорганизацией

· компенсации за неиспользованный отпуск

· выплаты страховых сумм, предусмотренных трудовыми договорами

· наем нового персонала, подготовка и переподготовка кадров

3. Специфические затраты, а также затраты на консалтинговые услуги:

· доработка ИТ-систем

· консалтинговые услуги по сопровождению процесса реорганизации

· дополнительные мотивационные премии ключевым сотрудникам компаний, обеспечивающим реализацию преобразований

· нотариальное заверение документов

· открытие или перерегистрация банковских счетов

· перезаключение договоров с телекоммуникационными компаниями

· почтовые рассылки правоустанавливающей документации в филиалы и представительства

Чтобы определить общую сумму законодательно предусмотренных платежей, необходим детальный план-график проведения реорганизации, а также перечни:

· объектов передаваемого имущества (земельные участки, недвижимость, транспортные средства);

· сотрудников, которые могут быть сокращены в ходе реорганизации;

· лицензий, необходимых для вновь создаваемых компаний, занимающихся лицензируемыми видами деятельности.

Оценка затрат на услуги сторонних компаний, привлекаемых к реорганизации (компании, предоставляющие юридические и финансовые консультации, осуществляющие независимую оценку имущества, разработку ИТ-инфраструктуры и т. д.), может быть ресурсоемкой и требовать отдельной методологии проведения.

В качестве практического примера такого подхода можно рассмотреть мероприятия по оценке сводного бюджета на изменение ИТ-систем реорганизуемых компаний:

1. Формирование бизнес-требований к ИТ-инфраструктуре реорганизуемых обществ на основании целей и задач проведения преобразований.

2. Проведение диагностики ИТ-инфраструктуры и выделение ИТ-систем высокого приоритета, изменение которых существенно при проведении реорганизации, например:

o Системы, поддерживающие классификацию и кодирование информации в реорганизуемых компаниях, которые должны обеспечить изменение иерархии подразделений и их переименование.

o Системы ведения бухгалтерского и налогового учета, которые, например, в момент завершения реорганизации в форме присоединения должны быть в состоянии обеспечивать формирование консолидированной отчетности по объединенной компании.

o Системы управления расчетными счетами, которые, например, в момент завершения реорганизации в форме присоединения должны обеспечить реализацию механизма распределения заявок на платежи по нескольким разным счетам объединенной компании, а при реорганизации в форме выделения — отключить из обработки счета, по которым проходили финансовые потоки, связанные с выделенными в отдельную компанию активами.

o Системы учета персонала и расчета заработной платы, которые в ходе реорганизации должны поддерживать возможность учета перевода сотрудников в другое юридическое лицо с сохранением истории перемещений сотрудников.

3. Формирование функциональных требований к ИТ-системам и разработка сводного бюджета на доработку ИТ-инфраструктуры на основании стоимости услуг специализированных ИТ-подрядчиков и покупку дополнительного аппаратного обеспечения (если оно оказывается необходимым), например, для обеспечения работы систем резервного копирования с учетом сводных баз данных группы компаний или ведения архивных баз данных.

4. Проведение анализа и оценки возможных рисков изменений ИТ-инфраструктуры, в первую очередь, по следующим параметрам:

o Возможное изменение системы подготовки отчетности в рамках проведения изменений в ИТ-системе.

o Невозможность восстановления резервного копирования системы.

o Недостаточная производительность заявленного аппаратного обеспечения.

Оценка статей бюджета реорганизации на практике не дает абсолютно точных результатов и не страхует на 100% от возникновения непредвиденных расходов. Примером подобной ситуации может являться следующая: объекты основных средств реорганизуемых обществ создавались хозяйственным способом, и права на них не были зарегистрированы. В результате процедура оформления прав может потребовать как дополнительного времени, так и увеличения затрат. Для покрытия непредвиденных расходов и минимизации возможных рисков в бюджете реорганизации целесообразно предусмотреть резервный фонд. Как показывает практика, требуемый размер резервного фонда не превышает 5-7% от общей суммы всех расходов на реорганизацию.

Третья иллюзия: минимальные внутренние трудозатраты на проведение изменений

Проведение преобразований требует мобилизации значительного трудового ресурса в силу:

· масштабности задач, решаемых сотрудниками в процессе планирования и реализации проекта реорганизации;

· разноплановости и специфики мероприятий, связанных с реализацией преобразований;

· потребности в специфическом опыте реализации преобразований.

При этом практика показывает, что «основной удар» в ходе реорганизации принимает на себя бухгалтерия, работа которой связана с составлением заключительной и вступительной отчетности и является наиболее трудозатратной и кропотливой. Второе важное звено — корпоративные юристы, на которых ложится нагрузка по регистрации новых юридических лиц (филиальной сети), регистрации перехода прав на объекты недвижимости, прав в рамках арендных отношений, на транспортные средства.

Решая дилемму о привлечении внешних проектных управляющих для сопровождения реорганизации или о выполнении всего проекта собственными силами, следует, в первую очередь, учитывать, что приобретаемый внутренним ресурсом опыт реализации преобразований ценен, но маловероятно, что он будет востребован повторно. Принимая подобное решение, целесообразно попытаться сравнить стоимость отвлекаемого персонала и сопровождение преобразований за счет внешнего ресурса.

На практике наиболее оптимальным вариантом решения проблемы является применение матричного подхода к управлению реорганизацией (см. рисунок 1) за счет создания рабочих групп по направлениям работ (ИТ, финансы, организационное обеспечение, PR) с привлечением специалистов соответствующих функциональных департаментов под управлением внешнего проектного менеджера.

Такая структура позволяет:

· выделить единый центр ответственности по проекту;

· создать «независимую» площадку для объективного разрешения спорных вопросов, без «втягивания» в конфликт функциональных подразделений;

· обеспечить единое информационное пространство для всех участников процесса реорганизации;

· координировать выполнение работ по этапам процесса реорганизации;

· контролировать выполнение плана-графика мероприятий;

· более эффективно управлять рисками преобразований.

В общей практике за каждым из участников процесса сопровождения проекта по реорганизации закрепляются следующие функции.

Управляющий комитет:

· утверждение документов и результатов по проекту;

· принятие решений по ключевым вопросам и общий контроль;

· разрешение спорных вопросов в рамках реализации проекта.

Руководитель проекта:

· координация деятельности рабочих групп;

· контроль выполнения мероприятий по плану-графику проекта;

· управление рисками проекта.

Проектный офис — внешний управляющий:

· разработка планов-графиков реорганизации, бюджета, карты рисков;

· распределение ролей и ответственных за реализацию мероприятий лиц;

· обеспечение единого информационного пространства для участников преобразований и организационная поддержка;

· выработка согласованных предложений в рамках деятельности рабочих групп, экспертиза по вопросам реорганизации;

· мониторинг исполнения плана-графика проекта, бюджета проекта, карты рисков;

· корреляционный анализ совместимости преобразований с другими существующими и планируемыми проектами.

Рабочие группы проекта:

· ответственность за реализацию плана-графика по своему направлению, подготовка документации по направлению;

· анализ и управление рисками в своей функциональной области.

Четвертая иллюзия: недооценка роли внутреннего информационного сопровождения процесса реорганизации

Руководству компаний, начинающих процесс преобразований, нужно быть готовым к тому, что период подготовки к реорганизации и проведения постреорганизационных процедур может быть довольно долгим — продолжительностью до одного года. Нередко начало процесса реорганизации встречает сопротивление у персонала реорганизуемых компаний. Сотрудники зачастую не понимают целей и задач реорганизации, что может привести к возникновению активного сопротивления изменениям.

Персонал компаний может бояться перемен и воспринимать перевод в другую компанию как повод для увольнения (для части сотрудников процесс реорганизации может быть связан с изменением статуса или значительным увеличением нагрузки, обусловленным выполнением дополнительных функций по сопровождению процесса реорганизации).

Подобные негативные настроения и неопределенность влияют на мотивацию персонала и производительность; лояльность и эффективность могут снизиться в разы, если сотрудники компаний будут обсуждать процесс преобразований, а не выполнять текущие функциональные обязанности. Как правило, возникновение подобных ситуаций вызвано слабым информационным сопровождением процесса, а также отсутствием прозрачных систем мотивации персонала, направленных на выполнение дополнительных функций в ходе процесса преобразований и стимулирование сотрудников на дальнейшую работу в реорганизованной компании.

Одним из решений данной проблемы является формирование плана-графика PR-мероприятий, направленных во внутреннюю среду, пример такого графика представлен в таблице 1.

Внутренние PR-мероприятия должны быть ориентированы на обеспечение сотрудников компаний своевременной, полной и достоверной информацией о ходе реорганизации.

Внутренние информационные сообщения должны обосновывать необходимость преобразований в группе компаний.

Основной упор в таких информационных сообщениях должен быть сделан на освещение:

· целей реорганизации компаний группы;

· механизмов и принципов преобразований;

· предполагаемых результатов реорганизации;

· характера влияния реорганизации на трудовые отношения с персоналом и дополнительные права штатных сотрудников, возникающие в связи с реорганизацией.

В качестве возможных каналов коммуникации и источников дополнительной информации для внутренней аудитории о проведении реорганизации могут стать:

· селекторные совещания;

· официальные информационные письма;

· внутренний форум с разделом вопросов-ответов по реорганизации группы компаний;

· корпоративная газета;

· электронная почта.

Помимо PR-мероприятий по сохранению лояльности персонала необходимо создать определенные материальные стимулы для ключевых сотрудников компаний, обеспечивающих процесс реорганизации. На практике в бюджет реорганизации закладываются соответствующие статьи, а также целесообразно предусмотреть возможность дополнительного премирования от экономии бюджета реорганизации для сотрудников реорганизованных компаний, внесших наибольший вклад в реализацию преобразований.

Ирина Шанцева, консультант Branan

 

Задание на основе кейса:

1. Выпишите основные группы затрат, входящих в бюджет изменений (реорганизации).

2. Какие непредвиденные группы затрат могут сопровождать процесс организационных изменений? Дополните ими список основных затрат.

3. Оцените бюджет затрат на реорганизацию, заключающуюся в слиянии 2-ух компаний.

При подаче двумя компаниями заявки на реорганизацию (слияние) одновременно существовавшие ранее компании ликвидируются, и регистрируется вновь образуемая компания. Известно, что регистрационные пошлины при этом составляют 4000 руб., услуги фирмы, осуществляющей сопровождение документального оформления регистрации составляют 18000 руб.;  при слиянии потребуется перерегистрация транспортных средств, нежилой недвижимости, принадлежащей компаниям, что потребует  10000 руб.  Для осуществления реорганизации одна из компаний вынуждена будет досрочно погасить  остаток кредита в размере 800 тыс. руб.  

Административно-управленческий персонал каждой их реорганизуемых компаний включает: директора, трех заместителей директора (по производству, по финансам, по маркетингу и сбыту), секретаря, главного бухгалтера и по 3 бухгалтера, главного инженера. Средняя зарплата в месяц директора – 500 тыс. руб., заместителей директора и главного бухгалтера – 350 тыс. руб., главного инженера – 250 тыс. руб., бухгалтеров и секретаря – по 60 тыс. руб. в месяц. Во вновь образуемой компании планируется следующее штатное расписание административно-управленческих сотрудников: директор, 4 заместителя (по производству, финансам, маркетингу и сбыту, коммерческий директор), секретарь, главный инженер, главный бухгалтер, 4 бухгалтера.   Численность мастеров в обеих организациях сократится на 5 человек, их среднемесячная оплата труда составляет 60 тыс. руб. Других сокращений не предусмотрено.

В соответствии с законодательством при сокращении организация обязана выплатить сотруднику компенсацию, в среднем составляющую от 3 размеров среднемесячной оплаты труда.

Собственник компаний предполагает оставить директором объединенной компании одного из директоров, но второго стремится удержать и предложить ему должность коммерческого директора с заработной платой 450 тыс. руб.

Проект реорганизации намечено провести в течение 3 месяцев. Для его реализации создана проектная группа, состоящая из руководителя проекта (будущий директор объединенной компании) и 4 сотрудников, один из них (будущий коммерческий) отвечает за реорганизацию системы договоров, второй (будущий финансовый) – за реорганизацию системы бюджетирования, третий (главбух) - за подготовку и изменение бухгалтерской документации, четвертый (будущий директор по маркетингу) – за внешние и внутренние коммуникационные мероприятия, разработку и развитие нового бренда. На период реорганизации (3 месяца) участники комитета получат надбавки в размере по 100 тыс. руб. в месяц каждый.

Перерегистрация нового товарного знака для продукции объединенной компании обойдется в 100 тыс. руб.

Переоформление договоров с поставщиками и партнерами по сбыту будет стоить 150 тыс. руб.,

Перевод электронной системы учета созданной компании в единую базу обойдется в 45 тыс. рублей. Информационные листки для персонала – 5 тыс. руб.

В бюджет затрат на реорганизацию включите непредвиденные расходы в размере 7% рассчитанных расходов.





АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика