МУ им. С.Ю. Витте, управление человеческими ресурсами (кейс-задания)
10.01.2018, 14:36

Кейс - задание 1

Кейс-задания выполняются по вариантам в соответствии с первой буквой фамилии.

Вариант 1 – для студентов (фамилии с А до В)

Вариант 2 – для студентов (фамилии с Г до Ж)

Вариант 3 – для студентов (фамилии с З до Л)

Вариант 4 – для студентов (фамилии с М до П)

Вариант 5 – для студентов (фамилии с Р до Т)

Вариант 6 – для студентов (фамилии с У до Ч)

Вариант 7 – для студентов (фамилии с Ш до Я)

 

Вариант 1

Ситуация 1

Производственная компания специализируется на производстве оборудования для энергоснабжения бытовых и производственных потребителей. Планированием и организацией производства занимается заместитель генерального директора по производству, за технологический процесс отвечает главный инженер.

Два сотрудника с момента окончания университета работают в данной компании. Евгению - 38 лет, Александру - 40 лет, занимают в компании одинаковые рабочие места, претендуют на одну и ту же должность боле высокого уровня, а именно заместителя главного инженера. Отношения между ними дружеские. Руководство, сравнив возможности каждого из претендентов, решает повысить Евгения. После этого Александр, который не занял ожидаемой позиции, начинает обижаться, завидовать и отдаляться от своего, продвинувшегося по карьерной лестнице, товарища. Его производительность труда падает.

Вопросы и задания:

1. Используя несколько различных классификаций, определите вид описанной деловой карьеры и объясните свой выбор.

2. На каком этапе своей деловой карьеры находятся Евгений и Александр? Какие потребности в связи с этим находятся для них в приоритете?

3. Постройте для каждого из них карьерограмму, позволяющую отследить дальнейший путь по карьерной лестнице.

4. Какие ошибки допустило руководство, осуществляя данное карьерное перемещение?

Ситуация 2

В одной производственной компании с узкой отраслевой деятельностью никто из руководителей не хочет заниматься подготовкой резерва на свою позицию, а и потенциальные кандидаты на попадание в резерв, не видя дальнейших перспектив.

Большинству управленцев в компании 30-40 лет. Средний возраст руководителей 45 лет. Несмотря на довольно развитую систему стимулирования в компании динамика коэффициента текучести кадров за последние 3 года отрицательная. Руководители уходят, а подготовленных кандидатов к моменту увольнения нет.

Вопросы и задания:

1. Какие внутренние факторы влияют на то, что в организации не ведется работа по формированию кадрового резерва.

2. Смогут ли такие мотиваторы для руководителей как повышение квалификации с отрывом от производства, отпуск летом - в пиковый для компании сезон, более продолжительный отпуск (более 28 дней) и без «стандартной» разбивки по две недели (целиком), гибкий рабочий график при соблюдении процесса производства изменить ситуацию в лучшую сторону?

3. Почему для данной компании актуален вопрос формирования кадрового резерва? Используя классификацию кадровых резервов, определите какой вид резерва нужно сформировать и объясните свой выбор.

4. Раскройте структуру, принципы и порядок формирования кадрового резерва.

Ситуация 3

На данный момент в банковском холдинге, численность персонала которого 12 тыс. человек, имеется корпоративный университет, созданный на базе отдела обучения, его организационная структура прошла несколько этапов эволюции, приспосабливаясь к стремительно растущим запросам компании. До появления корпоративного университета учебный план и бюджет на обучение формировались на основе консолидированных заявок руководителей и предложений подрядчиков с учетом требования периодичности обучения.

Решение о создании университета было принято после того, как собственники прошли обучение на курсах по лидерству и вдохновились идеей формирования единой программы, которая дробилась бы по уровням персонала холдинга с учетом требований, заложенных в корпоративных компетенциях, а не по заявкам.

Корпоративный университет работает 1 год, обеспечивает и координирует деятельность отделов обучения и учебных центров в компаниях холдинга.

На данный момент для сотрудников реализуется обучение:

- по продуктам, существующим в рамках каждой из компаний группы (данные курсы полностью разрабатываются и реализуются в отделах обучения каждой из компаний, без согласования с корпоративным университетом);

- по лидерским навыкам (личное лидерство), которые реализуются корпоративным университетом с привлечением внешних провайдеров для всех сотрудников холдинга.

Однако наблюдения за действиями сотрудников, прошедших обучение, показали, что изменений профессионального поведения сотрудников не наблюдается.

Учебные планы выполняются в полном объеме и в срок, исполнение бюджета обучения превышено в 1,5 раза.

Вопросы и задания:

1. Почему для данной компании актуален вопрос развития корпоративного университета? Что является характерной чертой корпоративного университета?

2. В чем причина отсутствия результата от организованного в холдинге обучения?

3. Сформулируйте основные задачи КУ.

4. Какие из представленных путей решения возникших проблем является наиболее оптимальным. Ответ обоснуйте.

 

Вариант 2

Ситуация 1

Под влиянием потребностей рынка и в связи с необходимостью соответствия международным стандартам несколько лет назад в крупной компании был создан корпоративный университет. В настоящее время он работает наравне с техническими школами, которые обеспечивают повышение квалификации персонала при использовании нового оборудования, в соответствии с требованиями меняющегося законодательства и т. д.

За корпоративным университетом закреплены учебные курсы коммуникативного характера, связанные с повышением уровня управленческих компетенций. Это краткосрочные курсы, реализуемые силами собственных тренеров и внешних провайдеров обучения. Основными функциями корпоративного университета являются проведение оценки компетенций сотрудников и отбор на курсы, формирование групп, методическое обеспечение обучения, стандартизация и контроль курсов, проводимых внешними провайдерами, формирование учебных планов.

Основные слушатели курсов – сотрудники, занимающие руководящие должности компании либо включенные в ее кадровый резерв по результатам аттестации. Списки слушателей составляются, исходя из занимаемого уровня должности на год, и каждому из сотрудников предоставляется перечень курсов, на которых он будет обучаться. Как правило, слушатели очень довольны прохождением первого курса, но при дальнейшем обучении жалуются на недостаточную связь обучения с практической деятельностью.

Оценка базового уровня знаний слушателей перед проведением курсов, а также уровня усвоения знаний по их завершении не проводится. По окончании курсов каждый из слушателей должен составить индивидуальный план развития, однако контроль над освоением такого плана отсутствует либо осуществляется эпизодически.

В компании проводится реорганизация и наблюдается довольно высокая ротация кадров как внутри подразделений, так и между ними. Многие руководители сталкиваются с необходимостью заново формировать команду, выстраивать новые горизонтальные связи и бизнес-процессы.

Вопросы и задания:

Руководству корпоративного университета поставлена задача оптимизировать систему обучения таким образом, чтобы оно носило выраженный прикладной характер, и его результаты можно было оценивать по профессиональным достижениям обучающихся.

Ситуация 2

Крупная транспортная компания, действующая на рынке авиационных перевозок более 20 лет, столкнулась с проблемой старения управленческого и производственного персонала - высоких профессионалов и носителей знаний. Для того чтобы сохранить носителей ключевой информации, изменив их иерархический статус, компания разработала программу развития наставничества, полагая, что опытные специалисты станут наставниками для более молодых управленцев, и начала реализовывать ее через систему семинаров, проводимых потенциальными наставниками. Однако действующие руководители, возраст которых приближается к пенсионному рубежу, начали волноваться и обижаться на компанию. Внедрение программы вызвало большое сопротивление. Выяснилось, что управленцы больше мотивированы уйти на пенсию (так как по условиям контракта получат хорошее вознаграждение) и унести с собой уникальные знания, нежели остаться в компании в роли наставников.

Вопросы и задания:

1. В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников? Обоснуйте свой вывод.

2. Какими качествами должен обладать наставник? Обоснуйте требования к подбору наставника.

3. Как вы предлагаете организовать систему наставничества?

Ситуация 3

Виктор в течение 5 лет работает в компании. На протяжении этого времени показывал хорошие результаты работы, проявлял инициативу, не боялся брать на себя ответственность за принимаемые решения.

В коллективе сложился благоприятный социально-психологический климат и отличная команда, сохраняли дружеские отношения вне работы.

Виктор всегда подавал личный пример образцового исполнения должностных обязанностей, организовывал проведение воспитательных и профилактических мероприятий. Конечно, это не могло не заметить руководство. Виктора назначили начальником ведущего подразделения.

Через какое-то время после назначения, Виктор стал понимать, что руководить друзьями непросто. Многие начинают пользоваться дружбой, стали часто опаздывать, отпрашиваться. Некоторые стали обижаться, когда он начинал ругаться, если кто-то не выполнил работу в срок. Что можно посоветовать Виктору?

Вопросы и задания:

Помогите найти выход из сложившейся ситуации. Предложите решение кейса, ответив на следующие вопросы:

1. Какие действия необходимо предпринять Виктору, когда он стал начальником?

2. Как избежать панибратства, когда руководитель назначен из числа сотрудников?

3. Как стать руководителем и не испортить отношения с друзьями?

 

Вариант 3

Ситуация 1

Крупная транснациональная компания провела обучение, целью которого было вдохновить коллектив на достижение общей цели. Для этого обучающихся разбили на команды, и две недели они разыгрывали корпоративный конфликт в атмосфере, которая способствовала появлению победителей и проигравших, стимулировала жесткую конкуренцию и подчеркивала индивидуальные достижения участников. По окончании обучения один из менеджеров полусерьезно заметил: "Ну вот, я нажил несколько врагов на всю жизнь». Результатом обучения вместо объединения коллектива компании на достижение общей цели было лишь появление у людей чувства разобщенности.

Вопросы и задания:

1. Почему обучение привело к такому результату?

2. Приведите примеры, когда обучение приносит вред либо организации, либо отдельному работнику?

3. Выделите методы обучения, направленные на достижение общей цели в коллективе.

4. Смоделируйте программу обучения для данной компании. Чтобы она была приближена к реальности желательно воспользоваться актуальной информацией, размещенной в сети Интернет.

Ситуация 2

Екатерина трудилась в аналитическом отделе консалтинговой компании. Руководитель всегда был доволен ее работой. Екатерина внимательно относилась ко всем расчетам, по два раза проверяла все данные, предоставляемые начальнику. Так сложилось, что ее начальнику предложили возглавить консалтинговую компанию в другом регионе. На его место назначили Екатерину. В ее обязанности, помимо руководства коллективом, входила и проверка отчетов и расчетов сотрудников. Из-за своей скурпулезности Екатерина тщательно проверяла каждый отчет. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий аналитик Павел предложил ей делегировать проверку отчетов другим специалистам. А расчеты по новым проектам согласился взять на себя. Но Екатерина отказалась, считая, что если хочешь сделать это хорошо – сделай это сам.

Через пару месяцев возник конфликт из-за того, что Екатерина из-за большой нагрузки не успела проверить важные расчеты, хотя Павел в очередной раз предложил ей свою помощь. В итоге один из контрактов оказался под угрозой срыва.

Вопросы и задания:

Помогите найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

1. Назовите причины сложившейся ситуации?

2. Что такое делегирование и как можно научить Екатерину делегировать полномочия?

3. Как Екатерине выбрать среди подчиненных тех, кому можно поручить часть своих обязанностей?

Ситуация 3

Производственная компания внедряет систему наставничества на производстве. К более опытным сотрудникам прикрепляют молодых / новых специалистов. Однако опытные специалисты избегают роли наставника или исполняют ее формально, ссылаясь на то, что не успевают выполнять свою работу из-за того, что нянчатся с новичками, что последние долго адаптируются к работе, ленятся, не выполняют норму, от чего страдает заработок бригады и др. Среди вновь принятых работников наблюдается довольно высокая текучесть. Причинами увольнения служат: разочарование в связи с неоправданными ожиданиями; отсутствие у новых работников реального представления о дальнейших возможностях; неумение применять свои знания; низкий уровень заработной платы; отсутствие перспектив карьерного роста; недостаточное внимание со стороны наставника; большой объем информации; несвоевременное оценивание выполняемых задач; нежелание наставника делиться опытом; незаинтересованность коллектива в молодом работнике.

За счет внедрения системы наставничества компания надеется снизить текучесть персонала среди новых (молодых) специалистов.

Вопросы и задания:

1. В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников? Обоснуйте свой вывод.

2. Какими качествами должен обладать наставник? Обоснуйте требования к подбору наставника.

3. Как вы предлагаете организовать систему наставничества?

 

Вариант 4

Ситуация 1

Руководитель решил мотивировать сотрудника своего подразделения. Он предложил ему более интересную и творческую работу. Руководитель предполагал, что выполнение данной работы поможет реализовать сотруднику свои профессиональные возможности. Однако, сотрудник, который себя зарекомендовал как ответственный и добросовестный, на этот раз проявил сопротивление и выразил свое негативное отношение к работе над новым проектным направлением. Он привел следующие аргументы в свою пользу: «Я и так хорошо справляюсь со своими задачами, которые соответствуют моим умениям и навыкам. Я получаю удовольствие от выполнения только тех заданий, которые находятся в рамках моей компетенции. Тот проект, который Вы мне дали, не соответствует моим возможностям, я не хочу ощущать себя дискомфортно. Я не понимаю, какую реальную прибыль данный проект принесет компании».

Вопросы и задания:

1. Как Вы думаете, какая основная причина отказа сотрудника от данного проекта?

2. Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации сотрудника своего подразделения?

3. Какая теория мотивации здесь присутствует?

Ситуация 2

Информирование руководителя о неблаговидных поступках коллег у нас всегда считали стукачеством. На Западе это называют по-другому – профессиональная объективность по отношению к себе и другим. Это важный критерий, который используется при аттестации сотрудников и всегда принимается во внимание при их продвижении. Но несмотря на свое неблагозвучное название, данная система работает эффективно – руководитель всегда будет в курсе того, что его интересует.

Как правило, между руководителем и информатором устанавливается негласное "трудовое соглашение": чем ценнее сведения, тем больше премия. Впрочем, иногда можно обойтись вовсе без вознаграждения – многие доносчики уже замотивированы тем, что своим докладом, к примеру, сняли с себя ответственность за совершенную ошибку либо успели опередить встречный донос коллеги.

Вопросы и задания:

1. А как вы считаете - оправдан ли такой способ взаимодействия с подчиненными?

2. От чего хотят обезопасить себя работодатели и по каким поводам устраивают слежку за сотрудниками?

3. Можно ли внедрить практику сообщения о недостатках в организации, не прибегая к доносам и стукачеству.

Ситуация 3

У одного сотрудника компании произошло снижение мотивации к работе. Сначала он очень старался, выполнял большие объемы работ, работал без перерыва на обед. Часто приносил руководителю различные предложения для улучшения эффективности работы. Со временем сотрудник осознал, что его активность ни к чему не приводит. Руководитель вместо того, чтобы одобрить, постоянно ругал и критиковал. В результате сотрудник начал работать так же, как и все его коллеги, «от звонка до звонка».

Вопросы и задания:

1. Как Вы полагаете, какую ошибку допустил руководитель при взаимодействии с данным сотрудником?

2. Как бы Вы поступили на месте руководителя? Каким образом способствовали бы повышению мотивации своего сотрудника?

3. Какая теория мотивация здесь присутствует?

 

Вариант 5

Ситуация 1

Говоря о корпоративной культуре, приходится констатировать «однобокость» ее развития и направленность на сплочение коллектива только в неформальной обстановке. Вероника Шатрова, главный редактор КСС «Система Кадры» делится простым и достаточно универсальным методом по сплочению коллектива под кодовым названием «цветная пятница». Он не потребует ни материальных усилий со стороны администрации компании, ни очевидных затрат со стороны работников, но может вылиться в хорошую корпоративную традицию. Что нужно? Объявить ближайшую пятницу – пятницей оранжевого настроения… или зеленого спокойствия, или красного безумия, или фиолетовой стабильности, или… далее следуют варианты на Ваше усмотрение. В этот день работники добавляют в свой офисный look немножко заданного цвета. Причем каждый действует в волю своей фантазии: кто-то оденется в цвет от туфлей до сумочки, а кто-то просто повяжет галстук или платок заданного цвета. Решить вопрос можно и с помощью аксессуаров: заколки, браслета, зонта, да хоть цветочного горшка на рабочем столе нужной цветовой направленности. Тут важно дать волю работникам и возможность им самим проявить инициативу. И даже если в первую пятницу к затее подключатся не все работники, то последовательное проведение таких цветовых дней недели войдет в хорошую традицию и найдет все больший отклик.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте данное предложение по сплочению коллектива. По Вашему мнению «приживется» оно в практике управления человеческими ресурсами?

2. Какие проблемы могут возникнуть при реализации данного предложения?

3. Предложите другие мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшению социально-психологического климата.

Ситуация 2

Директор научно-исследовательского института, в котором работает более 1000 сотрудников, назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование и неполное соответствие должности.

Традиционно научные сотрудники большую часть научного поиска проводят дома, в библиотеках и в содружественных учреждениях и находятся непосредственно на рабочем месте 2-3 раза в неделю в так называемые «присутственные часы».

Постоянное присутствие на рабочем месте не позволяет сотрудникам качественно проводить научные исследования, выезжать и анализировать факты «в полевых условиях», проводить библиографический поиск.

Учитывая низкую зарплату в научно-исследовательском институте, большинство сотрудников вынуждены подрабатывать, выполняя часть основной работы в выходные дни и вечером.

В течение нескольких лет сотрудники отдела ведут научные исследования по интересующим их темам, которые в дальнейшем станут основой их кандидатской или докторской диссертации.

Вновь назначенный руководитель по уровню своих знаний и подготовки не может самостоятельно написать докторскую диссертацию. Он стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования. Несмотря на то, что вся диссертация руководителя пишется подчиненными, все заслуги руководитель присваивает себе: он является единственным автором публикаций, выступает на симпозиумах и конференциях, представляя работу как собственное оригинальное исследование.

От сотрудников, не помогающих руководителю в написании его диссертации, он стал требовать точное почасовое присутствие на рабочем месте, фиксировал время прихода и ухода на работу и писал рапорта начальству об опоздании или неявке на работу.

Один сотрудник, отказавшийся писать диссертацию за шефа, был уволен под выдуманным предлогом, что было поддержано директором института.

Одновременное присутствие большого количества сотрудников в отделе, имеющем небольшое помещение, не позволяет сосредоточиться на работе, всех отвлекает и раздражает.

У каждого научного сотрудника дома современный компьютер, в то время как в отделе несколько маломощных компьютеров и сотрудники вынуждены на них работать по очереди.

В отчетах и на совещаниях постоянно хвалятся люди, пишущие за  начальство диссертацию, а деятельность «не пишущих» постоянно отражается негативно.

Попытки сотрудников обратить внимание директора на положение дел в отделе заканчиваются неудачей и обостряют ситуацию.

Вопросы и задания:

1. Какие типы конфликтов существуют в учреждении?

2. Проанализируйте причины возникших конфликтов.

3. Какие переговоры и с кем надо провести?

4. Какие решения следует принять для эффективности работы отдела?

Ситуация 3

В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров.

Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен.

Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два  года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга.

Вопросы и задания:

1. Сформулируйте цели оценки персонала.

2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации

3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.

 

Вариант 6

Ситуация 1

Профиль деятельности: компания, предоставляющая услуги в области информационных технологий, включая разработку специализированного программного обеспечения, сопровождение его внедрения, организацию дистанционного обучения и разработку курсов для онлайн-обучения

Численность персонала: 120 человек

Срок работы на рынке: 7 лет

Общая ситуация:

Последние три года стали для компании прорывными, она существенно расширилась, в основном за счет выпускников собственных обучающих программ. В компании наблюдается высокий уровень технической подготовки специалистов. Продвижением услуг каждое направление занимается самостоятельно, совмещая эту работу с основной по профилю.

Сегодня конкуренция в данном секторе повысилась. У руководства компании возникла идея о формировании внутреннего подразделения, которое будет заниматься только продвижением услуг. Также рассматривается вариант сохранения существующей структуры в каждом подразделении с закреплением функции продвижения услуг за конкретным работником.

Службе управления персоналом поручили провести оценку сотрудников и выявить среди них наиболее способных к данной работе, а также  подготовить предложения по проведению обучения.

У компании уже был опыт проведения оценки методом «360 градусов». Эффект от этого мероприятия оказал негативное влияние на социально- психологический климат в компании: персонал стал возмущаться, настороженно относиться друг к другу, повысился уровень недоверия, участились конфликты. Да и результаты проведенной оценки не были использованы в компании, поскольку на тот момент руководством была поставлена задача «проверить и оценить, как у нас обстоят дела».

Вопросы и задания:

1. Сформулируйте цели оценки персонала.

2. Почему проведение оценки персонала методом «360 градусов». оказало негативное влияние на социально-психологический климат в компании? Какие ошибки, на Ваш взгляд, могли быть совершены?

3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.

Ситуация 2

Профиль деятельности: торговый холдинг по продаже одежды, магазины находятся в большинстве регионов страны.

Численность персонала: 800 человек.

Срок работы на рынке: 20 лет.

Головной офис компании централизованно осуществляет все функции, кроме продажи. Штат магазинов состоит из продавцов- консультантов, кассиров, мерчандайзеров и руководителя. Причем небольшие по площади магазины сформированы в кусты. Мерчандайзеры обслуживают сразу весь куст, работая в каждом магазине по графику. Они ежемесячно  обновляют витрины, организовывают акции, размещают новые коллекции.

Управление персоналом осуществляется из центрального офиса. Руководители магазинов не принимают участия в подборе персонала из-за загруженности в рамках текущего управления. Руководители также выполняют функции старших продавцов и продавцов-консультантов в ситуации, когда требуется замена. Служба управления персоналом состоит из четырех рекрутеров, трех кадровиков, одного тренера и одного руководителя. Очень большие затраты компании связаны с региональными  командировками рекрутеров, которые ежемесячно минимум неделю занимаются проведением собеседований в магазинах.

Руководителю службы управления персоналом поставлена задача - любым способом сократить такие издержки.

Вопросы и задания:

Предложите наиболее приемлемые способы сокращения расходов на подбор персонала. Ответ аргументируйте.

Ситуация 3

Профиль деятельности: вертикально интегрированный холдинг, в который входят промышленные добывающие и перерабатывающие предприятия, логистические компании, сервисные организации.

Численность персонала: 10 тыс. человек.

Срок работы на рынке: 40 лет.

Руководство холдинга озабочено негативной динамикой кадровой текучести как среди рабочих, так и среди руководителей. Единственная устойчивая категория персонала - специалисты, однако в последнее время такая тенденция наметилась и в их среде.

Проведенный анализ текущей ситуации показывает, что за последние полгода затраты на подбор персонала выросли за счет увеличения расходов на оплату услуг рекрутинговых агентств, а также за счет расширения штата собственных рекрутеров. Каждое предприятие осуществляет кадровый подбор самостоятельно.

Служба управления персоналом управляющей компании состоит из отдела обучения и развития, отдела мотивации и компенсаций, отдела развития корпоративной культуры. Функции отделов централизованы, холдинг придерживается единой политики их осуществления.

Согласно результатам ежегодного опроса персонала работники компании традиционно довольны следующими составляющими своей трудовой жизни: атмосферой в коллективе, социальным пакетом, возможностью пройти внутреннее обучение. Неудовлетворенность вызывают: уровень заработной платы, отношение непосредственного руководителя и принятый в компании стиль управления, чрезмерная рабочая нагрузка и низкая отдача от бизнес- процессов, а также ограничения в карьерном росте.

Руководство холдинга поставило HR-службе задачу - сократить расходы на подбор персонала, представив комплексное решение проблемы.

Вопросы и задания:

Предложите наиболее приемлемые для каждой организации способы сокращения расходов на подбор персонала.

 

Вариант 7

Ситуация 1

На Западе широко используются разнообразные системы оплаты труда, и грейдинг - всего лишь одна из них. Но так сложилось, что именно ему отдают предпочтение российские компании. Причины, на которые ссылаются участники опроса, отражены на рис.1.

Система грейдов строится на основе разных способов оценки труда. Нередко в отечественной практике используется метод ранжирования, который заключается в распределении должностей в порядке убывания их относительной важности для организации. Критериями ранжирования могут быть такие факторы, как опыт, необходимый для занятия той или иной должности, уровень образования, стаж работы и т.п.

Центр исследований и аналитики Национального союза кадровиков провел опрос компаний, имеющих или создающих систему оплаты труда на основе грейдов. Его результаты показали, что для большинства российских организаций эта система новая и только еще проходит стадию апробации, проверки возможностей и т.д. У 64 % опрошенных она действует от 2 до 4 лет, у 29 % - от года до двух, 7 % компаний разрабатывают ее в настоящее время.

В анкетировании приняли участие 366 респондентов из 49 регионов РФ, 57 % - представители Москвы и Московской области. В основном в опросе участвовали предприятия торговли (60,5 %) и промышленности (24,5 %), а также финансовые (18 %) и строительные (15 %) компании. Почти половина организаций насчитывают от 1 тыс. работников (47 %), около трети (31 %) - от 350.

Вопросы и задания:

1. Какие задачи планируют решать российские компании и их руководители посредством внедрения системы грейдов?

2. Что на ваш взгляд в большей степени препятствует в компании процессу разработки системы грейдов: отсутствие опыта, сопротивление персонала в процессе внедрения, отсутствие быстрого результата, недоверие со стороны руководства и коллектива или высокие затраты на внедрение.

Ситуация 2

Руководитель одного из предприятий, специализирующегося на производстве картона, последние полгода сталкивается с невыполнением бюджетного плана. Хотя соблюдаются все стандарты и технологические процессы, социально-психологический климат в коллективе хороший, наладить эффективную работу коллектива не удается. Руководитель пришел к выводу, что проблема — не в бизнес-процессах, а в ключевых работниках. Было решено определить, соответствуют ли занимаемой должности:

· бухгалтер;

· главный инженер;

· начальник отдела маркетинга;

· специалист кадровой службы.

Для этого вам, как начальнику отдела персонала, необходимо провести оценку команды.

Вопросы и задания:

1. Подберите эффективные методы оценки персонала (при ограниченном бюджете).

2. На Ваш взгляд, стоит ли привлекать для оценки сотрудников предприятия, клиентов, независимых экспертов.

3. Какие факторы должны учитываться при оценке результатов труда?

Ситуация 3

В компанию А на должность руководителя подразделения решено привлечь высококлассного специалиста, у которого профессиональный опыт составляет 20 лет, а опыт работы управляющего отсутствует. После 3-х месяцев работы руководителю стали поступать жалобы на его некорректное поведение по отношению к коллегам доведение сотрудников до увольнения. Участились случаи конфликтных ситуаций с участием новоиспеченного руководителя подразделения, к работе относится формально, инициатива отсутствует. Для прояснения ситуации принято решение оценку, результаты которой нужны для предметного разговора и дальнейших действий. Увольнение как вариант не рассматривается, сотрудник бесценен для компании своим опытом.

Вопросы и задания:

1. Подберите наиболее эффективные методы оценки руководителя подразделения, ориентируясь на «проблемные» зоны в его работе.

2. Какое обоснование или основание для оценки можно озвучить руководителю подразделения, проходящему оценочные процедуры.

3. Каков, на Ваш  взгляд, должен быть формат мероприятия. Должны ли привлечь к процедуре оценки весь руководящий состав?

 

Кейс - задание 2

Кейс-задания выполняются по вариантам в соответствии с первой буквой фамилии.

Вариант 1 – для студентов (фамилии с А до В)

Вариант 2 – для студентов (фамилии с Г до Ж)

Вариант 3 – для студентов (фамилии с З до Л)

Вариант 4 – для студентов (фамилии с М до П)

Вариант 5 – для студентов (фамилии с Р до Т)

Вариант 6 – для студентов (фамилии с У до Ч)

Вариант 7 – для студентов (фамилии с Ш до Я)

 

Вариант 1

Ситуация 1

В компании основную часть коллектива составляют IT-специалисты и сотрудники отдела рекламы и маркетинга. Руководитель давно намеревался ввести дресс-код в компании, но никак не мог принять окончательное решение. Последней каплей стало то, что с наступлением лета офис практически превратился в пляж: короткие юбки, прозрачные блузки – девушек, шлепки, шорты и майки – у мужчин. Руководитель поручил директору по персоналу ввести дресс-код в организации. Она разработала правила, которые устанавливали, что носить в офисе, предпочтительные цвета и даже были прописаны такие детали, как высота каблука и длина  юбки в сантиметрах. Сотрудники приняли нововведения в штыки. Многие были недовольны тем, что навязанные цвета не совсем подходят их типу внешности, кто-то возмущался, что его гардероб в основном состоит из джинсов и футболок. Большинство, конечно, стало соблюдать дресс-код, но уже через пару недель почти все сотрудники опять облачились в привычную для них одежду. Руководитель попросил директора по персоналу доработать правила.

Вопросы и задания:

Помогите директору по персоналу найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

1. Какие ошибки совершил директор по персоналу?

2. В каких компаниях вводить дресс-код нецелесообразно, а в каких необходимо?

3. Что можно предпринять, если сотрудники не соблюдают правила дресс-кода и опять носят привычную одежду?

Ситуация 2

В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров.

Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен.

Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два  года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга.

Вопросы и задания:

1. Сформулируйте цели оценки персонала.

2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации

3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.

 

Вариант 2

Ситуация 1

Анастасия – инспектор по кадрам крупной производственной компании. Три года Анастасия находилась в отпуске по уходу за ребенком. По истечении этого срока она вышла на работу. За время декрета в коллективе появились новые сотрудники, а ее коллега Марина стала руководителем отдела. Изменился порядок и алгоритм работы, компания внедрила новые программы кадрового учета. Марине удалось создать хорошую команду, заразить всех любовью к общему делу.

Вопросы и задания:

Помогите Марине найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите решение кейса, ответив на следующие вопросы:

1. С какими проблемами может столкнуться женщина после выхода из декрета?

2. Что нужно было предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Анастасии адаптироваться в новом коллективе и войти в курс дел?

3. Проанализируйте ситуацию на предмет необходимости в данной компании психологического отдела.

Ситуация 2

Профиль деятельности: компания, предоставляющая услуги в области информационных технологий, включая разработку специализированного программного обеспечения, сопровождение его внедрения, организацию дистанционного обучения и разработку курсов для онлайн-обучения

Численность персонала: 120 человек

Срок работы на рынке: 7 лет

Общая ситуация:

Последние три года стали для компании прорывными, она существенно расширилась, в основном за счет выпускников собственных обучающих программ. В компании наблюдается высокий уровень технической подготовки специалистов. Продвижением услуг каждое направление занимается самостоятельно, совмещая эту работу с основной по профилю.

Сегодня конкуренция в данном секторе повысилась. У руководства компании возникла идея о формировании внутреннего подразделения, которое будет заниматься только продвижением услуг. Также рассматривается вариант сохранения существующей структуры в каждом подразделении с закреплением функции продвижения услуг за конкретным работником.

Службе управления персоналом поручили провести оценку сотрудников и выявить среди них наиболее способных к данной работе, а также подготовить предложения по проведению обучения.

У компании уже был опыт проведения оценки методом «360 градусов». Эффект от этого мероприятия оказал негативное влияние на социально- психологический климат в компании: персонал стал возмущаться, настороженно относиться друг к другу, повысился уровень недоверия, участились конфликты. Да и результаты проведенной оценки не были использованы в компании, поскольку на тот момент руководством была поставлена задача «проверить и оценить, как у нас обстоят дела».

Вопросы и задания:

1. Сформулируйте цели оценки персонала.

2. Почему проведение оценки персонала методом «360 градусов». оказало негативное влияние на социально-психологический климат в компании? Какие ошибки, на Ваш взгляд, могли быть совершены?

3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.

 

Вариант 3

Ситуация 1

Евгений – руководитель стоматологической клиники, которая уже более 10 лет оказывает услуги по лечению и протезированию зубов. За это время удалось наработать большую базу постоянных клиентов, причем многие из них ходят к определенному врачу. Недавно к Евгению обратился один из лучших врачей-стоматологов Константин и сообщил о своем намерении уволиться. Он объяснил, что недоволен графиком работы и уровнем зарплаты. Но главное – ему хочется развиваться профессионально, то есть посещать практические семинары, лекции, ходить на специализированные форумы и выставки, работать на новом оборудовании и т.п. А руководство клиники не уделяет развитию персонала должного внимания. Все попытки Евгения узнать, в какую компанию хочет уйти Константин, были тщетны. Увольнение одного из лучших врачей, грозило тем, что большая часть клиентов могла перейти обслуживаться в другую клинику. А этого Евгений никак не мог допустить. Он обратился за помощью к руководителю отдела кадров Валентине, чтобы она помогла ему решить, что делать в такой ситуации: попытаться удержать или отпустить работника?

Вопросы и задания:

Помогите Валентине найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

1. Какими способами можно удержать работника, и в каких случаях этого делать не стоит?

2. Если отпустить врача, то как сохранить хотя бы часть клиентов, которые у него обслуживались?

3. Если попытка удержать работника будет удачной, то как избежать шантажа со стороны других сотрудников.

Ситуация 2

Профиль деятельности: торговый холдинг по продаже одежды, магазины находятся в большинстве регионов страны.

Численность персонала: 800 человек.

Срок работы на рынке: 20 лет.

Головной офис компании централизованно осуществляет все функции, кроме продажи. Штат магазинов состоит из продавцов- консультантов, кассиров, мерчандайзеров и руководителя. Причем небольшие по площади магазины сформированы в кусты. Мерчандайзеры обслуживают сразу весь куст, работая в каждом магазине по графику. Они ежемесячно  обновляют витрины, организовывают акции, размещают новые коллекции.

Управление персоналом осуществляется из центрального офиса. Руководители магазинов не принимают участия в подборе персонала из-за загруженности в рамках текущего управления. Руководители также выполняют функции старших продавцов и продавцов-консультантов в ситуации, когда требуется замена. Служба управления персоналом состоит из четырех рекрутеров, трех кадровиков, одного тренера и одного руководителя. Очень большие затраты компании связаны с региональными  командировками рекрутеров, которые ежемесячно минимум неделю занимаются проведением собеседований в магазинах.

Руководителю службы управления персоналом поставлена задача - любым способом сократить такие издержки.

Вопросы и задания:

Предложите наиболее приемлемые способы сокращения расходов на подбор персонала. Ответ аргументируйте.

 

Вариант 4

Ситуация 1

Компания занимается разработками программного обеспечения. Зарплата персонала напрямую зависит от количества выполненных заказов. В последнее время в организации наблюдался рост заказов, и сотрудникам приходилось много работать, чтобы успеть выполнить все в срок. Федор П. – ведущий разработчик. Так получилось, что в самый разгар работы он сломал ногу и месяц был на больничном, но работал удаленно из дома. Поэтому руководитель, после того как Федор вернулся на рабочее место в офисе, оплатил ему не больничный, а выполненные проекты. Но удаленно не было возможности решить некоторые вопросы, и Дмитрий вышел на работу в выходной по своей инициативе, чтобы доделать то, что не успел, но за что уже получил оплату.

Через какое-то время руководитель попросил Федора выйти в выходной  день, так как срочно нужно было закончить проект, успешное выполнение которого обеспечило бы заказы на год вперед. Он согласился, но спустя время Федор стал требовать 2 отгула за работу в выходные. Руководитель отказал, объясняя, что ему положен только один. Произошел конфликт, который привел к тому, что Федор написал заявление об увольнении. Начальник обратился за помощью к директору по персоналу Марии, чтобы она помогла урегулировать конфликт и объяснить Федору. Что ему действительно положен один отгул.

Вопросы и задания:

Помогите Марии найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

1. В чем ошибка руководителя и в чем не прав Федор?

2. Как Марии объяснить сотруднику. Что ему положен один отгул, и не демотивировать при этом?

3. Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?

Ситуация 2

Профиль деятельности: вертикально интегрированный холдинг, в который входят промышленные добывающие и перерабатывающие предприятия, логистические компании, сервисные организации.

Численность персонала: 10 тыс. человек.

Срок работы на рынке: 40 лет.

Руководство холдинга озабочено негативной динамикой кадровой текучести как среди рабочих, так и среди руководителей. Единственная устойчивая категория персонала - специалисты, однако в последнее время такая тенденция наметилась и в их среде.

Проведенный анализ текущей ситуации показывает, что за последние полгода затраты на подбор персонала выросли за счет увеличения расходов на оплату услуг рекрутинговых агентств, а также за счет расширения штата собственных рекрутеров. Каждое предприятие осуществляет кадровый подбор самостоятельно.

Служба управления персоналом управляющей компании состоит из отдела обучения и развития, отдела мотивации и компенсаций, отдела развития корпоративной культуры. Функции отделов централизованы, холдинг придерживается единой политики их осуществления.

Согласно результатам ежегодного опроса персонала работники компании традиционно довольны следующими составляющими своей трудовой жизни: атмосферой в коллективе, социальным пакетом, возможностью пройти внутреннее обучение. Неудовлетворенность вызывают: уровень заработной платы, отношение непосредственного руководителя и принятый в компании стиль управления, чрезмерная рабочая нагрузка и низкая отдача от бизнес- процессов, а также ограничения в карьерном росте.

Руководство холдинга поставило HR-службе задачу - сократить расходы на подбор персонала, представив комплексное решение проблемы.

Вопросы и задания:

Предложите наиболее приемлемые для каждой организации способы сокращения расходов на подбор персонала.

 

Вариант 5

Ситуация 1

В компанию после новогодних праздников на работу вышел новый директор по персоналу – молодой человек с приятными манерами и опытом работы в одной из крупных западных компаний.

Одним из первых шагов нового директора по персоналу с согласия руководства компании стала разработка и введение кодекса корпоративного поведения. Руководство компании приветствовало нововведения. Помимо целого свода «как вести себя на работе и с клиентами» все сотрудники узнали, что с 1 марта вводится строгий дресс-код, а к большинству сайтов в Интернете будет ограничен доступ. Также был введен электронный учет рабочего времени, а в качестве нового места для курения выделили небольшую комнату в самой отдаленной части офисного здания, куда войти можно было только по электронному пропуску.

Инновации были восприняты сотрудниками в штыки. В отдел персонала зачастили «разведчики», чтобы получить ответы на вопросы: «Как долго это будет длиться?», «Когда успокоится ваш начальник?» и др. При этом менеджерам по персоналу приходилось «отлавливать» одетых не по уставу. В случае, когда внешний вид сотрудника не соответствовал корпоративным нормам, его не допускали к работе до тех пор, пока сотрудник не приведет свой облик к приемлемому варианту. Например, его отравляли домой с целью переодеться. К тому же время, потраченное на дорогу, не считалось рабочим и не оплачивалось.

Напряжение внутри компании нарастало. Специалистам отдела персонала приходилось проводить профилактические беседы с каждым сотрудником, проявляющим недовольство новыми корпоративными стандартами. Некоторые уволились. Небольшая часть сотрудников, особенно новички, восприняли введение дресс-кода и корпоративного кодекса спокойно, считая, что «такие меры давно уже повсеместно вводятся», «друзья работают в подобных условтях и ничего. привыкли». Но часть старой гвардии, которые работали в компании дольше всех, приводили следующие аргументы, защищая свое поведение и сопротивляясь вводимым изменениям: рост компании обусловлен эффективной командной работой всех вне зависимости от их внешнего вида и пользования социальными сетями. Они полагали, что данные нововведения разрушают тот командный дух, который вывел компанию на новые рубежи в бизнесе.

Вопросы и задания:

Помогите директору по персоналу определить действия, которые помогут реализовывать все его нововведения в щадящем для сотрудников режиме, то есть решите:

1) как оценить потребность в изменениях в корпоративной жизни компании?

2) какие меры необходимо предпринять, чтобы проводимые изменения были приняты сотрудниками с наименьшим сопротивлением?

3) почему важно оценивать эффективность внедрения новых стандартов корпоративной жизни компании?

Ситуация 2

На Западе широко используются разнообразные системы оплаты труда, и грейдинг - всего лишь одна из них. Но так сложилось, что именно ему отдают предпочтение российские компании. Причины, на которые ссылаются участники опроса, отражены на рис.1.

Система грейдов строится на основе разных способов оценки труда. Нередко в отечественной практике используется метод ранжирования, который заключается в распределении должностей в порядке убывания их относительной важности для организации. Критериями ранжирования могут быть такие факторы, как опыт, необходимый для занятия той или иной должности, уровень образования, стаж работы и т.п.

Центр исследований и аналитики Национального союза кадровиков провел опрос компаний, имеющих или создающих систему оплаты труда на основе грейдов. Его результаты показали, что для большинства российских организаций эта система новая и только еще проходит стадию апробации, проверки возможностей и т.д. У 64 % опрошенных она действует от 2 до 4 лет, у 29 % - от года до двух, 7 % компаний разрабатывают ее в настоящее время.

В анкетировании приняли участие 366 респондентов из 49 регионов РФ, 57 % - представители Москвы и Московской области. В основном в опросе участвовали предприятия торговли (60,5 %) и промышленности (24,5 %), а также финансовые (18 %) и строительные (15 %) компании. Почти половина организаций насчитывают от 1 тыс. работников (47 %), около трети (31 %) - от 350.

Вопросы и задания:

1. Какие задачи планируют решать российские компании и их руководители посредством внедрения системы грейдов?

2. Что на ваш взгляд в большей степени препятствует в компании процессу разработки системы грейдов: отсутствие опыта, сопротивление персонала в процессе внедрения, отсутствие быстрого результата, недоверие со стороны руководства и коллектива или высокие затраты на внедрение.

 

Вариант 6

Ситуация 1

Компания получила заказ от крупного клиента. От его выполнения качественно и в срок зависела не только репутация организации, но и дальнейшее сотрудничество с клиентом. Это предвещало крупные заказы почти на целый год, а значит, компания будет обеспечена прибылью. Новый заказ поручили проектному отделу, которым руководил Павел. На общем собрании он рассказал о предстоящих задачах, важности проекта, как ждет полной отдачи от коллег и надеется, что они не подведут. Со своей стороны он пообещал солидную премию, когда заказ будет сдан.

Началась работа над проектом. Заказчик оказался сложным, несколько раз менял данные проекта, долго согласовывал предложенные варианты. Так как в отделе были еще небольшие заказы от постоянных клиентов, то сотрудникам приходилось работать в авральном режиме. Многие задерживались допоздна. Но поддерживала надежда на обещанную премию. В итоге проект был выполнен в срок и качественно. Клиент остался доволен, и компания заключила договор еще на несколько заказов.

Павел похвалил всех сотрудников, поблагодарил, что не позволили отделу упасть в грязь лицом. Но на вопрос, когда же будет премия, ответил, что многочисленные переделки проекта привели к лишним расходам и премии не будет. «Это вам будет уроком. Учитесь выполнять все с одного раза, а не предоставлять заказчику несколько вариантов» - сказал Павел строго.

История о невыплаченной премии быстро распространилась по всей компании. Персонал только и обсуждал, как начальник отдела непорядочно потупил с подчиненными. Разговоры дошли до директора по персоналу Виктории. Как Виктории разобраться в ситуации и восстановить справедливость?

Вопросы и задания:

Помогите директору по персоналу найти выход из сложившейся ситуации, ответив на следующие вопросы:

1. Как объяснить руководителю, что он не прав и своими действиями подорвал свой авторитет?

2. Как Павел может объясниться с подчиненными и не выглядеть при этом неуверенно?

3. Как можно наладить атмосферу и укрепить авторитет руководителя отдела и стоит ли выплатить премию?

Ситуация 2

Руководитель одного из предприятий, специализирующегося на производстве картона, последние полгода сталкивается с невыполнением бюджетного плана. Хотя соблюдаются все стандарты и технологические процессы, социально-психологический климат в коллективе хороший, наладить эффективную работу коллектива не удается. Руководитель пришел к выводу, что проблема — не в бизнес-процессах, а в ключевых работниках. Было решено определить, соответствуют ли занимаемой должности:

· бухгалтер;

· главный инженер;

· начальник отдела маркетинга;

· специалист кадровой службы.

Для этого вам, как начальнику отдела персонала, необходимо провести оценку команды.

Вопросы и задания:

1. Подберите эффективные методы оценки персонала (при ограниченном бюджете).

2. На Ваш взгляд, стоит ли привлекать для оценки сотрудников предприятия, клиентов, независимых экспертов.

3. Какие факторы должны учитываться при оценке результатов труда?

 

Вариант 7

Ситуация 1

Светлана – руководитель департамента по управлению персоналом. Обычно она разбивала свой отпуск по две недели и поэтому не оставляла заместителя на время своего отсутствия. Но в этот раз по состоянию здоровья она взяла отпуск 28 дней плюс еще 2 недели за свой счет. Светлана решила, что кто-то должен замещать ее, пока она будет на лечении, и выбрала Марину, считая ее исполнительной и ответственной. По мнению Светланы, она не амбициозна и точно не станет плести интриги, чтобы занять ее место. Она оставила Марине на доработку текущие дела, рассказала, что в течение месяца ей предстоит сделать. Бегло коснулась взаимодействия с другими отделами и генеральным директором, посчитав, что вряд ли возникнет какой-то срочный вопрос, так как она постаралась решить их до отъезда. За день до отпуска Светлана по электронной почте сообщила всем сотрудникам департамента о том, что на время отсутствия ее заместителем будет Марина.

Спустя какое-то время у Марины начались проблемы на новой должности. Сотрудники не восприняли ее всерьез как руководителя, и когда она давала некоторым из них указания, они либо не делали этого, либо выполняли поручение с нарушением всех сроков. Накалило обстановку и то, что однажды генеральный директор попросил еще раз обосновать затраты на обучение персонала. А так как Светлана не имела никакого отношения к составлению бюджета, то не смогла объяснить, откуда такие цифры и почему в этом году затраты больше. Да и Светлана не оставила никаких инструкций по этому вопросу. Разрешилось все благополучно, так как финансовый директор был в курсе повышения затрат и с ним это уже было согласовано. После выхода Светланы из отпуска, генеральный директор попросил ее больше не оставлять заместителя, который вообще не знает, что творится в компании. Оцените ситуацию и дайте рекомендации Светлане.

Вопросы и задания:

Помогите Светлане найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

1. В чем ошибки Светланы при назначении заместителя?

2. Как правильно выбрать заместителя?

3. Как передать полномочия, чтобы сотрудники восприняли заместителя всерьез?

Ситуация 2

В компанию А на должность руководителя подразделения решено привлечь высококлассного специалиста, у которого профессиональный опыт составляет 20 лет, а опыт работы управляющего отсутствует. После 3-х месяцев работы руководителю стали поступать жалобы на его некорректное поведение по отношению к коллегам доведение сотрудников до увольнения. Участились случаи конфликтных ситуаций с участием новоиспеченного руководителя подразделения, к работе относится формально, инициатива отсутствует. Для прояснения ситуации принято решение оценку, результаты которой нужны для предметного разговора и дальнейших действий. Увольнение как вариант не рассматривается, сотрудник бесценен для компании своим опытом.

Вопросы и задания:

1. Подберите наиболее эффективные методы оценки руководителя подразделения, ориентируясь на «проблемные» зоны в его работе.

2. Какое обоснование или основание для оценки  можно озвучить руководителю подразделения, проходящему оценочные процедуры.

3. Каков, на Ваш  взгляд, должен  быть формат мероприятия. Должны ли привлечь к процедуре оценки весь руководящий состав?





АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика