Текстовая контрольная работа состоит из одного кейсового задания и вопросов к нему.

ВАРИАНТЫ 1, 2

Ситуация

Компания X работает в секторе производства оборудования для энергетики. Последние несколько лет она сталкивается с усилением конкуренции, изменением требований рынка и ростом важности цифровых технологий. Руководство компании осознает необходимость повысить эффективность управления, интегрировать инновации и укрепить позиции на рынке. Однако текущая иерархическая структура управления не справляется с этими вызовами: отделы работают разрозненно, решения принимаются медленно, а нововведения встречают сопротивление.

Вашей задачей как внешнего консультанта является разработка плана по внедрению командного подхода, который поможет компании адаптироваться к современным требованиям рынка и ускорит принятие управленческих решений. Ваша цель – объяснить руководству компании, почему командный подход актуален в современных условиях и как его можно внедрить, учитывая исторические и социальные предпосылки.

Вопросы для анализа кейса

Вариант 1

Исторические предпосылки командного подхода

Как российские традиции общинности и кооперации могут способствовать внедрению командного подхода в компании X?

Преимущества командного подхода

Какие ключевые преимущества командного подхода могут помочь компании справиться с нестабильной и изменяющейся внешней средой?

Как командный подход может улучшить работу с большими объемами информации и анализом данных, что критично для цифровой трансформации компании?

Вариант 2

Исторические предпосылки командного подхода

Какие элементы советского опыта организации труда (например, артели, коллективы) могут быть полезны для создания командной работы в современных условиях?

Препятствия и вызовы

Какие внутренние факторы (например, организационная культура, структура управления) могут препятствовать внедрению командного подхода?

Как вы планируете преодолеть сопротивление сотрудников, привыкших к иерархической системе?

ВАРИАНТ 3

Ситуация

Компания Z, работающая в сфере IT-разработок, решила расширить линейку продуктов и внедрить новые технологические решения. Для этого руководство компании приняло решение организовать несколько проектных команд для разработки нового ПО. Каждая команда должна состоять из трех человек с разными профессиональными компетенциями и личными качествами для выполнения задачи в кратчайшие сроки.

Ваша задача как руководителя по HR и организационному развитию – сформировать команду из трех человек, основываясь на предложенном списке сотрудников, с учетом их профессиональных навыков и личных качеств. Команда должна быть сбалансирована, чтобы ее участники эффективно взаимодействовали друг с другом, дополняя сильные и слабые стороны друг друга.

Список сотрудников:

1. Алексей (разработчик ПО)

Профессиональные качества: отлично владеет языками программирования Python и Java, имеет большой опыт в разработке веб-приложений. Способен разрабатывать сложные алгоритмы и решать технически сложные задачи. Часто предлагает креативные технические решения.

Личностные качества: интроверт, предпочитает работать в одиночку, не всегда делится своими идеями с командой. Избегает участия в обсуждениях и предпочитает письменную коммуникацию.

Недостатки: может долго прорабатывать детали, из-за чего иногда затягивает дедлайны. Не всегда открыт к критике и медленно принимает изменения в процессе работы.

2. Марина (проектный менеджер)

Профессиональные качества: опытный руководитель проектов, умеет эффективно организовывать процессы, планировать задачи и управлять сроками. Хорошо разбирается в Agile-методологиях и гибком управлении проектами.

Личностные качества: коммуникабельная, умеет мотивировать команду и поддерживать рабочую атмосферу. Хорошо работает в условиях стресса, быстро принимает решения.

Недостатки: иногда слишком контролирует процесс, мешая команде самостоятельно принимать решения. Не всегда учитывает детали технических аспектов, из-за чего иногда упускает нюансы.

3. Дмитрий (тестировщик ПО)

Профессиональные качества: отлично разбирается в автоматизированном тестировании, внимателен к деталям. Способен выявлять и быстро исправлять ошибки в коде. Обладает навыками аналитического мышления и хорошо справляется с рутинной проверкой.

Личностные качества: спокойный, уравновешенный, умеет работать с большим объемом данных. Дисциплинированный, придерживается сроков.

Недостатки: иногда слишком сосредотачивается на мелочах и рутинных задачах, что замедляет процесс тестирования. Не всегда проявляет инициативу и предпочитает следовать указаниям.

4. Екатерина (UI/UX-дизайнер)

Профессиональные качества: специалист по пользовательским интерфейсам с хорошим чувством стиля. Имеет опыт в создании интерфейсов для мобильных приложений и веб-сервисов. Способна адаптировать решения под запросы пользователей и заказчиков.

Личностные качества: открытая и творческая, легко находит общий язык с коллегами и заказчиками. Любит экспериментировать и пробовать новые подходы.

Недостатки: может не укладываться в сроки, так как часто хочет доработать дизайн до идеала. Иногда фокусируется на визуальной части, игнорируя технические ограничения.

5. Иван (системный архитектор)

Профессиональные качества: специалист по архитектуре сложных систем, умеет выстраивать структуру программного обеспечения и интегрировать различные технологии. Способен видеть проект в целом и планировать долгосрочную техническую стратегию.

Личностные качества: стратег, предпочитает заранее продумывать каждый шаг. Умеет работать как с техническими, так и с бизнес-запросами. Командный игрок, готов делиться своими знаниями с коллегами.

Недостатки: может быть медлительным в принятии решений, так как стремится учесть все возможные факторы. Избегает рисков, что иногда замедляет процесс внедрения новых решений.

6. Анна (бизнес-аналитик)

Профессиональные качества: хорошо понимает требования клиентов и умеет переводить их на технический язык для команды разработчиков. Специализируется на анализе бизнес-процессов и улучшении взаимодействия между разработчиками и заказчиками.

Личностные качества: коммуникативная, умеет находить компромиссы, гибко подходит к решению проблем. Ориентирована на результат.

Недостатки: иногда слишком фокусируется на требованиях клиентов, не учитывая технические сложности реализации. Может недостаточно глубоко анализировать технические риски.

Вопросы для анализа кейса

1. Каких сотрудников вы выберете для формирования команды проекта и почему?

2. Какие профессиональные навыки будут ключевыми для успешного выполнения проекта?

3. Как личные качества членов команды могут повлиять на работу команды и ее продуктивность?

4. Как вы распределите роли внутри команды, чтобы минимизировать слабые стороны каждого участника и максимально использовать их сильные стороны?

5. Какие риски могут возникнуть при взаимодействии выбранных членов команды и как вы планируете их минимизировать или устранить?

ВАРИАНТ 4

Ситуация

Компания Z, работающая в сфере IT-разработок, решила расширить линейку продуктов и внедрить новые технологические решения. Для этого руководство компании приняло решение организовать несколько проектных команд для разработки нового ПО. Каждая команда должна состоять из трех человек с разными профессиональными компетенциями и личными качествами для выполнения задачи в кратчайшие сроки.

Ваша задача как руководителя по HR и организационному развитию – сформировать команду из трех человек, основываясь на предложенном списке сотрудников с учетом их профессиональных навыков и личных качеств. Команда должна быть сбалансирована, чтобы ее участники эффективно взаимодействовали друг с другом, дополняя сильные и слабые стороны друг друга.

Список сотрудников:

1. Николай (разработчик ПО)

Профессиональные качества: специализируется на разработке мобильных приложений под iOS и Android. Умеет работать с архитектурой приложений и оптимизировать код. Имеет опыт внедрения алгоритмов машинного обучения в приложения.

Личностные качества: аналитический склад ума, стремится к постоянному совершенствованию своих знаний. Склонен к перфекционизму и требователен к качеству своей работы. Не всегда легко находит компромиссы в коллективе.

2. Ольга (проектный менеджер)

Профессиональные качества: опыт работы с крупными IT-проектами, включая координацию команд разработчиков и тестировщиков. Знание методологий Agile и Waterfall. Умение эффективно управлять ресурсами и распределять задачи.

Личностные качества: эмпатичная, способна находить общий язык с разными членами команды. Стрессоустойчива и готова принимать быстрые решения. Иногда склонна к микроменеджменту.

3. Андрей (тестировщик ПО)

Профессиональные качества: специализируется на ручном и автоматизированном тестировании веб-приложений и мобильных приложений. Внимателен к деталям, способен выявлять и описывать ошибки в системе.

Личностные качества: организованный, четко следует инструкциям и процедурам. Склонен к систематизации работы и созданию документации. Может быть консервативен в отношении новых методов тестирования.

4. Елена (UI/UX-дизайнер)

Профессиональные качества: опыт работы с UX/UI-дизайном, способность к созданию прототипов и дизайн-систем. Знание последних тенденций в дизайне интерфейсов и пользовательского опыта.

Личностные качества: креативная и инициативная, любит исследовать новые дизайн-решения. Легко находит общий язык с разработчиками и заказчиками. Может быть неорганизованной в своей работе и теряться в деталях.

5. Павел (системный архитектор)

Профессиональные качества: специалист по проектированию и внедрению распределенных систем, обладает глубокими знаниями в области микросервисной архитектуры. Умеет оценивать и оптимизировать производительность системы.

Личностные качества: самостоятельный и целеустремленный, предпочитает работать в команде, где каждый член имеет четко выделенные обязанности. Может проявлять упрямство в отношении изменений в архитектуре системы.

6. Светлана (бизнес-аналитик)

Профессиональные качества: опыт работы в области анализа и оптимизации бизнес-процессов. Умение проводить SWOT-анализ и формировать требования к разрабатываемому ПО. Хорошие навыки в общении с заказчиками и представлении результатов.

Личностные качества: аналитический склад ума, способна углубляться в детали и выявлять ключевые требования заказчика. Может быть консервативна в отношении новых технологий и изменений в проекте.

Вопросы для анализа кейса

1. Каких сотрудников вы выберете для формирования команды для выполнения проекта и почему?

2. Какие профессиональные навыки будут ключевыми для успешного выполнения проекта?

3. Как личные качества членов команды могут повлиять на работу команды и ее продуктивность?

4. Как вы распределите роли внутри команды, чтобы минимизировать слабые стороны каждого участника и максимально использовать их сильные стороны?

5. Какие риски могут возникнуть при взаимодействии выбранных членов команды и как вы планируете их минимизировать или устранить?

ВАРИАНТЫ 5, 6

Руководитель компании GreenTech, которая специализируется на экологическом озеленении городов, решил создать управленческую команду для повышения эффективности работы компании. В компании работает более 500 человек, включая постоянных и временных сотрудников. Осознавая, что его личные действия будут играть ключевую роль в успешном создании команды, руководитель предпринял несколько шагов.

1. Создание рабочей группы. Руководитель организовал небольшую проектную группу, в работе которой активно участвовал сам, выполняя задачи наравне со всеми другими членами команды.

2. Регулярное информирование. Руководитель систематически делился с командой новыми идеями и технологиями, с которыми знакомился на профессиональных форумах и выставках, и обсуждал способы их внедрения в компанию.

3. Взаимный контроль. В команде была введена система взаимоконтроля, результаты которого обсуждались всей командой для выработки коллективных решений.

4. Жесткие стандарты. Совместно с участниками команды руководитель разработал строгие стандарты качества работы, которые были одобрены всеми и стали основой для работы команды.

5. Открытая коммуникация. Руководитель предоставил всем участникам команды свой личный номер телефона, чтобы любой мог связаться с ним в любое время для решения срочных вопросов.

6. Индивидуальные встречи. Руководитель ввел практику еженедельных индивидуальных встреч с каждым членом команды за завтраком, где обсуждались как вопросы, касающиеся работы компании, так и личные вопросы участников команды.

Вопросы для анализа кейса

Вариант 5

1. Какие лидерские роли исполняет данный руководитель при формировании команды?

Подумайте, как его действия влияют на атмосферу в команде и на процесс формирования командного взаимодействия. Какие из его ролей помогают развитию командного духа?

2. Какую роль играет «личный пример» в данном случае и насколько это важно для успешного формирования команды?

Рассмотрите, насколько важно, что руководитель активно участвует в работе команды и ведет ее своим примером. Влияет ли это на мотивацию и продуктивность участников?

3. Как введение системы взаимоконтроля может повлиять на доверие и взаимодействие в команде?

Подумайте, каким образом взаимоконтроль может способствовать росту ответственности и эффективности работы и может ли он привести к негативным последствиям.

Вариант 6

1. Какие важные роли отсутствуют в действиях руководителя при формировании команды?

Оцените, какие роли могли бы усилить эффективность работы команды, но не были реализованы в действиях руководителя. Есть ли что-то, что он мог бы добавить к своим действиям?

2. Какую роль играет «личный пример» в данном случае, и насколько это важно для успешного формирования команды?

Рассмотрите, насколько важно, что руководитель активно участвует в работе команды и заряжает ее своим примером. Влияет ли это на мотивацию и продуктивность участников?

3. Каким образом еженедельные индивидуальные встречи могут способствовать улучшению отношений в команде и повышению продуктивности?

Оцените пользу от таких встреч для личной мотивации и решения вопросов каждого члена команды.

ВАРИАНТ 7

Вы – HR-менеджер в международной компании, которая только что запустила новый проект по разработке программного обеспечения. Команда состоит из 8 человек из различных стран: США, Бразилии, Японии и Германии. В процессе работы начинают возникать проблемы, которые влияют на продуктивность и моральный дух команды.

Участники

1. Эмили (США) – проектный менеджер, которая привыкла к открытой и прямой коммуникации.

2. Камилла (Бразилия) – разработчик, часто делится идеями, но сталкивается с непониманием со стороны коллег.

3. Таро (Япония) – тестировщик, предпочитает более формальный подход к общению и часто остается в тени на встречах.

4. Ханс (Германия) – аналитик, фокусируется на процессе и деталях, что иногда вызывает недовольство у других членов команды.

События

1. Первое собрание команды. На первом собрании Эмили открыто критикует подход Ханса к анализу данных, что вызывает недовольство и смущение у остальных членов команды. Таро замолкает, не желая вступать в конфликт.

2. Культурные недопонимания. На очередной встрече Камилла пытается предложить новое решение, но ее идеи игнорируются. Она чувствует, что ее мнение не учитывается, и начинает терять интерес к проекту.

3. Разногласия по поводу сроков. Ханс и Эмили обсуждают сроки выполнения задач. Ханс считает, что сроки слишком жесткие, в то время как Эмили уверена, что команда может справиться с ними. Дискуссия становится напряженной, и Таро снова предпочитает молчать.

Вопросы для анализа кейса

1. Каковы основные причины возникновения конфликтов в команде? Что можно сделать, чтобы понять и учесть культурные различия в стилях общения и восприятия критики?

2. Как можно создать пространство для открытого обсуждения проблем?

Какие методы могут быть использованы для поощрения участников к высказыванию своих мнений?

3. Как можно поддерживать вовлеченность Камиллы и других членов команды?

Какие меры могут быть приняты для того, чтобы каждый чувствовал себя ценным участником команды?

ВАРИАНТ 8

Вы – HR-менеджер в международной компании, которая только что запустила новый проект по разработке программного обеспечения. Команда состоит из 8 человек из различных стран: США, Бразилии, Японии и Германии. В процессе работы начинают возникать проблемы, которые влияют на продуктивность и моральный дух команды.

Участники

1. Эмили (США) – проектный менеджер, которая привыкла к открытой и прямой коммуникации.

2. Камилла  (Бразилия)  –   разработчик,  часто   делится   идеями, но сталкивается с непониманием со стороны коллег.

3. Таро (Япония) – тестировщик, предпочитает более формальный подход к общению и часто остается в тени на встречах.

4. Ханс (Германия) – аналитик, фокусируется на процессе и деталях, что иногда вызывает недовольство у других членов команды.

События

1. Разногласия по поводу сроков. Ханс и Эмили обсуждают сроки выполнения задач. Ханс считает, что сроки слишком жесткие, в то время как Эмили уверена, что команда может справиться с ними. Дискуссия становится напряженной, и Таро снова предпочитает молчать.

2. Анонимный опрос. Один из участников (Камилла) анонимно сообщает, что чувствует себя изолированной, и предлагает провести тренинг по межкультурной коммуникации. Эта идея вызывает обсуждение, но не все участники согласны.

3. Собрание для обсуждения конфликта. В команду вносится предложение провести собрание для обсуждения возникших конфликтов. Однако некоторые участники, в частности Таро, не уверены, что открытое обсуждение принесет пользу, и думают, что оно может вызвать еще больше напряжения.

Вопросы для анализа кейса

1. Каковы основные причины возникновения конфликтов в команде? Что можно сделать, чтобы понять и учесть культурные различия в стилях общения и восприятия критики?

2. Как организовать тренинг по межкультурной коммуникации?

Какие темы и форматы стоит включить в программу тренинга, чтобы это было полезно для всех участников?

3. Какова роль Эмили как лидера в разрешении конфликтов?

Какие шаги ей следует предпринять для создания более доверительной атмосферы в команде?

ВАРИАНТ 9

Вы являетесь HR-менеджером в крупном коммерческом банке «ФинансГрупп». Ваша команда разработчиков финансовых продуктов начинает работу над новым продуктом – цифровым банковским приложением, которое должно упростить взаимодействие клиентов с банком. Команда состоит из 6 человек, включая аналитиков, разработчиков и маркетологов. В процессе обсуждения концепции приложения возникают разногласия о функциональности и целевой аудитории.

Участники

1. Алексей – ведущий аналитик, предлагает сфокусироваться на молодежной аудитории и разработать такие функции, как инвестиции в криптовалюту и микрокредиты.

2. Мария – менеджер по продукту, считает, что приложение должно быть нацелено на более зрелую аудиторию, предлагает традиционные банковские услуги, такие как кредиты и депозиты.

3. Игорь – разработчик, выступает за создание удобного интерфейса и упрощения процессов, чтобы привлечь как молодежь, так и зрелых клиентов.

4. Ольга – маркетолог, настаивает на важности создания уникального торгового предложения, которое выделит продукт среди конкурентов.

5. Дмитрий – специалист по безопасности, обеспокоен рисками, связанными с внедрением новых технологий, и настаивает на необходимости строгих мер безопасности.

6. Светлана – UX/UI-дизайнер, считает, что интерфейс должен быть интуитивно понятным для всех возрастных групп, чтобы обеспечить простоту использования.

Проблемы и конкретные ситуации

1. Конфликт по поводу целевой аудитории

Ситуация. Во время первой встречи Алексей предложил сосредоточиться на молодежной аудитории, использующей современные технологии. Мария, напротив, настаивала на том, что более зрелая аудитория, имеющая стабильные доходы, будет более прибыльной. Обсуждение быстро перешло в спор, где оба участника начали говорить друг с другом, игнорируя мнения остальных. Это привело к тому, что Игорь и Светлана почувствовали себя некомфортно и перестали участвовать в обсуждении.

2. Недостаток структуры в принятии решений

Ситуация. В ходе одной из рабочих сессий команда обсуждала, какие функции должны быть включены в приложение. Ольга предложила добавить уникальные функции, чтобы выделить продукт на фоне конкурентов, в то время как Дмитрий начал рассказывать о необходимости соблюдения нормативных требований. Без четкой структуры обсуждение стало беспорядочным, и никто не мог понять, на каком этапе они находятся. В результате времени на обсуждение не хватило, и команда так и не приняла решения.

3. Игнорирование мнений и снижение вовлеченности

Ситуация. После нескольких встреч, на которых доминировали мнения только нескольких участников, Светлана начала чувствовать, что ее идеи по упрощению интерфейса приложения игнорируются. Она решила не участвовать в обсуждениях, так как считала, что ее мнение не имеет значения. Это снижение вовлеченности привело к ухудшению морального духа в команде, и другие участники также начали терять интерес к проекту.

Вопросы для анализа кейса

1. Разработайте план группового принятия решений.

2. Создайте систему обучения, чтобы улучшить процесс взаимодействия и квалификации участников.

ВАРИАНТ 10

Вы являетесь HR-менеджером в крупном коммерческом банке «ФинансГрупп». Ваша команда разработчиков финансовых продуктов начинает работу над новым продуктом – цифровым банковским приложением, которое должно упростить взаимодействие клиентов с банком. Команда состоит из 6 человек, включая аналитиков, разработчиков и маркетологов. В процессе обсуждения концепции приложения возникают разногласия о функциональности и целевой аудитории.

Участники

1. Алексей – ведущий аналитик, предлагает сфокусироваться на молодежной аудитории и разработать функции, такие как инвестиции в криптовалюту и микрокредиты.

2. Мария – менеджер по продукту, считает, что приложение должно быть нацелено на более зрелую аудиторию, предлагает традиционные банковские услуги, такие как кредиты и депозиты.

3. Игорь – разработчик, выступает за создание удобного интерфейса и упрощения процессов, чтобы привлечь как молодежь, так и зрелых клиентов.

4. Ольга – маркетолог, настаивает на важности создания уникального торгового предложения, которое выделит продукт среди конкурентов.

5. Дмитрий – специалист по безопасности, обеспокоен рисками, связанными с внедрением новых технологий, и настаивает на необходимости строгих мер безопасности.

6. Светлана – UX/UI-дизайнер, считает, что интерфейс должен быть интуитивно понятным для всех возрастных групп, чтобы обеспечить простоту использования.

Проблемы и конкретные ситуации

1. Игнорирование мнений и снижение вовлеченности

Ситуация. После нескольких встреч, на которых доминировали мнения только нескольких участников, Светлана начала чувствовать, что ее идеи по упрощению интерфейса приложения игнорируются. Она решила не участвовать в обсуждениях, так как считала, что ее мнение не имеет значения. Это снижение вовлеченности привело к ухудшению морального духа в команде, и другие участники также начали терять интерес к проекту.

2. Разные подходы к безопасности приложения

Ситуация. На одной из встреч Дмитрий высказал свою обеспокоенность по поводу внедрения новых функций, которые могут увеличивать риски безопасности. Его мнение встретило сопротивление со стороны Алексея, который был настроен на внедрение инновационных решений. Это привело к напряженной дискуссии, в которой ни один из участников не хотел уступать, и обсуждение быстро перешло в стадию конфликта, где участники начали ставить под сомнение профессионализм друг друга.

3. Невозможность прийти к компромиссу

Ситуация. Когда команда пыталась найти баланс между предложениями Алексея и Марии, возникла ситуация, когда обе стороны не могли прийти к согласию. Алексей настаивал на добавлении функций для молодежи, тогда как Мария считала, что это может отвлечь от основной аудитории. Каждая из сторон отказывалась идти на компромисс, и в конечном итоге это привело к тому, что ни одно решение не было принято, а время для работы над проектом подходило к концу.

Вопросы для анализа кейса

1. Разработайте план группового принятия решений.

2. Создайте систему обучения, чтобы улучшить процесс взаимодействия и квалификации участников.

ВАРИАНТЫ 11, 12

Компания «ТехноПром» долгое время оставалась лидером в производственном секторе, однако с ростом новых технологий и изменением рыночных условий, особенно в контексте цифровизации, она начинает терять конкурентоспособность. Внедрение новых технологий, таких как интернет вещей (IoT) и автоматизация, стало необходимым шагом для сохранения доли на рынке и повышения эффективности производственных процессов.

Сопротивление изменениям

Сотрудники производственного отдела. Многолетний опыт работы на традиционных производственных линиях создает у сотрудников страх перед новыми технологиями. Они опасаются, что автоматизация приведет к сокращению рабочих мест, что вызывает у них тревогу и сопротивление. Нежелание менять привычные методы работы также проявляется в активном отрицании необходимости цифровых изменений.

Недоверие к IT-отделу. Сотрудники производственного отдела считают, что IT-специалисты не понимают реальных условий работы и потребностей производственного процесса. Это недоверие приводит к конфликтам и затрудняет взаимодействие между командами.

Роль управляющего проектом. Управляющий проектом должен выступить в качестве связующего звена между производственным и IT-отделами, но сталкивается с трудностями в общении и понимании специфики работы каждой из команд. Он должен разработать стратегии, способствующие смягчению сопротивления и созданию более продуктивной рабочей атмосферы.

Вопросы для анализа кейса

Вариант 11

1. Чем конкретно вызван страх автоматизации у сотрудников производственного отдела? Какие конкретные функции новых технологий они считают угрожающими для своих рабочих мест?

2. Какую информацию о преимуществах новых технологий можно донести до сотрудников производственного отдела?

3. Какие подходы к коммуникации между IT-отделом и производственным отделом будут наиболее эффективными?

Вариант 12

1. Как можно оценить текущий уровень готовности сотрудников к изменениям?

2. Каковы основные опасения сотрудников по поводу внедрения новых технологий? Как эти опасения можно уменьшить, чтобы снизить уровень стресса и недовольства?

3. Какие форматы взаимодействия (встречи, семинары, воркшопы) могут помочь улучшить взаимопонимание между сотрудниками производственного отдела и IT-отдела?

ВАРИАНТ 13

Вы курируете несколько типов команд на крупном предприятии «Инновации и Технологии», работающем в сфере высоких технологий. Основанная более 20 лет назад компания стала лидером на рынке разработки программного обеспечения и высокотехнологичных решений. Однако в последние годы «Инновации и Технологии» столкнулись с жесткой конкуренцией, особенно со стороны стартапов, предлагающих гибкие и инновационные решения. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания решила инвестировать в цифровую трансформацию и ускорить внедрение новых технологий, таких как искусственный интеллект, интернет вещей (IoT) и блокчейн. В компании работают более 500 сотрудников, создано несколько ключевых отделов: разработка, маркетинг, продажи, поддержка и IT. Существуют также кросс-функциональные команды, которые создаются для выполнения специфических задач и проектов.

Типы команд в компании

1. Кросс-функциональные команды

Состав. Члены этих команд представляют разные отделы (маркетинг, продажи, разработки, поддержка). Они часто работают над новыми проектами, где требуется интеграция различных навыков и экспертиз.

Цель. Разработка новых продуктов и решений с учетом различных точек зрения.

Проблемы. Конфликты из-за разных приоритетов, что может замедлять процесс принятия решений.

2. Виртуальные команды

Состав. Члены команды работают из разных офисов компании по всему миру. Некоторые сотрудники находятся в удаленном режиме.

Цель. Выполнение задач, требующих специфических навыков, независимо от местоположения.

Проблемы. Сложности в коммуникации из-за различных часовых поясов и культурных различий, что может приводить к недопониманию.

Внезапные кризисы

В последнее время компания столкнулась с несколькими внезапными кризисами:

1. Технологический сбой. Неожиданная поломка в системе управления проектами, что привело к потере данных и задержкам в проекте.

2. Клиентские жалобы. Увеличение количества жалоб от клиентов на новые функции программного обеспечения, что требует быстрого реагирования со стороны команды поддержки и разработки.

3. Изменение рыночных условий. Появление новых конкурентов, которые предлагают аналогичные услуги по более низким ценам.

Эти ситуации подчеркивают необходимость адаптации команд к новым условиям и быстрой реакции на возникающие вызовы.

Вопросы для анализа кейса

1. Каковы сильные и слабые стороны каждого типа команды в контексте быстрого реагирования на кризисы?

2. Какие конкретные проблемы с коммуникацией возникают в виртуальных командах и как их можно решить?

3. Как можно использовать кросс-функциональные команды для разработки инновационных решений в ответ на кризисы?

ВАРИАНТ 14

Вы курируете несколько типов команд на крупном предприятии «Инновации и Технологии», работающем в сфере высоких технологий. Основанная более 20 лет назад компания стала лидером на рынке разработки программного обеспечения и высокотехнологичных решений. Однако в последние годы «Инновации и Технологии» столкнулись с жесткой конкуренцией, особенно со стороны стартапов, предлагающих гибкие и инновационные решения. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания решила инвестировать в цифровую трансформацию и ускорить внедрение новых технологий, таких как искусственный интеллект, интернет вещей (IoT) и блокчейн.

В компании работают более 500 сотрудников, создано несколько ключевых отделов: разработка, маркетинг, продажи, поддержка и IT. Существуют также кросс-функциональные команды, которые создаются для выполнения специфических задач и проектов.

Типы команд в компании

1. Проектные команды

Состав. Временные группы, сформированные для выполнения конкретных проектов в области разработки программного обеспечения.

Цель. Достичь поставленных целей в рамках установленного бюджета и сроков.

Проблемы. Нехватка времени на установление доверительных отношений, что может мешать эффективной работе.

2. Функциональные команды

Состав. Сотрудники одного отдела, например отдела продаж или разработки.

Цель. Выполнение рутинных задач и поддержание ежедневной деятельности.

Проблемы. Ограниченный взгляд на задачи и недостаток инноваций, что делает команду менее гибкой.

Внезапные кризисы

В последнее время компания столкнулась с несколькими внезапными кризисами, включая:

1. Технологический сбой. Неожиданная поломка в системе управления проектами, что привело к потере данных и задержкам в проекте.

2. Клиентские жалобы. Увеличение количества жалоб от клиентов на новые функции программного обеспечения, что требует быстрого реагирования со стороны команды поддержки и разработки.

3. Изменение рыночных условий. Появление новых конкурентов, которые предлагают аналогичные услуги по более низким ценам.

Эти ситуации подчеркивают необходимость адаптации команд к новым условиям и быстрой реакции на возникающие вызовы.

Вопросы для анализа кейса

1. Каковы сильные и слабые стороны каждого типа команды в контексте быстрого реагирования на кризисы?

2. Какие методы управления проектами могут быть внедрены в проектные команды для повышения их гибкости и эффективности?

3. Как можно использовать опыт предыдущих кризисов для обучения и подготовки команд к будущим вызовам?

ВАРИАНТ 15

Компания «ЭкоТехнологии» разрабатывает экологически чистые упаковочные материалы и запускает новый проект, целью которого является разработка инновационного упаковочного решения для пищевой промышленности. Для этого создается кросс-функциональная команда из представителей разных отделов: R&D, маркетинга, производства и логистики. Участники команды обладают различными навыками и опытом, но для достижения синергии необходимо наладить взаимодействие между ними.

Проблемы

1. Сложности в интеграции знаний. Члены команды имеют различные профессиональные языки и термины, что затрудняет понимание и совместную работу.

2. Конфликты из-за различий в приоритетах. Участники могут быть сосредоточены на своих целях, что мешает общему видению проекта.

Задача

Определите механизм самоорганизации, который поможет команде «ЭкоТехнологии» достичь синергетического эффекта. Как вы предложите организовать рабочие процессы, чтобы команда могла эффективно справляться с вызовами и использовать разнообразие навыков участников?

Вопросы для анализа кейса

1. Какие ключевые элементы командной самоорганизации могут быть использованы для повышения уровня доверия и открытости между членами команды?

2. Как механизмы обратной связи могут помочь в процессе самоорганизации и повышении производительности команды?

ВАРИАНТ 16

Компания «ЭкоТехнологии» разрабатывает экологически чистые упаковочные материалы и запускает новый проект, целью которого является разработка инновационного упаковочного решения для пищевой промышленности. Для этого создается кросс-функциональная команда из представителей разных отделов: R&D, маркетинга, производства и логистики. Участники команды обладают различными навыками и опытом, но для достижения синергии необходимо наладить взаимодействие между ними.

Проблемы

1. Сложности в интеграции знаний. Члены команды имеют различные профессиональные языки и термины, что затрудняет понимание и совместную работу.

2. Сопротивление изменениям. Некоторые члены команды могут быть не готовы к новым подходам и инновациям.

Задача

Определите механизм самоорганизации, который поможет команде «ЭкоТехнологии» достичь синергетического эффекта. Как вы предложите организовать рабочие процессы, чтобы команда могла эффективно справляться с вызовами и использовать разнообразие навыков участников?

Вопросы для анализа кейса

1. Какие инструменты и технологии могут поддержать самоорганизацию команды и улучшить коммуникацию?

2. Какие шаги следует предпринять для создания культуры, способствующей самоорганизации и инновациям?