1. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТЬЮ ПРОЕКТА: ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ

Занятие 1,2. Формирование идеи проекта, описание сути, цель и задачи проекта

Задание 1. Придумайте и подробно опишите идею инвестиционного проекта, сформулируйте цель и задачи проекта

При выполнении первого задания по проекту необходимо представить следующую информацию:

- предполагаемое название проекта (например, «Проект создания ООО ...» или «Проект развития предприятия на примере ПАО …» и т.д.);

- суть проекта (в чем заключается идея проекта, что будем производить, создавать, какие услуги будем предоставлять, что является продукцией и продуктом проекта? и т.д.);

- цель проекта (как видим результат проекта, каких результатов хотим достичь?);

- задачи проекта (задачи/шаги, которые необходимо выполнить для достижения цели).

Для постановки цели необходимо придерживаться технологии SMART, которая является современным подходом для обобщения всей имеющейся информации, установки приемлемых сроков работы и предоставления всем участникам проекта конкретных и ясных задач. Описание технологии SMART – целеполагания представлено в Приложении Б (табл.Б.1).

Полученная цель может быть реализована посредством выполнения ряда задач, выполнение которых необходимо для достижения поставленной цели. Для этого может быть использована технология построения дерева решений или дерева целей (рис.1).

На основании дерева целей составляется перечень задач – полный комплекс работ по проекту (включает в себя все элементы нижнего уровня иерархии):

1. Выбрать направление образования;

2. Подготовиться к ЕГЭ;

3. Составить рейтинг ВУЗов;

4. Посетить дни открытых дверей.

Также на данном этапе необходимо описать продукт проекта и продукцию проекта. Что является продуктом проекта и в чем отличие продукта от продукции проекта можно узнать, обратившись к учебному пособию «Основы управления проектами» [3].

Занятие 3. Формирование видения и миссии проекта, анализ стейкхолдеров

Задание 2. Сформировать видение, миссию проекта, выполнить анализ стейкхолдеров.

При разработке видения проекта необходимо помнить, что видение включает в себя мотивы проекта, то есть пользу от проекта инициаторам, его результат – то, как мы представляем реализованный проект, и продукт, который будем производить и реализовывать. Миссия проекта, как правило, носит социальный характер, и отвечает на вопрос: что получат другие от проекта? (участники проекта, организаторы, работники предприятия, пользователи, и т.д.)

При разработке видения и миссии проекта необходимо ориентироваться на вопросы, представленные в табл.1, результаты также необходимо представить в виде аналогичной таблицы.

Таблица 1

Формирование видения и миссии проекта

Анализ заинтересованных сторон (стейкхолдеров) проводится с целью выявления максимального круга участников проекта – это могут быть физические лица или группы лиц, юридические лица или компании и их объединения, а также органы власти всех уровней и/или их унитарные предприятия и организации, заинтересованные в осуществлении проекта, либо находящиеся под воздействием проекта. Проект успешен только тогда, когда цели проекта, согласовывают интересы его участников. При этом важно учитывать интересы всех тех, от кого зависит успех проекта – интересы стейкхолдеров проекта.

Для выявления всех заинтересованных сторон и разработки своевременной программы взаимодействия с ними формируется реестр стейкхолдеров проекта. Важно не просто перечислить заинтересованные стороны назывным порядком, важно определить (желательно – вплоть до фамилии человека) отношение к проекту, возможность влияния на проект, как с ним взаимодействовать и другие аспекты.

При выполнении задания необходимо выявить все заинтересованные стороны проекта, а также выполнить качественный и количественный анализ стейколдеров, заполнить табл.2. По результатам анализа стейкхолдеров необходимо сделать выводы.

Таблица 2

Реестр стейкхолдеров проекта

Занятие 4. Формирование инициативной заявки и паспорта проекта

Задание 3. Сформировать инициативную заявку проекта и паспорт проекта по предложенным формам.

После проработки концепции проекта необходимо сформировать инициативную заявку и паспорт проекта – как отправные документы запуска проекта и перехода к следующей фазе жизненного цикла проекта. Нередко именно инициатор проекта ставит вопрос о необходимости проработки концепции для того, чтобы повысить вероятность одобрения инициативной заявки. В некоторых случаях, сначала формируется инициативная заявка, а потом происходит проработка концепции как подтверждение целесообразности, своевременности и реализуемости проекта.

Строгих требований к виду инициативной заявки не существует, есть рекомендации по ее содержанию. Пример формы инициативной заявки представлен в табл.3.

Инициативная заявка вообще может не заполняться, если вопрос о запуске проекта уже решен, в этом случае может быть сразу разработан паспорт проекта и осуществлен его старт.

Паспорт проекта формально является тем документом, с которого проект начинает существовать. Паспорт проекта сохраняет самую важную информацию о проекте. Как правило, именно с подписания паспорта проекта и приказа о запуске проекта начинает существовать и команда проекта.

Шаблон паспорта проекта может быть утвержден нормативными документами родительской организации – организации, которой был инициирован проект. Наиболее часто используемая форма паспорта проекта представлена в табл.4.

В результате выполнения заданий 1-3 в рамках первого раздела мы сформировали ряд важных для запуска проекта документов – концепция проекта, а также инициативная заявка и паспорт проекта.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТЬЮ ПРОЕКТА: УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ

Занятие 5. Определение содержания проекта. Структурная декомпозиция работ по проекту

Задание 4. Построить структурную декомпозицию работ по проекту, сформировать полный перечень работ по проекту.

В рамках четвертого задания необходимо выполнить планирование содержание проекта путем его декомпозиции и определения конечного перечня работ. Необходимо помнить, что структура работ проекта (Work Breakdown Structure (WBS); структурная декомпозиция работ (СДР); иерархическая структура работ (ИСР)) – графическое отображение проекта, представляет собой совокупность элементов проекта различной степени детализации.

Выполняя задание необходимо использовать метод декомпозиция проекта – метод формирования иерархической структуры проекта. При этом проект делится на составные части, необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

При выполнении задания необходимо придерживаться основных правил:

– совокупность элементов каждого уровня структуры должна представлять весь проект. Уровни структуры различаются между собой степенью детализации;

– суммарные значения характеристик проекта на каждом уровне структуры проекта должны совпадать;

– нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.

В рамках дальнейшей работы над проектом иерархическая структура работ служит основой для:

– детального понимания того, как мы будем решать задачу проекта;

– планирования ресурсов, стоимости, рисков, качества, расписания;

– четкого распределения ответственности между участниками и организации взаимодействия между ними;

– организации контроля выполнения работ и изменений;

– отчетности о выполнении мероприятий и всей задачи в целом;

– создания организационной структуры проекта.

Планируя содержание проекта, проводят декомпозицию проекта, разделяя проект на структурные элементы (подпроекты, блоки, модули). На нижнем уровне декомпозиции находятся единичные работы (табл.5).

Таблица 5

Уровни иерархии

Обобщенная схема построения структурной декомпозиции работ (WBS) представлена на рис.2. Работы нижнего уровня иерархии представляют собой содержание проекта (требуемое количество не менее 25 работ). Количество уровней иерархии неограниченно.

Занятие 6. Организационная структура управления проектом OBS, команда проекта, матрица РАЗУ

Задание 5: Сформировать команду проекта и организационную структуру управления, составить матрицу РАЗУ

При выполнении задания необходимо помнить, что организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия, как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства, т.е., с точки зрения разделения труда. Под «вертикальным» разделением труда понимается не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в процессах принятия решений и в процессах управления. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

При выполнении задания необходимо выбрать и обосновать один из типов организационной структуры. В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов:

– вертикальная (функционально-административная, дивизиональная);

– горизонтальная (проектно-целевая);

– матричная (смешанная).

Наиболее распространенной организационной структурой управления в проекте является вертикальная (функциональная) структура проекта.

Функциональная организационная структура – это классический тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам практически не используется.

Схематичное изображение организационной структуры управления проектом представлено на рис.3.

После формирования команды проекта необходимо распределить обязанности и составить матрицу РАЗУ – одна из разновидностей матрицы ответственности, используемой в управлении проектами для закрепления ответственности между членами команды управления проектом. Матрица ответственности образуется путём «наложения» вертикально ориентированной организационной структуры команды управления проектом (OBS) на горизонтально ориентированную структурную декомпозицию работ проекта (WBS или ИСР) (табл.6).

Таблица 6

В рамках матрицы РАЗУ могут быть приняты следующие условные обозначения:

Р - принятие решений;

П - подготовка решения;

У - участие в подготовке решения;

С - согласование;

И - исполнение;

К - контроль.

При этом необходимо помнить, что матрица РАЗУ показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объём и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации функций, когда области полномочий и ответственности двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы.

На выходе, после рассмотрения раздела два и выполнения заданий 4-5 мы получаем две структурные декомпозиции: иерархическая структура работ проекта и организационная структура управления проектом, а также сформированную команду управления проектом и матрицу распределения ответственности за выполнения работ между членами команды управления проектом.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА: УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ

Занятие 7,8. Управление проектом по временным параметрам: сетевое планирование проекта

Задание 6. Выполнить сетевое планирование проекта, построить сетевой график по типу «вершины-события» или «вершины-работы», обозначить вехи проекта, рассчитать параметры сетевого графика в целом, параметры работ и параметры событий.

В рамках выполнения задания допускается два варианта построения сетевого графика: сетевой график по типу «вершины-события» (рис.4) и сетевой график по типу «вершины-работы» (рис.5).

Технология сетевого планирования предполагает реализацию нескольких последовательных процедур, в том числе оценку продолжительности проектных работ, построение сетевого графика, оценку параметров событий, работ и сетевого графика в целом. Подробная информация о построении сетевых графиков и расчетах их параметров содержится в методических указаниях [5,6].

Для построения сетевого графика по типу «вершины-события» необходимо:

– составить перечень работ и перечень событий в виде списков;

– построить сетевой график;

– оценить ожидаемую продолжительность выполнения каждой работы проекта в днях;

– рассчитать параметры работ и параметры событий СГ (табл.7, 8);

– обозначить критический путь и вехи – контрольные точки проекта. Требования к сетевому графику типа «вершины-события»:

– сетевой график должен включать в себя все работы, представляющие содержание проекта (все элементы нижнего уровня WBS).

– коэффициент сложности сетевого графика – отношение количества работ к количеству событий – не менее 1,2-1,4.

Используя информацию и формулы, представленные в методических указаниях, необходимо рассчитать параметры событий сетевого графика и заполнить табл.7, параметры работ сетевого графика и заполнить табл.8.

По сетевому графику определить максимальную продолжительность выполнения всего комплекса работ (Т_крит), обозначить директивный срок (Т_директ) и оценить вероятность свершения всех работ проекта в срок.

Занятие 9,10. Управление проектом по временным параметрам.

Календарное планирование проекта. Построение диаграммы Ганта

Задание 7. Выполнить календарное планирование проекта с учетом установленных связей между работами, построить диаграмму Ганта, заполнить календарный план-график проекта.

Один из возможных и наиболее распространенных в настоящее время вариантов графического представления календарного плана проекта является построение календарного плана в виде диаграммы Ганта. Диаграмма Ганта может быть построена вручную (рис.6), с использование Microsoft Excel, а также различных специализированных программных продуктов (рис.7) [2].

Как правило, диаграмма Ганта состоит из двух частей: табличной и графической. В табличной части диаграммы расположен перечень работ. Этот перечень может быть простым списком, а может быть структурированным, как на рисунке 5. Графическая часть диаграммы представляет собой ориентированную во времени гистограмму или столбчатую диаграмму, в которой столбцы (ленточки, полоски) символизируют работы проекта, а их длина соответствует длительности их выполнения.

Таким образом, диаграмма Ганта представляет собой объединение сетевого графика проекта и календаря – это горизонтальная столбчатая диаграмма с временной шкалой, которая используется для иллюстрации плана работ по проекту с привязкой ко времени.

Для построения диаграммы Ганта необходимо сетевой график по этому проекту наложить на календарь, учитывая дни-исключения (выходные и праздники) и особые режимы работы, если они есть. В настоящее существует множество программных продуктов, которые позволяют одновременно в программе разрабатывать и структуру проекта, и последовательность, и сроки, и стоимость выполнения работ проекта (рис.7).

Работы проекта на графике связаны стрелками, которые показывают логические связи между ними. Кроме того, различные программные обеспечения позволяют строить сложные графики, в которых могут быть предусмотрены различные режимы работы на отдельных работах проекта. Отмечая на диаграмме дополнительными линиями плановые и фактические длительности работ проекта, можно использовать её для отслеживания хода выполнения работ проекта.

При выполнении планирования проекта также необходимо помнить, что календарное планирование проекта представляет собой планирование работ по двум этапам:

- подготовительный этап (прединвестиционная и инвестиционная фаза);

- этап реализации проекта – предполагающий запуск проекта и получение дохода от его реализации (эксплуатационная фаза).

Поэтому далее необходимо заполнить табл.9, в которой все работы проекта необходимо четко распределить по двум основным этапам и отразить все три фазы проекта – прединвестиционная, инвестиционная и эксплуатационная. Табличная форма расписания проекта может быть выполнена на разных этапах планирования проекта с различной степенью детализации. В рамках выполнения задания в календарном плане должны быть представлены все работы проекта составляющие его содержание (все элементы нижнего уровня структурной декомпозиции работ – WBS).

Таблица 9

В результате мы получаем подробное расписание проекта, визуализированное в различных вариантах (сеть, график, таблица).

4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА: УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ

Занятие 11,12. Ресурсное планирование проекта. Смета затрат

Задание 8. Построить ресурсный план проекта и рассчитать стоимость проекта ресурсным методом. Сформировать смету затрат.

В рамках выполнения данного задания необходимо последовательно решить следующие задачи:

1. Составить перечень ресурсов, привлекаемых на проект;

2. Определить степень вовлечения ресурсов на работы проекта;

3. Оценить стоимость проекта ресурсным методом;

4. Сформировать смету затрат.

При ресурсном методе определения стоимости осуществляется калькулирование в текущих ценах и тарифах ресурсов, необходимых для реализации проектного решения. Все элементы затрат распределяются по видам и указываются первоначально в натуральных единицах измерения: человеко-часах, штуках, тоннах, машино-часах и пр. Затем напротив каждой строки указывается стоимость ресурса, взятая из соответствующего сборника в текущем уровне цен, перемножение цены и количества, дает стоимость элемента прямых затрат.

Логика ресурсного метода оценки стоимости проекта и алгоритм расчета:

1) определяются трудозатраты (W) для каждой работы по формуле (1):

W = D ∙ U ∙ K, (1)

где D – количество отработанный дней; U – количество человек, занятых в данной работе; К – единицы назначения (100%).

Например, задача «Кирпичная стена»: длительность – 10 дней (D). Ресурс «Каменщик»: единицы – 1 чел. (U).

Единицы назначения: 100% (К) при 8-ми часовом рабочем дне. Трудозатраты (объем работ): 80 ч = 10 дн ∙ 1 чел ∙ 100% ∙ 8 ч.

2) определяется стоимость использования трудовых ресурсов (C) для каждой работы по формуле (2):

С = W ∙ c, (2)

где W – трудозатраты; с – стандартная ставка оплаты труда.

Стандартная ставка: 100 р./ч. (с).

Стоимость трудового ресурса: 8.000 р = 80 ч ∙ 100 р/ч

3) определяется стоимость прочих типов ресурсов для каждой работы проекта (материальных, затратных);

4) определяется стоимость отдельных работ проект путем суммирования стоимостей по типам ресурсов;

5) определяется стоимость всего проекта путем суммирования стоимостей отдельных работ.

Перечень всех ресурсов, привлекаемых на проект, их удельную стоимость и суммарные затраты в рамках проекта необходимо представить в виде табл.10.

Таблица 10

Далее необходимо определить какой ресурс и в каком объеме будет задействован на работах проекта – процесс назначения ресурсов, который необходимо представить в виде табл.11.

Таблица 11

Обобщающая таблица распределения ресурсов по видам работ и определение их стоимости ресурсным методом, а также в целом стоимости проекта может быть представлена в виде в табл.12.

Таблица 12

На основании данных, представленных в табл.10,11 и обобщающей табл.12 может быть составлена смета затрат по проекту (табл.13).

Таблица 13

Смета затрат по проекту в разрезе «работы»

В результате мы получаем сметную стоимость работ по проекту ресурсным методом в разрезе работ. Также можно построить смету затрат в разрезе ресурсов (табл.14).

Таблица 14

Смета затрат по проекту в разрезе «ресурсы»

Таким образом, в рамках изучения третьего и четвертого разделов, посвященных планированию проекта последовательно раскрыта технология разработки содержания, сроков и стоимости проекта. При выполнении заданий мы, определили перечень работ по проекту, разработали сетевой график, календарный план проекта и оценили его стоимость ресурсным методом. После разработки плана проекта необходимо его согласовать со всеми ключевыми участниками и утвердить.

Кроме того, необходимо помнить, что в ходе реализации проекта при необходимости могут быть внесены корректировки в план проекта через запрос на внесение изменений.

5. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА

Занятие 13,14. Метод освоенного объема

Задание 9. Решить задачи на применение метода освоенного объема. Решение задачи обязательно должно сопровождаться необходимыми формулами и расчетами. По полученным значениям необходимо сделать вывод.

1. Ваш проект реализуется в течение 8 месяцев. Общая плановая длительность проекта составляет 12 месяцев. Утвержденный бюджет проекта составляет 4,5 млн.руб. В соответствии с планом вы должны потратить 2,4 млн.руб. на выполнение завершенной к настоящему моменту работы. Фактически вы потратили 3 млн.руб. Вы выяснили, что подобная ситуация будет повторяться и в будущем. Каков ваш прогноз по завершению?

2. В проекте возникли отклонения бюджета, вызванные разовым повышением стоимости импортных отделочных материалов. Руководитель проекта сообщил значения следующих показателей: ПО=100 000 000 руб., ФС=95 000 000 руб., ОО=80 000 000 руб., БПЗ=850 000 000 руб. Сделайте прогноз до завершения проекта.

3. Планируемая протяженность дороги составляет 40 км. Руководство компании утвердило срок прокладки дороги в 10 месяцев и выделило бюджет в размере 2 млн.руб. С места работ доложили, что проложено 10 км. полотна, на которые потрачено 400 000 руб. Вычислите отклонение по срокам (ОСр) и отклонение по стоимости (ОСт). Если с момента начала работ прошло ровно 4 месяца.

4. Для обустройства нового офиса необходимо выполнить проект по прокладке офисной структурированной кабельной сети (СКС) протяженностью 20 км. На выполнение этого проекта запланировано потратить 800 тыс. рублей. Реализовать проект необходимо в течение 20 рабочих дней. С начала работ прошло 10 рабочих дней. За это время было проложено 8 км. СКС, на что фактически истратили 280 тыс.руб. Сделайте расчёт прогноза стоимости по завершению в предположении, что отклонения от плана проекта являются типичными.

Задание 10. Имеются данные о ходе реализации проекта, срок реализации которого три месяца июль-сентябрь (табл.15).

Таблица 15

Исходные данные для расчетов

На основании данных, представленных в табл.15, необходимо ответить на вопросы:

1. Выполнены ли все работы? Если нет, то сколько осталось?

2. На сколько больше потрачено средств, чем запланировано?

3. Каково было отставание от графика в августе?

4. Каков был перерасход сметы в июле?

5. Определите суммарные значения индексов ИВСт и ИВСр.

6. Определите затраты по завершении проекта.

7. Постройте график по работе № 2.

6. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА

Занятие 15. Идентификация рисков, реестр рисков проекта и план реагирования

Задание 10. Идентифицировать (определить) риски проекта, сформировать реестр рисков проекта, заполнить табл.18. Для этого необходимо представить описание каждого риска, возможные последствие для проекта в случае реализации риска, а также предложить комплекс мер по снижению риска.

Таблица 18

Реестр рисков проекта

Реестр рисков служит основой для проведения их качественного анализа, в результате которого формируется ранжированный реестр, либо карта рисков проекта.

Занятие 16. Качественный анализ рисков проекта

Задание 11. На примере своего проекта выполнить качественный анализ рисков проекта, составить карту рисков, заполнить табл.21, сделать выводы по полученным результатам.

Таблица 21

Карта рисков проекта

По результатам анализа рисков необходимо сделать конструктивные выводы и предложить мероприятия по компенсации наиболее вероятных рисков.

Следующий шаг в процессе управления рисками проекта – это количественная оценка его рисков, с которыми вы можете познакомиться, в рамках изучения дисциплины «Риск-менеджмент», а также обратившись к специальной литературе по управлению проектами.