Раздел 2. Организация и группа как объект управления

Тема 2.1. Организация как объект управления (2 часа)

Задание 1. Организация должна преобразовываться по отношению к своим сотрудникам, так же как сотрудники должны меняться, чтобы приспособиться к организации. Что это означает? Приведите примеры того, как организация должна приспосабливаться к своим сотрудникам.

Задание 2. Выберите три типа организации, дайте им характеристику и приведите примеры.

Задание 3. Заполните таблицу: дайте характеристику того, что происходит на той или иной стадии жизненного цикла организации.

Задание 4. Вспомните типы организационных структур, выделите их сильные и слабые стороны и заполните таблицу.

Задание 5. Выявление алгоритма управления повышением эффективности деятельности организации.

Инструкция. Для того чтобы выполнить задание, вам необходимо из представленного списка составить логически обоснованный и последовательный список этапов алгоритма управления повышением эффективности деятельности организации и раскрыть содержание каждого этапа.

1. Внимательно прочитать предложенный список этапов управления повышением эффективности деятельности организации.

2. Раскрыть содержание и значение каждого этапа.

3. Составить последовательный и логически обоснованный список этапов алгоритма управления повышением эффективности деятельности организации. (То есть подумать, с какого этапа начать и чем закончить).

4. Заполнить таблицу

Список этапов

1. Оценка результатов внедрения мероприятий по повышению эффективности.

2. Создание группы специалистов по оценке эффективности.

3. Расчет интегрального показателя эффективности.

4. Сбор исходных данных.

5. Определение ожидаемых результатов от внедрения мероприятий.

6. Принятие решения об оценке эффективности деятельности организации.

7. Анализ причин изменения эффективности.

8. Разработка перечня мероприятий по повышению эффективности.

9. Ранжирование мероприятий по развитию организации.

10. Определение средств реализации мероприятий по развитию организации.

11. Принятие решения о необходимости повышения эффективности.

12. Подготовка к внедрению мероприятий по повышению эффективности.

13. Определение направлений корректировки интегрального показателя эффективности.

14. Внедрение мероприятий по повышению эффективности.

Задание 6. Заполните таблицу.

Факторы, способствующие (препятствующие) развитию организации.

Задание 7. Анализ конкретных ситуаций

Ситуация 1. Вы выступаете перед подчиненными, объясняя свою программу изменений, которые вы хотите провести на предприятии. Из зала слышится саркастический возглас: «Да кому это надо?»

Ваш ответ:

Ситуация 2. Один из ваших подчиненных постоянно предлагает невероятные проекты, которые явно невозможно осуществить в данных условиях. Ваши коллеги – руководители других отделов относятся к нему с сарказмом. Вы же решили поддержать этого подчиненного, объединив его фантазии и свои деловые качества. Вы считаете, что этот проект принесет большую прибыль.

На очередном собрании вы говорите:

Ситуация 3. В связи с тяжелым положением организации в ней появляется внешний управляющий по банкротству, довольно молодой человек, но уже имеющий достаточный опыт управления в современных условиях. Его цель – помочь предприятию преодолеть сложный период. Директор же этого предприятия всячески препятствует действиям этого человека, полагая, что его направили для разорения организации. Каким образом объяснить директору положительные стороны внешнего управления и приобрести в его лице союзника?

Контрольный тест

1) Организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно:

a) формальные;

b) неформальные;

c) условные.

2) Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют:

a) формальными;

b) неформальными;

c) сложными.

3) Одной из самых значимых характеристик организации является ее:

a) ресурсы;

b) горизонтальное разделение труда;

c) зависимость от внешней среды.

4) Вертикальное разделение труда используется для:

a) распределения обязанностей;

b) создания уровней управления;

c) оптимизации работы кадровых отделов.

5) Традиционно выделяются … уровня управления:

a) два;

b) четыре;

c) три.

6) К основным компонентам внутри организации, которые требуют внимания руководителей, не относятся:

a) цели;

b) технология;

c) долги.

7) Логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей – это:

a) технология;

b) структура;

c) нет правильного ответа.

8) К основным характеристикам внешней среды не относится:

a) сложность;

b) подвижность;

c) непредвиденность.

9) К среде прямого воздействия не относятся:

a) поставщики, акционеры;

b) профсоюзы, потребители;

c) уровень благосостояния населения, продовольственная корзина.

10) Третья фаза развития организации характеризуется такой главной целью:

a) кратковременная прибыль и ускоренный рост;

b) обеспечение оживления по всем функциям;

c) систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа.

Тема 2.2. Управление малой группой. Формирование команды (4 часа)

Задание 1. Упражнение «Имя команды».

Цель: отработка навыков работы в команде, развитие командного взаимодействия, выявление ролей участников команды.

Инструкция. Для упражнения необходимы: флипчарт или доска, маркеры, листы бумаги, ручки или карандаши.

Преподаватель предлагает группе разбиться на тройки и даёт следующую инструкцию: «Пожалуйста, напишите и обсудите три признака, которые характеризуют вашу команду (в целом); придумайте название своей команде. Время на выполнение – 10 минут».

Далее группа делится пополам, и даётся та же инструкция. Время на выполнение – 15 минут.

Результаты работы обеих групп пишутся на флипчарте. Лидеры (представители) каждой из групп представляют свой вариант названия и три главных признака, аргументируя свой вариант. После этого происходит обсуждение вариантов всей группой и принимается какой-то представленный вариант либо придумывается новое название группы и три её признака.

Задание 2. Анализ конкретных ситуаций

Ситуация 1. Команда – коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является высшим должностным лицом в данной организации или в ее структурном подразделении (если идет речь о команде подразделения). Команда – социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могу иметь большее значение, чем официальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадают с ее формальным статусом.

Вы – управленец. У вас очень сплоченная команда, вместе с ними вы начинали свой бизнес. Из этих четырех ведущих специалистов двое являются мужем и женой. Они отличаются тем, что когда они вдвоем, то способны провести переговоры с другими фирмами и добиться максимальных результатов. Но на последних таких переговорах они потерпели фиаско.  На совещании вы выясняете причины такого провала. В ответ вы слышите лишь их взаимные упреки, а от сотрудников узнаете, что эта семейная пара на грани развода. Следовательно, вы понимаете причину их неудовлетворительных результатов на прошедших переговорах. Так как все вместе вы команда, то необходимо снять напряжение между семейными сотрудниками, ведь в ближайшее время в вашей фирме предстоит провести очень важные для вас переговоры.

Вопросы:

1. Какие шаги вы предпримите, чтобы вернуть былую работоспособность этим людям, ведь именно они составляют основу всей вашей команды?

2. Если один из супружеской пары захочет уволиться, чтобы решить свои личные проблемы, что вы будете делать, ведь за прошедшие семь лет они выработали свой индивидуальный стиль, обладают высокой компетенцией, умеют выполнять необходимую работу в условиях нехватки времени да и сами по себе являются «визитной карточкой» вашей фирмы для клиентов?

Ситуация 2. Фирма осваивает выпуск нового продукта и, чтобы опередить конкурентов при выходе на рынок, вынуждена наладить работу в две смены. Как руководитель вы должны получить поддержку коллектива в этом.

Что вы скажете на общем собрании? Ваша речь:                               

Идет обсуждение в микрогруппе, затем один представитель выступает с подготовленной речью.

Ситуация 3. В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

A. Прежде всего, установить деловой контакт со сторонниками новшеств, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

B. Прежде всего, попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.

C. Прежде всего, выбрать актив, поручить ему разобраться в обстановке и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на поддержку администрации и общественных организаций.

D. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Задание 3. По предложенным параметрам сравните особенности группы и команды. Запишите ответы в таблицу.

Задание 4. Выявление динамики процесса командообразования.

Цель: упражнение помогает разобраться в том, какой вес мы имеем в группе, какое место занимаем или хотим занимать в ней.

Инструкция: для работы необходимы ножницы и листы цветной бумаги. В центре комнаты на полу положен большой лист бумаги и несколько тюбиков клея.

У участников есть ровно одна минута, чтобы вырезать из листа круг, написать на нём свое имя и приклеить его на большой белый лист в центре комнаты. (Работа группы не комментируется преподавателем, и не даются дополнительные пояснения).

Вопросы для обсуждения. Посмотрите, пожалуйста, на лист после того, как вы узнали смысл задания и подумайте над вопросами:

1. Нравится ли мне место, которое я занимаю на листе?

2. Хотел бы я переместить свой круг в другое место? Почему?

3. Отражает ли размер моей «бусины» моё реальное место (вес) влияние в группе?

4. Ваше мнение о бусинах (размер и их расположение, соответствие реальному положению и «весу» в группе ваших товарищей).

Тема 2.3. Управление организационной культурой (2 часа)

Задание 1. Запишите основные слова, которые у вас ассоциируются с понятием «организационная культура».

Задание 2. Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS».

Цель: оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой; проанализировать возможность управления организационной культурой в интересах развития организации.

Ситуация. LeviStrauss – крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж исчисляются миллиардами долларов. Однако в начале 90-х гг. в адрес компании стали поступать упреки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам – HaggarApparel и FarahManufacturing. Появились также критические замечания в адрес организационной культуры LeviStrauss. В то время компания проводила в жизнь идею ее президента R. Haas, убежденного, что компания уже доказала свою возможность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача – создавать высокоморальную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым превратившись в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сводились к следующему:

- открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение результатов работы компании;

- независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;

- этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;

- делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;

- внешние связи: LeviStrauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;

- оценка персонала: до 30 % премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился высоких производственных результатов, но недостаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компании, может не получить премию.

Этические стандарты LeviStrauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обстоятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.

Вопросы:

1. Какова организационная культура компании LeviStraus?

2. Можно ли считать организационную культуру компании LeviStrauss сильной?

3. Согласны ли вы с утверждением Haas, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.

Задание 3. Новый сотрудник в компании «Спейс».

Цель: научиться анализировать источники и проявления организационной культуры.

Ситуация. Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном для космической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют большое значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный научный потенциал фирмы оценивается очень высоко.

Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд – упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо.

Основные подразделения компании «Спейс» – производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство  работающих на фирме – это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, пока под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении лучшие лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены.

В конце 80-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате многие сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок.

В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. В частности, он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Сар Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего менеджера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна. Сара набрала в свой отдел новых сотрудников – маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрятными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сторону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую входили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребованную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходиться с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями и что проект скоро закроют.

Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем распоряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится – это будет ваша вина. И каждого я заставлю персонально за это ответить».

Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубовато? В конце концов, у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую работу». Потом он повернулся и вышел из комнаты. Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не переживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Однако Сара не была в этом уверена.

Вопросы и задания

1. Опишите организационную культуру в компании «Спейс».

2. Каковы проявления организационной культуры на фирме?

3. Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

Задание 4. «Красный Октябрь» – российские традиции качества.

Цели:

1. Научиться характеризовать организационную культуру предприятия.

2. Оценить методы мотивации персонала.

3. Овладеть умением анализировать силу корпоративного духа работников организации.

Ситуация. В 2001 г. одно из старейших российских кондитерских предприятий отметило свое 150-летие. Сегодня «Красный Октябрь» – это 20 % производства всего российского шоколада, 10 % – карамели, около 25% ириса и около 10 % глазированных конфет. В самом центре Москвы на площади 6 гектаров располагаются цеха, оснащенные современным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разнообразной кондитерской продукции.

Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а начиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет.

В 1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрика. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шоколада, конфет и чайных печений «Эйнем». Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе продукция пользовалась огромным спросом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или нотами специально сочиненных мелодий – «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп».

Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кондитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначалась пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь.

В годы Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась благотворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, организовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем.

Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XX века: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косолапый», ирис «Кискис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка».

После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и переименована в Государственную кондитерскую фабрику № 1. В 1922 г. она получила название «Красный Октябрь», которое носит до сих пор.

За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризисных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запасами сырья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производство страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецептуру, которой владели старые мастера, удалось восстановить.

В годы Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали производиться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвардейский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы: пламегасители, сигнальные шашки, детали бензобаков, самолетов и пр.

В результате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в России ОАО

«Красный Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою продукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кондитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали работу ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции остался прежним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично переходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производства увеличился, спрос на продукцию стабилизировался. «Красный Октябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат.

На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие заботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсионного возраста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансируется содержание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздоровительного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей имеются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды.

На сегодняшний день в группу предприятий ОАО «Красный Октябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика

«Красный Октябрь», производство № 1; фабрики с различной кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбове, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане. Акционерное общество выкупило 99,8 % акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадлежавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл».

Марка «Красный Октябрь» – это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответствуют нормам ГОСТ. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей. «Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей продукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей.

«Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, хохломы и гжели, дымковской игрушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток.

На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществляет пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям.

За 150 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики – Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной выставки в Брюсселе (1958), Гранпри в г. Нижнем Новгороде (2000), диплом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая медаль в г. Пловдив (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра»  в Польше  (1999),  «Hародная  марка  России»  (1998,  1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000), Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2001), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2001) и др. Стратегической целью ОАО «Красный Октябрь» является устойчивое удержание 10процентной доли российского рынка кондитерских изделий.

Вопросы и задания

1. Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие можно отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем» конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в.?

2. Какие методы мотивации использовались руководством предприятия в различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персонала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»?

3. Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа?

Контрольный тест

1) Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры (вычеркните лишнее):

a) ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления;

b) атмосфера или социальный климат в организации;

c) доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения;

d) поступки человека по отношению к коллегам и производственному коллективу;

e) набор наиболее важных норм и установок, принимаемых членами организации.

2) Организационная культура выполняет две основные функции (вычеркните лишнее):

a) внутренней интеграции;

b) внешней интеграции;

c) внешней адаптации.

3) Организационная культура включает следующие компоненты (вычеркните лишнее):

a) мировоззрение;

b) культурные ценности;

c) нормы;

d) психологический климат;

e) менталитет.

4) Общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов, называют:

a) мировоззрение;

b) культурные ценности;

c) нормы организационной культуры;

d) психологический климат;

e) менталитет.

5) Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (вычеркните лишнее):

a) менталитет сотрудников;

b) мировоззрение сотрудников;

c) ценности и символы;

d) поступки сотрудников;

e) психологический климат.

6) Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда (вычеркните лишнее):

a) ритуалы;

b) коллективизм;

c) дистанция власти;

d) соревновательность;

e) избежание неопределенности;

f) долгосрочная ориентация.

7) Личностное принятие работником целей и ценностей предприятия принято называть:

a) вовлеченностью в работу;

b) лояльностью предприятию;

c) доверием ценностям предприятия.

8) Чувство принадлежности к компании, в которой работаешь, принято называть:

a) вовлеченностью в работу;

b) лояльностью предприятию;

c) доверием ценностям предприятия;

d) корпоративной идентичностью;

e) интернализацией.

9) К. Камероном и Р. Куинном предложены типы организационной культуры, в основу которых положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации (вычеркните лишнее):

a) активность – пассивность;

b) гибкость и дискретность;

c) стабильность и контроль;

d) внутренний фокус и интеграция;

e) внешний фокус и дифференциация.

10) Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Это черты:

a) клановой организационной культуры;

b) адхократической организационной культуры;

c) иерархической организационной культуры;

d) рыночной организационной культуры.

11) Тип организационной культуры, ориентированной на результаты. Ее главная забота – выполнение поставленной задачи. Это:

a) клановая организационная культура;

b) адхократическая организационная культура;

c) иерархическая организационная культура;

d) рыночная организационная культура.

12) Ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации, – гласит принцип:

a) универсальности;

b) коллегиальности;

c) произвольности.

13) Факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на формирование организационной культуры (вычеркните лишнее):

a) организационные и личные цели лидера;

b) управленческая культура лидера;

c) характер и содержание работы;

d) деловая среда в целом и в отрасли;

e) национальная культура.

14) Основные признаки развитой организационной культуры (вычеркните лишнее):

a) миссия организации;

b) базовые цели организации;

c) дистанция власти;

d) кодекс поведения;

e) деловая среда.

15) Президент известной южно-корейской компании KoreaSystems Ли Тон Хун сказал: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде...». Суть какого компонента делового кредо выразил он:

a) базовая цель;

b) общая политика;

c) кодекс поведения.