ИрГУПС, менеджмент (контрольная работа, г.Красноярск)
Узнать стоимость этой работы
17.11.2022, 11:28

Задания для выполнения контрольных работ выбираются в соответствии с вариантом, который, в свою очередь, определяется в зависимости от двух последних цифр шифра (номера) зачетной книжки студента.

В таблице 4 по вертикали (А) и по горизонтали (В) размещаются цифры от 0 до 9, каждая из которых соответственно равна предпоследней (А) и последней цифре (В) шрифта. Пересечение вертикальной и горизонтальной линий определяет клетку варианта контрольной работы.

Таблица 4 - Варианты контрольной работы

    А         В

 

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ № 1

Задание 1 Реферат-обзор

Задание для выполнения реферата-обзора выбирается в соответствии с вариантом.

1. Условия и предпосылки развития менеджмента.

2. Эволюция теорий менеджмента

3. Отраслевые особенности менеджмента.

4. Принципы менеджмента

5. Сущность и состав методов менеджмента.

6. Понятие и сущность эффективности менеджмента организации

7. Система менеджмента

8. Организация: сущность и признаки, виды

9. Организационные структуры управления

10. Цели организации и их характеристики.

11. Жизненный цикл организации

12. Внутренняя среда организации

13. Внешняя среда организации

14. Методы оценки внешней и внутренней среды организации

15. PEST – анализ: сущность и содержание

16. SWOT- анализ: сущность и содержание

17. Методы оценки эффективности система менеджмента предприятия

18. Эффективность деятельность организации: современные подходы

19. Методы менеджмента

20. Управленческие революции

21. Модели менеджмента

22. Особенности управления предприятием железнодорожной отрасли

23. Функций управления: понятия и классификация.

24. Основные функции (общие)менеджмента

25. Специфические функции (конкретные) менеджмента

26. Управленческий труд

27. Менеджер: сущность и виды деятельности

28. Имидж менеджера

29. «Менеджмент» и «управление»

30. Эффективность управления

 

Задание 2 Практическая ситуация (кейс)

Задание для выполнения кейса выбирается в соответствии с вариантом (таблица 6).

Таблица 6 – Темы для выполнения задания 1

Кейс 1.

Условие кейса: В проектно-конструкторском бюро фирмы работают 6 человек. Алексей Максимович - средних лет мужчина, грузный, меланхоличный, тяжелый на подъем, увлекается шахматами, обладает аналитическим складом ума. Юрий Борисович - молодой человек, симпатичный, коммуникабельный, честолюбивый, занимается в самодеятельной театральной студии. Люда – незамужняя девушка, ничем не увлекается, имеет три любимых занятия: разглядывать журнал мод, наблюдать происходящие за окном, обсуждать с подругами фирменные новости и события. Мария - молодая женщина, исполнительная, трудолюбивая, имеет семью и маленького, часто болеющего ребенка. Валера – худощавый молодой человек, отличный инженер, но педантичен и чрезмерно самолюбив, страдает хроническим заболеванием; в настоящее время в отпуске. Шестой человек – менеджер бюро, это Вы.

Вас вызвал главный менеджер проектно-конструкторского отдела и объявил, что фирма заключила договор на разработку проекта, успешное выполнение которого принесет фирме неплохую прибыль. Проект, как отметил главный менеджер, технически сложный, имеет большой объем чертежных работ, должен быть выполнен за счет сверхурочной работы. И, кроме того, на заключительном этапе необходимо согласование проекта с заказчиком и в связи с этим предстоит длительная командировка в г. Тьму- Таракань. Если бюро справится с работой, его сотрудников ждет хорошее вознаграждение. Однако сумму вознаграждения главный менеджер не сообщил.

Задание

1. Определить основные проблемы. Принять необходимые в этой ситуации управленческие решения, в частности решение по распределению работ между сотрудниками;

2. Провести анализ потребностей каждого сотрудника: определить его индивидуальные потребности, оценить степень влияния каждой потребности по пятибалльной шкале, сгруппировать потребности как источник мотивов, определить сумму баллов по каждой группе мотивов и определить доминирующую потребность. На основании этого разработать стиль поведения по отношению к каждому сотруднику при распределении работ. Использовать при этом теоретический материал: классификацию стимулов, различные варианты концепций мотивации, способов мотивации. Разрешается «приписывать» героям кейс-стади какие-то дополнительные сведения, связанные с личной жизнью, событиями связанными с прошлым периодом работы, но не идущие в разрез с его характеристикой.

 

Кейс 2.

Условие кейса: Начальник планово-экономического отдела агропромышленного предприятия Кузьмин Н. В. уходит на пенсию. Руководитель предприятия Григорьев А.А. и его заместитель Москвин И.И., курирующий этот отдел, были не совсем довольны работой Кузьмина Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником.

После акционирования предприятия роль отдела существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности, по сути дела, придания ему другого статуса. Вы назначаетесь начальником этого отдела. Отдел занимает комнату площадью 120 м2, имеет четыре телефонных аппарата, из них два - городской сети и два внутренних. У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе с подчиненными. В отделе в основном работают женщины: 23 из 25 человек. Состав отдела по возрасту и образованию следующий: десять человек в возрасте 32-42 лет имеют высшее юг среднеспециальное образование; пять человек со средне специальным образованием - пенсионного или предпенсионного возраста; пять молодых специалистов, недавно окончивших экономический институт, из них один мужчина; четыре технических исполнителя со средним образованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе института); один - полковник запаса, работает в отделе недавно и не имеет образования по профилю работы отдела.

Заместителем начальника отдела работает опытный сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее образование и пользующаяся достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать.

Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисциплиной; иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посторонних разговоров, и в отдел бывает трудно дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух месяцев) о назначении нового начальника отдела, им руководила Ильина А.Н. Незадолго до описываемых событий в отдел пришел молодой специалист Иванцов П.П. , который с самого начала пытался выяснить, чем он должен заниматься и как его деятельность регламентируется должностными инструкциями. Однако в отделе должностные инструкции были составлены давно, и их конкретного содержания никто не знал (и даже неизвестно было, где они находятся). В повседневной деятельности сотрудники занимались своими делами, как они привыкли понимать.

В целом работа отдела двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было.

Исходя из характеристики производственной ситуации в процессе деловой игры, необходимо выполнить три задания.

Задание: Вы утверждены в должности начальника отдела. Коллектив с вами не знаком. Подготовьте тезисы своего выступления перед работниками отдела, придерживаясь следующего плана:

1. Что вы можете рассказать о себе как о человеке и специалисте (ваше прошлое, настоящее, планы на будущее)?

2. Какие мотивы побудили вас прийти именно в этот отдел и занять должность начальника?

3. Ваше отношение к своим обязанностям, правам, полномочиям. Какие задачи вы хотели бы решать?

4. Что вы ожидаете от коллектива, в чем хотите найти поддержку и понимание?

5. Как вы представляете себе будущее отдела, трудового коллектива, его деятельность, общественную жизнь и перспективы роста?

Если учесть, что члены коллектива будут по-разному прогнозировать ваши действия, ожидая подтверждений своим предположениям, ваше выступление должно быть кратким, четким, аргументированным, убедительным, эмоционально ярким.

 

Кейс 3.

Условие кейса: Начальник планово-экономического отдела агропромышленного предприятия Кузьмин Н. В. уходит на пенсию. Руководитель предприятия Григорьев А.А. и его заместитель Москвин И.И., курирующий этот отдел, были не совсем довольны работой Кузьмина Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником.

После акционирования предприятия роль отдела существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности, по сути дела, придания ему другого статуса. Вы назначаетесь начальником этого отдела. Отдел занимает комнату площадью 120 м2, имеет четыре телефонных аппарата, из них два - городской сети и два внутренних. У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе с подчиненными. В отделе в основном работают женщины: 23 из 25 человек. Состав отдела по возрасту и образованию следующий: десять человек в возрасте 32-42 лет имеют высшее юг среднеспециальное образование; пять человек со средне специальным образованием - пенсионного или предпенсионного возраста; пять молодых специалистов, недавно окончивших экономический институт, из них один мужчина; четыре технических исполнителя со средним образованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе института); один - полковник запаса, работает в отделе недавно и не имеет образования по профилю работы отдела.

Заместителем начальника отдела работает опытный сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее образование и пользующаяся достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать.

Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисциплиной; иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посторонних разговоров, и в отдел бывает трудно дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух месяцев) о назначении нового начальника отдела, им руководила Ильина А.Н. Незадолго до описываемых событий в отдел пришел молодой специалист Иванцов П.П. , который с самого начала пытался выяснить, чем он должен заниматься и как его деятельность регламентируется должностными инструкциями. Однако в отделе должностные инструкции были составлены давно, и их конкретного содержания никто не знал (и даже неизвестно было, где они находятся). В повседневной деятельности сотрудники занимались своими делами, как они привыкли понимать.

В целом работа отдела двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было.

Исходя из характеристики производственной ситуации в процессе деловой игры, необходимо выполнить три задания.

Задание: Вы утверждены начальником отдела предприятия. С коллективом отдела вы не знакомы, но предварительно информированы о ситуации, сложившейся на данный момент. Завтра вы непосредственно приступите к выполнению своих служебных обязанностей и должны к этому подготовиться.

- Подумайте, какие задачи вам надо решить, с кем встретиться, какую информацию собрать, с какими предложениями обратиться к коллективу. Вы не должны быть застигнуты врасплох в свой первый день. Если вы не можете сразу заявить о себе как о хозяине положения, способном организаторе, окажетесь в плену у «текучки» и обстоятельств, вам трудно будет в дальнейшем рассчитывать на успех.

- Подумайте, что и в какой последовательности вы будете делать в первый день работы.

- Помните, что подчиненные ожидают от вас многого: советов, указаний, сочувствия, новой информации, сохранения или изменения привычного уклада работы, заведенных порядков, критических замечаний, одобрения, похвалы и т.п. Вас сознательно или бессознательно будут сравнивать с прежним начальником. Все ваши действия, высказывания, предложения, замечания будут оцениваться. С первого же дня подчиненные будут прогнозировать ваше поведение в будущем и сопоставлять с ним свои надежды.

- Разработайте план первого рабочего дня.

 

Кейс 4.

Условие кейса: Начальник планово-экономического отдела агропромышленного предприятия Кузьмин Н. В. уходит на пенсию. Руководитель предприятия Григорьев А.А. и его заместитель Москвин И.И., курирующий этот отдел, были не совсем довольны работой Кузьмина Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником.

После акционирования предприятия роль отдела существенно возросла. В связи этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности, по сути дела, придания ему другого статуса. Вы назначаетесь начальником этого отдела. Отдел занимает комнату площадью 120 м2, имеет четыре телефонных аппарата, из них два - городской сети и два внутренних. У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе с подчиненными. В отделе в основном работают женщины: 23 из 25 человек. Состав отдела по возрасту и образованию следующий: десять человек в возрасте 32-42 лет имеют высшее юг среднеспециальное образование; пять человек со средне специальным образованием - пенсионного или предпенсионного возраста; пять молодых специалистов, недавно окончивших экономический институт, из них один мужчина; четыре технических исполнителя со средним образованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе института); один - полковник запаса, работает в отделе недавно и не имеет образования по профилю работы отдела.

Заместителем начальника отдела работает опытный сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее образование и пользующаяся достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать.

Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисциплиной; иногда много разговаривают и невсегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посторонних разговоров, и в отдел бывает трудно дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух месяцев) о назначении нового начальника отдела, им руководила Ильина А.Н. Незадолго до описываемых событий в отдел пришел молодой специалист Иванцов П.П. , который с самого начала пытался выяснить, чем он должен заниматься и как его деятельность регламентируется должностными инструкциями. Однако в отделе должностные инструкции были составлены давно, и их конкретного содержания никто не знал (и даже неизвестно было, где они находятся). В повседневной деятельности сотрудники занимались своими делами, как они привыкли понимать.

В целом работа отдела двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было.

Исходя из характеристики производственной ситуации в процессе деловой игры, необходимо выполнить три задания.

Задание: Вы назначены начальником планово-экономического отдела. С завтрашнего дня приступаете к исполнению своих служебных обязанностей. Вы не имеете опыта работы в подобном трудовом коллективе. Вам предстоит столкнуться с множеством нерешенных вопросов, непредсказуемыми поступками ваших новых подчиненных. Ваша деятельность начинается в условиях неопределенности и отягчается сложным состоянием дел в отделе. Но это не избавляет вас от обязанности оперативно и правильно реагировать, справедливо оценивать и принимать обоснованные решения в каждом конкретном случае. От произведенного вами впечатления, от правильного поведения в первые дни зависят ваш авторитет в коллективе и эффективность его работы.

На основании имеющейся информации, личного опыта, установок и представлений постарайтесь прогнозировать свое поведение, если в первый день работы вы столкнетесь со следующими ситуациями:

1. Один из работников обратился с просьбой предоставить завтра отгул, так как ему надо навестить больного родственника в больнице за городом.

2. Вы получаете коллективную жалобу на одного из работников отдела.

3. Вам позвонят и, не представившись, потребуют назначить на сегодняшний вечер трех человек дежурства по охране общественного порядка на улицах, прилегающих к территории предприятия.

4. К вам подойдет пожилой работник и сразу же начнет ругать прежнего начальника.

5. К вам подойдет начальник отдела труда и заработной платы и начнет резко высказываться по воду систематического отсутствия данных, что срывает выполнение программ.

6. Вам доложат о поломке дорогостоящей оргтехники в отделе.

7. После сбора в назначенное время персонала отдела вас неожиданно, без предварительной договоренности, пригласят на совещание к заместителю директора.

8. Вам предложат вечером после работы собраться узким кругом у одного из членов коллектив отметить вступление в должность.

Постарайтесь дать краткое описание программы ваших действий в каждом конкретном случае. При обосновании любого из восьми случаев необходимо ответить на вопросы: Какие мысли возникли в первый момент? Как бы вы хотели поступить? Как поступаете в действительности?

 

Кейс 5.

Условие кейса: В 1991—1992 гг. австрийская фирма «Вискас», занимавшая около 20% отечественного рынка консервов для кошек, стала терять популярность. Более молодые фирмы начали теснить ее за счет более низких цен при довольно высоком качестве товара. Для проведения прямой рекламной кампании фирма «Вискас» запланировала собрать следующую информацию:

- адреса владельцев кошек;

- клички и возраст кошек;

- сведения о кормах, которые предпочитают кошки;

- о весе корма, съедаемого кошкой за один раз;

- болезни кошек;

- необходимые справочные данные для владельцев кошек и др.

Организационное решение

Продавцам, работающим в отделах еды для кошек, были розданы бесплатные лотерейные билеты для вручения покупателям. Выигрыши вручались по домашнему адресу покупателя, который должен был заполнить на обратной стороне лотерейного билета купон с указанием ФИО и домашнего адреса, а также записать кличку кошки. За полгода было собрано около 170 тыс. адресов владельцев кошек. В течение следующего полугодия на условиях значительной скидки на консервы для кошек были собраны купоны с остальной интересующей фирму ин- формацией.

Таким образом, за год фирма собрала подробнейшую информацию о кошках и их владельцах. На следующем этапе организационного решения фирма с учетом потребностей и привычек кошек посылала по соответствующим адресам подробные каталоги на рыбную, мясную и другую продукцию. Владельцам престарелых кошек предлагались ветеринарные и косметические услуги для их питомцев, а впоследствии — места на престижных кошачьих кладбищах.

В итоге фирма «Вискас» сохранила объемы продаж на традиционных для нее рынках, завоевала новые сегменты рынка и затраты на маркетинг окупились сторицей. Этот вид рекламы — дальнейшее развитие традиций прямых почтовых предложений.

Задание:

1. Проанализируйте ситуацию определите тип и специфику управленческого решения.

2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.

3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.

 

Кейс 6.

Условие кейса: Почти 15 лет Анастасия работала на крупном предприятии, одном из лучших предприятий оборонной отрасли. В течение ряда лет дела на предприятии шли все хуже, и только в последний год ситуация стала исправляться. Заказы потребителей возрастали, производительность и качество повысились по сравнению с уровнем, на котором они находились несколько лет назад, - все это благодаря комплексной программе по улучшению работы предприятия. Поэтому для Анастасии и еще 400 ее сослуживцев было неожиданностью, когда они узнали о своем внезапном увольнении в соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство.

Анастасии пришлось искать себе другую работу, но это оказалось очень сложно, и усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Ее сбережения подходили к концу, и она начала понемногу падать духом, когда случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности работать - подстригать газоны в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже подстригала газоны в нескольких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо.

Однажды она решила основать свое собственное дело - ухаживать за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Она немного пугалась полной самостоятельности. Тем не менее Анастасия хотела добиться успеха.

Поначалу дело развивалось медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хозяйствами. Одни были рады переложить на нее всю работу, другие «переметнулись» к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Анастасия уже знала: этим способом она сможет заработать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарник. Дело шло настолько хорошо, что Анастасия наняла себе в помощь двух помощников и даже при этом полагала, что при желании дело можно расширить.

Задание:

1. Кто, по-вашему, Анастасия - менеджер, бизнесмен или предприниматель?

2. Является ли Анастасия производственным менеджером собственного бизнеса?

3. Вероятно, в ее обязанности входят: прогнозирование, управление инвентарными запасами, составление рабочего графика, эксплуатация и гарантия качества. В связи с этим ответьте на такие вопросы:

- Что вероятнее всего потребует прогнозирования?

- Насколько важна для работы Анастасии гарантия качества?

4. Каким образом клиенты Анастасии скорее всего будут оценивать качество ее работы по уходу за хозяйством?

5. Какое решение по инвентарю и запасам она должна принимать систематически?

6. Как она составляет рабочий график? Что может вызвать изменения в графике и заставить Анастасию перепланировать работу заново?

7. Каковы преимущества каждого из вариантов, которые Анастасия принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы:

- Работать на организацию или на саму себя?

- Расширять свое дело или нет?

 

Кейс 7.

Условие кейса: Хлебозавод «Плюшка» на протяжении нескольких лет славился вкусными, качественными и всегда свежими хлебобулочными изделиями. В последние полгода практически все процессы выпечки были автоматизированы, в результате чего был значительно сокращен штат механиков, проводивших планово–предупредительные ремонты и проверки оборудования на пригодность к эксплуатации. До сокращения этого штата рабочие в срок проводили проверки и осмотр оборудования, что привело к практически бесперебойной работе. Первое время оборудование работало также исправно, но вследствие несвоевременных проверок произошел сбой в работе одного из механизмов, что привело к изменению температурного режима в печи. В эту смену за работой линии следил Зимин Ю.Г, принятый на работу 2 недели назад и не имеющий достаточного опыта.

При проверке качества было обнаружено, что вся продукция не соответствует стандартам. Было принято решение об остановке линии до полного выяснения и устранения поломки. Хлебозавод в этот день понес большие убытки.

Руководитель завода на следующий день принял решение о взыскании суммы причиненного ущерба с Зимина Ю.Г, а также увеличил штат сотрудников, обеспечивающих исправную эксплуатацию оборудования.

Задание:

1. Какие ошибки были допущены руководителем в управлении предприятием?

2. Какая функция менеджмента оказалась критической в данной ситуации?

3. Достаточно ли наладить контроль, чтобы предотвратить подобные ситуации в будущем?

4. Определите вид контроля по разным признакам классификации.

5. Предложите модель процесса контроля по этапам.

 

Кейс 8.

Условие кейса: Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» - самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них - завод в Кальмаре - известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50-е - 60-е гг. компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, почувствовать ответственность за качество конечного продукта. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре - сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 - 20 человек в каждом. Общая численность персонала - 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели - точно так же на первом этаже. Обе конвейерные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м2.

Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер - достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло рабочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий цикл увеличился до 20 - 30 мин, однако каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до 2/3 всей продукции производились поточно- бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для выполнения всего комплекса операций. Этим процессом охватывалась 1/3 всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные - с другой. Согласно обследованию 1975 г. большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.

Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.

Задание:

1. Как вы думаете, к какой школе - классической или школе человеческих отношений - следует отнести эксперимент на «Вольво»?

2. Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?

3. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы так же, как Э. Мэйо, т. е. ограничили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте.

 

Кейс 9.

Условие кейса: В одной из компаний особое внимание уделялось отношениям высших руководителей со своими заместителями. Это связано с тем, что от их совместной деятельности, эффективности взаимодействия зависит успех дела. Для обсуждения представлены заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя.

Заповеди руководителя:

1. Обязательное полное информирование заместителя о состоянии дел.

2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.

3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.

Заповеди заместителя:

1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики.

2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего шефа, ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственную тактику.

3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями.

4. Честность и благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры.

5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.

Задание:

1. Каким образом вы можете охарактеризовать коммуникации между руководителем и заместителем?

2. Все ли заповеди содействуют эффективным коммуникациям? Можно ли отказаться от каких-либо заповедей?

3. Какие заповеди можно добавить для создания эффективных коммуникаций

 

Кейс 10.

Условие кейса: Настроение главного инженера завода было испорчено уже с самого утра, еще до выхода из дома на работу. Чтобы немного развеяться он пошел пешком. На работе настроение у Васильева еще больше испортилось. Едва усевшись за стол и открыв папку с корреспонденцией, Васильев увидел документ с резолюцией директора: « Главный инженер. Предлагаю немедленно предоставить объяснения». От волнения у Васильева задрожали руки. Он еще несколько раз перечитал бумагу.

Дело, о котором шла речь в документе, пустяковое. Грозную резолюцию можно было выполнить через неделю, а не «немедленно». Но инженера возмутила форма обращения. Васильев засунул бумагу обратно в папку, повторяя про себя, подчеркивая каждое слово в резолюции.

«Главный инженер», будто бы не знает моего имени и отчества. Хоть бы написал Васильев, и то приличнее: «Предлагаю» «Немедленно» «Представить».

Васильев вынул из кармана аккуратно сложенный платок, протер сначала очки и продолжал сердиться. Что измениться, если директор напишет: «Прошу Вашего объяснения!». Зато необидно, культурно.

Стоит ли из-за таких мелочей нервничать? Может быть причина в испорченном с утра настроении? Да, конечно, нет. Не в настроении дело, ведь форма обращения с подчиненными создает на работе определенный психологический климат, который, безусловно, влияет на производительность труда. А о ней-то должен беспокоиться каждый руководитель.

Задание:

1. Правильно ли руководителем выбран способ коммуникации?

2. Какой стиль коммуникации был использован?

3. Чем объясняется неэффективность коммуникации?

 

Кейс 11.

Условие кейса: Руководитель гостиничного комплекса «Омега» собрал расширенное совещание сотрудников для обсуждения проблемы уменьшения объема продаж и прибылей. Гостиничный комплекс специализируется на предоставлении услуг проживания командированным лицам, участникам конференций и симпозиумов. Комплекс расположен недалеко от центра города, рядом со станцией метро. Цены умеренные, что немаловажно для командированных лиц. Средние сроки проживания колеблются от 3 до 10 дней. Среди клиентов 30 % - это местные принимающие организации.

В ходе совещания выяснилось, что именно они активно отказываются от услуг «Омеги», мотивируя это недовольством гостей низкой скоростью обслуживания, прежде всего заселения. При прибытии делегации возникают очереди. И это при напряженной программе пребывания. Нареканий по чистоте, интерьеру, питанию, сопутствующему сервису не поступало.

Участники совещания призадумались, как обеспечить скорость оформления гостя и при этом соблюсти все необходимые формальности. Да и сколько времени уходит на оформление, никто не знал. Одна из сотрудниц предложила провести хронометраж и сопоставить полученную продолжительность с мировыми стандартами. О них еще предстояло узнать. Потратив еще полчаса, сотрудники набросали ряд предложений, но ни к какому выводу так и не пришли. Решили продолжить обсуждение вопроса через 2 дня.

Задание:

1. Какие этапы процесса принятия решений были реализованы на совещании?

2. Что еще надо предпринять, чтобы принять решение?

3. Сформулируйте результат каждого из этапов процесса принятия рационального решения по данной проблеме.

4. Классифицируйте принимаемые решения по ряду признаков.

 

Кейс 12.

Условие кейса: На предприятии по изготовлению мебели ООО «Мираж» в цехе по обшивке произошла смена руководителя (мастера). На место прежнего уже немолодого мастера (Дроздова И.) пришел молодой Ионов В., племянник начальника, но об этом не знал никто из рабочих. Директор объяснил Дроздову И., что Ионов молод, имеет высшее образование и стаж работы. Такой руководитель сможет внести новое веянье в работу цеха. Дроздов возмущался и говорил о том, что он уже 15 лет работает в коллективе и знает, что и где нужно менять. Смена всё равно произошла. Дроздов должен был помогать новому мастеру в работе, но Ионов не прислушивался к тому, что говорил Дроздов и делал по- своему. Новый руководитель ужесточил нормы выработки, рабочие с этим были не согласны и говорили о том, что такой объем работ выполнить за рабочий день невозможно.

Так продолжалось несколько месяцев. Заработная плата заметно снизилась, рабочие даже не пытались выполнять то, что говорил молодой мастер. На очередной пятиминутке мастер начал высказывать рабочим свое недовольство, рабочие в свою очередь - своё. Молодой мастер предупредил рабочих о том, что если они не будут делать работу, которую он даёт, они будут лишены премии, а если это не подействует, будет увольнять. В связи с этим рабочие устроили забастовку и отказались работать, пока мастер не изменит стиль работы с коллективом. Рабочие обратились к директору. Вопреки их ожиданиям, директор был согласен с мастером и при разговоре с рабочими дал понять, что за невыполнение приказа они будут уволены. После этого многие рабочие подали заявление об увольнении, а оставшиеся работники попытались войти в доверие к мастеру и выполнять поставленную задачу.

Задание:

1. Какие способы влияния были использованы мастером Ионовым?

2. Какой формой власти он обладал в первые месяцы работы?

3. Как изменилась ситуация после вмешательства директора? Какая форма власти появилась у мастера?

4. Предположите, какой формой власти обладал мастер Дроздов?

5. Мог ли он осуществить те же преобразования? Если да, то какие способы влияния ему надлежало использовать?

6. Соблюдался ли в данной ситуации баланс власти?

7. Какие способы влияния применил директор при смене мастера и в дальнейшем, в конфликте?

 

Кейс 13.

Условие кейса: Полдня грузчики одного из цехов простаивали без работы из-за отсутствия груза. За 10 минут до конца рабочего дня прибыли, наконец, автомашины с листовым фольгированным гетинаксом. Его необходимо было срочно выгрузить, так как машины заказные и предприятию придется платить значительный штраф за простой.

Мастер Ломов (обращаясь к рабочим):

— Разгружайте. Рабочие:

— Опять после работы. Кому надо, тот пусть и разгружает. Мастер:

— Нечего рассуждать! Много говорите! Машины надо отпускать!

Бригадир (нерешительно):

— Надо разгружать, ребята. Рабочие:

— Платите за сверхурочные по 20 усл. ед. Рабочий Крюков (опытный, авторитетный, 40 лет):

— Надоело через день оставаться после работы. Полдня сидели без дела. Не можете организовать работу, а мы отдуваемся, да еще бесплатно. Платите, а не хотите платить — привозите вовремя, а мы разгрузим.

Мастер (обращаясь к бригадиру при всех):

— Что у тебя за бригада?! Кто у тебя бригадир?! Почему не можешь организовать разгрузку?!

Лишь два человека из семи грузчиков поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой. Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет ему положение.

Начальник цеха (не вникая в подробности):

— Что еще за разговоры?! Машины надо разгружать, а у тебя люди домой собрались! Почему ничего не можешь сделать?!

Мастер:

— Самому надо вовремя подвоз организовывать. Полдня люди без работы болтались.

Начальник цеха:

— Не твое дело! Зови бригаду!

Приходит бригада. От ее имени выступает Крюков, требуя уплатить сверхурочные по 20 усл. ед.

Начальник цеха:

— Платить не буду! Полдня сидели, не устали! Крюков:

— Пошли домой, ребята.

Бригада уходит домой, ситуация осложняется. Чтобы разгрузить машины, надо срочно кого-то искать. Мастер идет в другой цех, где уже работает вторая смена, и договаривается с ее мастером, согласившимся отпустить рабочих своей бригады на разгрузку.

Рабочие, не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не имеют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мастер Ломов обещает им выплатить по 15 усл. ед. Бригада соглашается и быстро разгружает обе машины (необходимо успеть сделать и свою работу). Мастер, показав, куда складывать материал, ушел, не дожидаясь конца разгрузки.

На следующий день, придя на работу, он узнал, что Крюков и еще трое грузчиков подали заявление об увольнении. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, а в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной, а не сдельной формой оплаты труда), он обратился за помощью к начальнику цеха.

Начальник цеха обратился к начальнику отдела труда и заработной платы, рассказав ему все, как было.

Начальник цеха:

—   Понимаешь, получилась такая история. Помоги с нарядами. Как- то надо выкручиваться.

Начальник ОТиЗ:

— Да, сочувствую, но помочь не могу. Сходи к заместителю директора.

Заместитель директора, выслушав начальника цеха:

— Сколько времени работали? Один час. По 15 усл. ед. на человека? Какие деньги? Платить должны виновные. Вызывает начальника отдела снабжения.

Заместитель директора:

— Почему не завезли вовремя? Сколько это будет продолжаться?

Будешь платить?

Начальник ОМТС:

— А мы не виноваты. Видимо, не было заказных машин. Надо узнать у диспетчера.

Заместитель директора звонит диспетчеру:

— Вчера две машины с гетинаксом запоздали. Когда будешь работать по графику?

Диспетчер:

— Машины направлены вовремя, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъемник.

Заместитель директора звонит заведующему складом:

- Ты что, не можешь технику содержать в порядке?! Машины опять опоздали! Грузить надо было самому, вручную!

Заведующий складом:

— Техника на складе в порядке, но инспектор по технике безопасности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошел вовремя инструктаж и был неожиданно отстранен от работы.

К концу рабочего дня к заместителю директора поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом браке продукции, изготовленной из завезенного накануне гетинакса, явившемся следствием повреждений фольгирующего слоя при разгрузке. Бригада разгружала фольгированный гетинакс в спешке, без специальных приспособлений. Соответствующего инструктажа предварительно не было.

Заместитель директора издает распоряжение:

1. Непредвиденные расходы за разгрузку гетинакса оплатить заведующему складом (150 усл. ед.), так как именно он отвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему работниками.

2. С мастера Ломова частично удержать стоимость забракованной продукции (30 усл. ед.).

3. Начальника цеха предупредить о необходимости строгого исполнения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно- разгрузочных работ.

Начальник цеха объявляет выговор Крюкову. Мастер Ломов подает заявление об уходе. В итоге через две недели из цеха уволилось пять человек.

Задание

1. Кто виноват в этой производственной ситуации?

2. Какой ущерб нанесен цеху?

3. Как вы оцениваете поведение менеджеров в конфликте?

 

Кейс 14.

Условие кейса: Сухов А.Ю, генеральный директор фирмы «FILA», он сегодня вернулся из-за границы, где был в командировке по передаче и обмену опытом и управленческими навыками. Сидоров Д.В, замещающий Сухова, в это время попал в больницу со сложным диагнозом, посещения его в больнице запрещены и нежелательны. А ситуация сложилась так…

До отъезда Сухов заключил контракт с фирмой «КрасТелеком », которая должна была представить сотрудникам фирмы подключенные сотовые телефоны для служебных переговоров. Для этого фирма «FILA» должна была перевести на расчетный счет «КрасТелекома» 300000 рублей, но так как этот контракт подписывали в пятницу и в выходные дни не производились банковские операции, следовательно, деньги не были переведены. В понедельник утром генерального директора уже не было в городе, поэтому он не смог проконтролировать перевод денег. Вообще, с понедельника вступал в силу приказ о возложении обязанностей генерального директора на зама, т. е. Сидорова Д.В, и начисление заработной платы со 100% надбавкой. Сидоров Д.В. так как сам уже давно имел телефон и знал, как это удобно, не сделал ничего для скорейшего перевода денег. А деньги уже были готовы и лежали в кассе, бухгалтер ждала распоряжения. На днях в городе проводилась ярмарка средств связи, и Сидоров посетил ее. Там он узнал очень много нововведений на мобильную связь. Оказывается, в городе через месяц появится новая компания, которая дает: во-первых, большие скидки предприятиям оптовикам, во-вторых, расширяет роуминг, в-третьих, обещает снизить оплату и предоставить льготы.

Все это Сидоров обдумал и решил, что это очень заманчивое предложение, более выгодное, чем предложение от компании «КрасТелеком». Не колеблясь, он отправился к главному бухгалтеру за деньгами. Та долго сомневалась, но выдала деньги, т. к. в средствах связи ничего не понимала. Сидоров заключает контракт (у него есть такие полномочия) с новой фирмой « СитиМобил» и отдает 50% предоплаты, что составило 200000 рублей.

Раздается звонок с фирмы «КрасТелеком» в офисе Сидорова и сотрудник поинтересовался о задержке денег у секретаря. Но секретарь Иванова не знала о действиях Сидорова и дала положительный ответ об отправке денег, тогда сотрудник подтверждает, что заказы на телефоны уже выполняются и через 2 дня все будет готово. В конце дня Сидоров прибыл на рабочее место и получил отчёт секретаря о входящих звонках. Узнав о содержании разговора сотрудника фирмы «КрасТелеком» и секретаря, Сидоров перезвонил туда, объяснив всё, получил ответ, что заказ уже наполовину выполнен и поэтому ему придется выплатить компенсацию в размере 100000 рублей. Сидорову пришлось согласиться. Деньги выплатили. Это большое потрясение и большой промах как для руководителя. На следующий день он попадает в больницу.

Сухов, приехав и узнав о происшедшем, принял кардинальные меры…

Он распорядился вычесть из заработной платы секретаря 50% и лишить премии, из заработной платы бухгалтера 50% в течение 3-х месяцев, а Сидорова лишить заработной платы на 80% и каждый месяц вычитать по 25% в пользу предприятия.

Задание

1. Можно ли эту ситуацию назвать конфликтом? Если да, то что это за конфликт?

2. Можно ли было избежать этого конфликта? Если да, то как?

3. Можно ли одного Сидорова назвать виновным в этом конфликте?

4. Какой метод управления конфликтом уместен в этой ситуации?

 

Кейс 15.

Условие кейса: Частный предприниматель Кузнецова И.Д заключила договор на 3 года с директором государственной организации «УМ» Корякиным А.М о сдаче помещения в аренду. Арендуемое помещение предназначалось для автомойки.

На автомойке «Кёрхер» трудилось 2 администратора и 9 мойщиков. Все получали заработную плату от процентов. Каждый администратор получал 5% от стоимости мытья машины, а мойщики - 8% (каждый). Заработная плата выдавалась каждые 10 дней, т.е.10-го, 20-го, 30-го или 31 числа месяца. Автомойка работала круглосуточно; администраторы - с 9 до 16 и с 16 до 23 часов; автомойщики - с 9 до 21 и с 21 до 9 часов. В компетенцию администраторов входило выполнение следующих обязанностей:

- записывать каждую машину, заезжающую в бокс и выполняемые работы (помыть или отполировать машину и т.д);

- проверять работу автомойщиков (качество и быстрота);

- следить за оборудованием;

- общаться с клиентами (предлагать чай, кофе, журналы, газеты и т.д.).

Заработную плату выдавала сама Кузнецова И.Д. После того, как автомойка проработала 2,5 года, Кузнецова начала понимать, что она имеет достаточно маленькую прибыль. Она решает, что после того, как договор закончится, аренду дальше не продлевать. Кузнецова также решает устроить проверку своим рабочим и обнаруживает следующее: что администраторы и автомойщики сговорились и делят деньги пополам, соответственно, эти деньги до хозяйки не доходят. Некоторые машины администраторы не вписывают в тетрадь. Кузнецова И.Д. увольняет 2-х администраторов и лишает 30% зарплаты нескольких рабочих. Через несколько дней на автомойку по объявлению устраивается симпатичная, молодая девушка Астафьева Л.Г. На вопрос Кузнецовой: «Что вас привело на эту работу за 1500 рублей в месяц?» она отвечает, что деньги её не интересуют, просто она хочет чем-нибудь заниматься во время летних каникул. И просит хозяйку, чтобы та разрешила ей задерживаться на работе, а не покидать рабочее место после 23-00 часов.

После десяти дней работы Кузнецова И.Д. получает выручку, которую она получала за месяц до прихода на работу Астафьевой Л.Г. Молодая администратор не утаивала выручку. Она работала каждый день, домой возвращалась поздно ночью и с утра была опять на своём рабочем месте. Кузнецова И.Д. была довольна. Астафьева Л.Г. вошла к ней в доверие. В скоре на неё легли обязанности: увольнять рабочих; устраивать новых; выдавать зарплату; лишать рабочих заработной платы; закупать необходимые средства для работы; ремонтировать оборудование.

Кузнецова И.Д. появлялась на работе крайне редко, лишь тогда, когда ей были нужны деньги. Она повышает зарплату Астафьевой до 8%.

После 2-х месяцев работы на автомойке царил порядок. Многие клиенты нахваливали хозяйке Астафьеву Л.Г. за её ответственность, пунктуальность, организованность. Кузнецова И.Д. решет продлить договор еще на несколько лет Корякиным А.Н., но он  отказывается.

Кузнецова И.Д. догадывается, что на её место хочет встать Астафьева Л.Г. Хозяйка увольняет молодого администратора.

Автомойка «Кёрхер» снова несёт убытки, Корякин повышает аренду, многие клиенты перестают ездить на эту автомойку. Кузнецова старых рабочих уволила, набрав на работу новых, без опыта работы. Они в свою очередь моют машины некачественно, медленно, не умеют делать химчистку, полировку, не умеют мыть двигатели. Снова началось утаивание выручки.

Задание

1. Дайте сравнительную характеристику выполнения общих функций менеджмента директором и администратором Астафьевой.

2. Определите характер и тип управленческих полномочий администратора на начальном этапе работы.

3. Какие полномочия были делегированы Астафьевой? Какая задача была перед ней поставлена?

4. Была ли делегирована администратору ответственность? Если да, то какая, за что?

5. Оцените масштаб полномочий Астафьевой. Соответствовали  ли полномочия ответственности?

6. Чем определялись пределы полномочий администратора?

7. Какие правила и принципы делегирования были нарушены?

8. С учетом выявленных ошибок и нарушений разделите полномочия между руководителем и администратором. Достаточно ли этого для обеспечения эффективной работы автомойки?

9. Предложите ряд мероприятий, которые бы позволили наладить управление организацией, улучшить реализацию функций и технологий менеджмента.

 

Задание 3 Понятийная (сводная) таблица

Для составления понятийной таблицы используйте термины, определенные в соответствии с вариантом (таблица 7).

Таблица 7– Термины для выполнения задания 3

№ Варианта

Термин

1

Менеджмент

2

Менеджер

3

Организация

4

Функция управления

5

Мотивация

6

Контроль

7

Организация

8

Управление

9

Цель (цель организации)

10

Миссия

11

Внешняя среда

12

Внутренняя среда

13

Персонал

14

Коммуникация

15

Организационная культура

16

Руководство

17

Лидерство

18

Конкурентоспособность

19

Ресурсы

20

Руководитель

21

Структура управления (организационная структура управления)

22

Управленческое решение

23

Жизненный цикл организации

24

Стратегия (стратегия организации)

25

Делегирование

26

Планирование

27

Субъект управления

28

Объект управления

29

Методы (методы менеджмента/управления)

30

Принцип (принципы менеджмента/ управления)

 



Узнать стоимость этой работы



АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика