РАЗДЕЛ 3. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СОДЕРЖАТЕЛЬНОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИННОВАЦИЙ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 8

Задание 1. Кейс-ситуация.

Актуальная для России классификация зданий по энергопотреблению, согласно разрабатываемому стандарту для энергоэффективных зданий (по методике PHPP):

- Пассивный дом: удельный расход тепловой энергии на отопление £ 15 кВт. ч/(м² год), общий расход первичной энергии £ 120 кВт. ч/(м² год).

- Здание с ультранизким потреблением: удельный расход тепловой энергии на отопление 16–35 кВт. ч/(м² год), общий расход первичной энергии £ 180 кВт. ч/(м² год).

- Здание с низким потреблением: удельный расход тепловой энергии на отопление 36–60 кВт. ч/(м² год), общий расход первичной энергии £ 220 кВт. ч/(м² год).

- Здание с пониженным потреблением: удельный расход тепловой энергии на отопление 61–100 кВт. ч/(м² год), общий расход первичной энергии £ 300 кВт. ч/(м² год).

На сегодняшний день в России реализованы, а также реализуются объекты с использованием базовых компонентов пассивного дома в Москве, Московской, Нижегородской и Ленинградской областях, Екатеринбурге, Чебоксарах, Ставрополе. Большое количество энергоэффективных объектов находится в стадии проектирования.

Рисунок 2. Пример объекта недвижимости с элементами пассивного дома: Офисное здание в Москве, «Академия Сен-Гобен»

Вопросы к кейс-ситуации:

1. Определите к какому классу энергоэффективности согласно РНРР 2007 относится офисное здание на рисунке 2.

2. Какие барьеры препятствуют возведению пассивных домов в России?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 9

Задание 1. Кейс-ситуация.

Мониторинг административных барьеров в жилищном строительстве, проведенного НОСТРОЙ в сотрудничестве с Фондом «Институт экономики города».

По результатам исследования дана оценка общего уровня административных барьеров при реализации проектов по строительству многоквартирных домов (количества административных процедур, их сроков и стоимости), в том числе по этапам реализации таких проектов. Мониторинг административных барьеров в жилищном строительстве проведенный в 43 городах России на примере анализа количества процедур, сроков и стоимости их прохождения при реализации проекта по строительству многоквартирного дома, позволяет сделать общий вывод о крайне высоком уровне барьеров в жилищном строительстве» – к такому выводу пришли эксперты в результате исследования. В основном различия между городами в количестве и составе административных процедур в жилищном строительстве обусловлены различиями в региональной и местной нормативной правовой базе. По количеству разрешительных и согласовательных процедур лидируют этапы строительства и ввода объекта в эксплуатацию – в среднем по 35 процедур на каждом этапе. Самыми продолжительными являются процедуры на этапе строительства и на этапе проектирования, которые в среднем занимают 296 и 265 дней соответственно. Наиболее затратными являются процедуры, которые необходимо пройти застройщику на этапе проектирования – в среднем около 21 млн. рублей. Подавляющую долю этих затрат (в среднем 96 %) составляют расходы на ТУ подключение (присоединение) к сетям инженерно-технического обеспечения и согласование технических условий подключения, которые оцениваются экспертами как очень высокими.

Результаты исследования фонда «Институт экономики города», проведенного в 43 российских городах в период с мая по октябрь этого в 2013 году. В исследовании оценивались уровень административных барьеров на основании трех основных показателей – это количество процедур, срок процедур и стоимость процедур. Предусматривается, что процедура это получение одного документа в одной организации. Для сопоставимости результатов по различным городам в качестве условного оцениваемого проекта строительства принимался многоквартирный дом 5-9 этажей, примерно 200 квартир, 10-12 тысяч кв.м. В исследовании рассматривали два варианта процедур, связанных с приобретением прав на именно свободные земельные участки. Вариант 1 – это получение земельного участка на аукционе. В некоторых городах это основной способ приобретения участков сегодня. И наличие у застройщика земельного участка по каким-либо иным основаниям. Эти различные основания в первом раунде мониторинга дальше не дифференцировались, не анализировались, и надо принять во внимание, что не анализировались те процедуры, которые предшествовали получению этого участка на аукционе. Надо заметить, что при оценке стоимости процедур, для сопоставимости вариантов получения прав на земельный участок, мы не учитывали стоимость приобретения самого участка. Но при этом в исследовании учитывались все процедуры, связанные с обеспечением проекта инженерной инфраструктурой, в том числе расходы на подключение к сетям такой инфраструктуры. Итак, основные результаты. Реализация рассматриваемого проекта проходила на 5 этапах – это этап строительной подготовки, этап проектирования, этап строительства, этап ввода объекта в эксплуатацию и этап государственного кадастрового учета и регистрации прав на недвижимость. Пройдя через все эти муки, общий показатель административных барьеров в жилищном строительстве получается следующий: 98 процедур в этом проекте, затрачено 946 дней и 25 млн. рублей. Замечу, что при расчете видимости процедур мы учитывали возможность параллельного прохождения процедур. В общей стоимости 80 % составляет расходы на подключение и присоединение к сетям инженерной инфраструктуры. Дам дополнительную информацию: если земельный участок получен по иным основаниям, и необходимо изменение вида разрешенного использования земельного участка, то застройщик проходит уже 104 процедуры и затрачивает 1055 дней. Не более отличаются по количеству процедур этапы строительства и ввода объекта в эксплуатацию. В среднем 34-35 процедур. Чем они связаны? Этап строительства: застройщик проходит 11 проверок в органах государственно-строительного надзора, 11 процедур для получения положительного заключения, и 12 процедур для получения разрешения на строительство. На этапе ввода объекта в эксплуатацию. Из 35 процедур 30 связаны с подтверждением технической готовности систем коммунального обслуживания дома к вводу в эксплуатацию и заключения договора о ресурсоснабжении. На этапе строительной подготовки: если земельный участок получен на аукционе, то в среднем надо пройти 9 процедур, а в случае, если по иным основаниям, надо изменить разрешенный вид использования, то уже 15 процедур. В случае получения земельного участка на аукционе, мы получили результат, показывающий большой разброс по количеству процедур, связанных с получением КПЗУ, от 1 до 10-14 процедур, и такой разброс объясняется различными характеристиками земельных участков, которые выставляются на аукцион. Если посмотреть средние сроки, которые затрачивают застройщики на различных этапах реализации такого проекта, то особенно выделяются этапы проектирования и строительства, в среднем 265-296 дней. При этом на этапе проектирования большая часть времени, 80 %, это процедуры, связанные со сбором исходных данных для проектирования, выполнения изыскания и прохождение государственной экспертизы проектной документации. На этапе строительства основные процедуры, большая часть, связаны с получением разрешения на строительство и других необходимых документов для начала строительных работ. Это занимает 50 % сроков прохождения процедур на этапе строительства. На этапе строительной подготовки, в случае, если земля приобретена на аукционе, в среднем застройщик тратит 136 дней и почти в полтора раза больше, в случае, если требуется изменение разрешенного использование земельного участка, который получен не на аукционе. Опять же, очень длительные процедуры, связанные с получением КПЗУ, практически 40 % времени. Рассмотрим затраты застройщиков. 80 % всех затрат сосредоточено на этапе проектирования. Средние затраты составляют 21 млн. рублей, из них 96 % – это затраты на ТУ подключения к сетям инженерно-технической инфраструктуры. Кроме этого, на данном этапе порядка 700 тысяч рублей – это стоимость процедур, связанных с государственной экспертизой. Застройщики отмечают эту неоправданно дорогостоящую процедуру. Если специально выделить процедуры связанные с обеспечением проекта инженерно-технической инфраструктурой, то в среднем застройщикам нужно пройти 54 процедуры, затраты на их прохождение 253 дня и 21 млн. рублей. При этом затраты на подключение к сетям инженерно-технической инфраструктуры существенно различаются по городам. Разброс составляет от 4 млн. до 55 млн. Если смотреть по различным видам сетей инженерно-технического обеспечения, то присоединение к газораспределительным сетям насчитывает наибольшее количество процедур, их 15, и они самые длительные, 253 дня. А самыми затратными оказались процедуры, связанные с подключением к сетям водоснабжения и водоотведения, ибо средние затраты на это составляют почти 10 млн. рублей. Самым неожиданным результатом оказалось существенное расхождение в составе административных процедур по различным городам. Общий перечень всех возможных зафиксированных мониторингом процедур составляет порядка 180, при этом треть из них можно отнести к общераспространенным, которые зафиксированы почти во всех городах. Сюда входят процедуры, регламентированные федеральным законодательством, и это только треть всех процедур. 70 процедур – это уже либо распространенные, либо редко распространенные, либо крайне редко распространенные, при этом 40 % процедур можно отнести к редким и крайне редким. Они используются либо менее чем в 40 % городов, или менее чем в 20 % городов – это крайне редкие. И такие редкие процедуры встречаются на этапах землеустроительной градостроительной подготовки и проектирования. В них встречаются такие экзотические, как получение градостроительной проработки в органе местного самоуправления, получение чертежа градостроительного плана земельного участка, получение градостроительного заключения в органе местного самоуправления, получение согласования собственности и многие другие, те, которые федеральным законодательством не предусмотрены. Для сравнения процедур в различных городах использовался такой метод, как построение нормативного города. Что это? В нормативном городе реализуются только такие процедуры, которые предусмотрены федеральными законами или иными федеральными нормативно-правовыми актами. В нормативном городе среднее количество процедур 46, а в обследованных нами городах 98. При этом срок прохождения процедур в нормативном городе – 367, а в наших – 946, что почти в три раза больше. Вывод, который был достаточно неожиданным, что основные различия между городами в количестве и составе административных процедур обусловлены различиями в региональной и местной нормативно-правовой базе. В данном исследовании мы не проводили анализа на соответствие региональных и местных процедур и нормативных актов федерального законодательства, но такие результаты сами собой говорят о том, что хорошо бы было ввести такой специальный анализ. При этом если посмотреть различия между средними показателями анализированных городов и нормативного города по количеству процедур, то мы увидим, что основное различие как раз на этапах проектирования и строительства. В строительстве это связано с большим количеством проверок в органах государственного строительного надзора, которые не регулируются федеральным законодательством, а в проектировании – с наличием различных дополнительных согласований проектной документации.

Вопросы к кейс-ситуации:

1. На основе изученного материала дайте краткую характеристику административным барьерам в жилищном строительстве.

2. Что понимается под понятием нормативный город?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 10

Задание 1. Анализ предприятия по модели «5 сил Портера».

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.

Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера Вам достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблицы и предоставляется расшифровка их значений.

Оцените Ваше предприятие по приведенной схеме.

Первый шаг: оцените конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке.

Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

- уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)

- уровень внутри отраслевой конкуренции

- угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка Оцените угрозы со стороны товаров-заменителей, заполнив табл.3:

Таблица 3

Оцените уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен (табл.4).

Таблица 4

Оцените угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров (табл.5):

Таблица 5

Второй шаг: оцените рыночную власть покупателей на рынке.

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к Вашему товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.

Оцените угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели (табл.6):

- доля покупателей с большим объемом продаж

- склонность к переключению на товары субституты

- чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)

- удовлетворенность качеством товара.

Таблица 6

Третий шаг: оцените угрозы для Вашего бизнеса со стороны поставщиков

Оцените Ваших поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен (табл.7).

Таблица 7

Четвертый шаг: объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ.

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Отметьте основные угрозы и разработайте конкурентоспособную стратегию (табл.8).

Таблица 8

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 11

Задание 1. Кейс-ситуация.

Метафорой творческого подхода, по мнению Дж. Маурика, является «джаз на рабочем месте». Считается, что джазовые музыканты изобретательнее и техничнее классических музыкантов: они начинают с простой идеи, дробят ее, развивают, проверяют до конца, выворачивают наизнанку, переворачивают, ищут скрытую в ней энергию, позволяют участникам группы солировать и проявлять мастерство, а затем гармонично объединяют свои усилия, достигая творческого успеха. … Но при этом требуется учесть некоторые предварительные условия. Джаз нуждается в сочетании свободы выражения и дисциплины; он предполагает среду, которая терпима к ошибкам и ожиданиям чего-то нового. … Именно атмосфера, свобода экспериментирования служит подлинным генератором творческого подхода.

Директор компании «Санта Импекс Брест» А. Мошенский считает, что есть два способа создания новых продуктов. Технологи что-то придумывают, а маркетологи дают название этому продукту и запускают на рынок. Второй способ – создать «таблицу Менделеева». Это схематическое изображение рынка, на котором работаешь. Как и таблица химических элементов, она состоит из ячеек, заполненных и пустых. Перемалывая сотни и тысячи листов информации, наблюдая за тем, что происходит на аналогичном рынке в разных странах, можно наткнуться на идею, которая позволит заполнить одну из пустых ячеек». Переосмысление традиционного немецкого продукта рольмопса – огурца, завернутого в филе сельди, – привело к созданию группы продуктов под названием рулеты. Белорусские технологи разрезали огурец, изменили вкус с маринованного на слабосоленый, в качестве начинки стали использовать морковь, свеклу, баклажаны. «Таблица Мошенского» постоянно дополняется. Развитие технологий, появление новых вкусов и сам век скоростей рождают все новые и новые свободные ячейки. Верхом маркетингового мастерства Мошенский считает поиск оригинальных идей, на основе которых можно создать целый класс новых продуктов и заполнить сразу несколько ячеек в таблице.

Вопросы к кейс-ситуации:

1. На основе приведенного текста, сформулируйте принципы поиска новых сегментов рынка кампанией «Санта Импекс Брест».

2. Какие ограничения должны быть учтены при использовании «таблицы Мошенского»?

Задание 2. Кейс-ситуация.

Когда в 1868 г. в США изобрели печатную машинку, то сначала ее клавиши располагались в два ряда с последовательным расположением литер от A до Z. Однако первые модели печатных машинок, выпускаемые фирмой «Ремингтон», работали так, что при быстром последовательном нажатии на две соседние клавиши они цеплялись одна за другую. Тогда пришлось найти вариант клавиатуры, где самые часто встречающиеся двухбуквенные комбинации разнесены по разным краям. Так в середине 1870-х появилась та самая QWERTYклавиатура, которая стала всеобщим стандартом в странах с латинским шрифтом. Таким образом, указал П. Дэвид, QWERTY-клавиатура возникла в силу временных и довольно случайных технических обстоятельств. Уже два десятилетия спустя печатные машинки настолько усовершенствовались, что сцепление клавиш стало невозможным. Однако QWERTYклавиатура так и осталась единственным стандартом.

Позже, в 1936 г., американский изобретатель Август Дворак запатентовал принципиально новую, научно обоснованную раскладку клавиатуры. И вот здесь-то возникает парадокс, на который обратил внимание П. Дэвид. Хотя проведенные в 1940-е гг. эксперименты показали, что клавиатура Дворака ускоряет набор текстов на 20-40% (впрочем, есть мнение, что эта оценка преувеличена), в массовое употребление новый стандарт так и не вошел. Клавиатура Дворака тоже не является самой совершенной – позже были предложены и другие, еще более «быстрые». Но, не смотря на все инновационные предложения, новые клавиатуры появляются только у немногих «фанатов». Абсолютное же большинство «юзеров» попрежнему пользуются QWERTY-клавиатурой.

Это явление разительно противоречит представлению о рыночной конкуренции как оптимальном механизме отбора инноваций. История QWERTY свидетельствует как раз об обратном: более эффективный технический стандарт потерпел поражение в конкуренции с менее эффективным.

Огромную роль играет «историческая случайность», которая где-то в начале изучаемого процесса может определить все дальнейшие события.

Вопросы к кейс-ситуации:

1. Всегда ли обоснованное решение может привести к успеху?

2. Приведите примеры QWERTY-эффекта.

РАЗДЕЛ 4.СТРАТЕГИИ ВЫХОДА И РАБОТЫ НА НОВЫХ РЫНКАХ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 12

Задание 1. Матрицы Ансоффа и Абеля.

Определите наиболее эффективную матрицу для выхода инновации на новый рынок. Матрица Ансоффа (табл. 7). Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта).

Таблица 9

Возможные стратегии роста по товарам / рынкам по Ансоффу

Поле возможных стратегий Д. Абеля (рис. 3). Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей (кто?); потребности покупателей (что?); технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Задание 2. Кейс-ситуация.

Существуют разные пути использования в своей работе чужого опыта и идей. Стандартный способ творческой имитации приобретение у лидера прав на его разработки (лицензии, техническая документация, оборудование, материалы), также широко используются заимствования идей и технологий, особенно если они не попадают под защиту патентного законодательства.

Создатели розничного гиганта Wall-Mart скопировали концепцию розничной сети Kmart и усилили ее. Концерн Ford заимствовал схему послепродажного сервиса у компании Honda. Основатель компании Toyota познакомился с действующей на заводах Ford методикой планирования, которая позже превратилась в систему «точно во время» (JIT).

Вопросы к кейс-ситуации:

1. Какие преимущества и недостатки имеют компании-последователи?

2. Какие преимущества и недостатки имеют пионеры рынка?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 13

Задание 1. Кейс-ситуация.

Подрывные инновации изменяют «правила игры» и соотношение ценностей на рынке, выдавливая устоявшихся игроков и продукты или создавая новые ниши. При этом старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, становятся неактуальными.

Так, например, изобретение пороха изменило «правила игры» (вернее, «правила войны») и вытеснило лук и стрелы; пароходы стали подрывной инновацией и вытеснили парусные суда и т.д. Сегодня за примерами далеко ходить не нужно, они на каждом шагу: Макинтош подорвал целую отрасль “больших компьютеров” от IBM; Андроид подорвал рынок ПК , принадлежавший Интел и Микрософт, благодаря чему мы имеем планшетные ПК и смартфоны (кстати, все еще помнят такие названия вовремя не сориентировавшихся на рынке компаний как Nokia или BlackBerry).

Рисунок 4. Падение доли Nokia и BlackBerry на рынке

Как правило, с подрывными продуктами на рынок выходят небольшие компании, при этом они умудряются успешно атаковать монстрообразных лидеров рынка, чьи позиции многим казались незыблемыми. Обычно, подрыв начинается из нижнего ценового сегмента.

Ключевые критерии «подрывного продукта» гениально просты и взаимосвязаны: дешевизна и отсутствие избыточного функционала. Постепенно «подрывной продукт» развивается, прогрессирует, попадает в модный тренд – дело сделано, становится мэйнстримом, с огромной долей на рынке и прочными позициями (впрочем, лишь до появления следующего «подрывного продукта», нацеленного на атаку данного продукта).

Примером компании, создавшей «подрыв» является SodaStream, которая выпускает старые-добрые сифоны для газировки. Эта компания «подорвала» саму идею «инновационого подрыва», решив, что для «подрыва» достаточно маркетинговой кампании и не обязательно иметь по-настоящему новый «подрывной» продукт.

«Подрывая» рынок газированной воды, SodaStream весьма успешно использует экологический маркетинг. Идея проста – каждый стакан газировки из сифона спасает мир от очередной выброшенной бутылки. А одни только американцы потребляют (выкидывают) 130 миллиардов бутылок и банок каждый год; 340 миллиардов бутылок и банок не перерабатываются каждый год во всем мире.

Снятый с показа во время SuperBowl рекламный ролик наделал много шума в прессе. Как результат, купленная в 2006-м на грани банкротства за $6 млн. компания SodaStream, в 2010 успешно вышла на IPO и показала $560 миллионов оборота в 2013-м.

Рисунок 5. Квартальный оборот SodaStream

Итак, чтобы успешно конкурировать и развиваться на рынке, стартаперу необходимо вооружиться пониманием сути теории подрывных технологий и научиться ее применять. В особенности это актуально для российских компаний, которым, как правило, приходится выходить и работать на уже устоявшиеся рынки, занятые сильными иностранными компаниями.

Вопросы к кейс-ситуации:

1. Оцените перспективы SodaStream на рынке газированных напитков.

2. Как можно оценить позицию на рынке компании The Coca-Cola Company с учетом экологического маркетинга.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 14

Задание 1.

В России существует небольшое количество институтов, которые поддерживают инноваторов. Среди них: ОАО «РВК», фонд «Сколково», ОАО «Роснано», Автономная некоммерческая организация «Агенство стратегических инициатив по продвижению новых проектов», а также государственная некоммерческая организация «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере». Среди вышеперечисленных институтов, необходимо выделить ОАО «РВК» и фонд «Сколково», т. к. они играют первостепенную роль в поддержание малого инновационного бизнеса на территории Российской Федерации.

Вопрос: Используют ли парадигму открытых инноваций приведенные организации? Поясните Ваш ответ.

Задание 2.

Некоторые национальные и посреднические организации разработали схемы взаимодействия крупных компаний с поставщиками и пользователями технологических решений: это позволяет извлекать выгоды из возможностей, которые обеспечивают открытые инновации. Например, Корейская торговая организация (KOTRA) реализует программу GAPS («Партнерство в рамках глобального альянса»), которая помогает большим и малым корейским фирмам и вузам наладить контакт с крупными компаниями, такими как Dow Chemical, Johnson & Johnson и GE. Существуют также «биржи технологий», на которых частные, некоммерческие, а в некоторых случаях и получающие господдержку организации выполняют функции посредника между лицами, располагающими идеями или технологиями, и компаниями, заинтересованными в решениях. В России веб-сайт Gate2RuBin обеспечивает связь российских компаний с Европейской сетью поддержки предпринимательства.

Вопрос: На основе изученного материала в сети Internet по проекту Gate2RuBin определите его перспективы?

Задание 3.

Существуют два подхода к оценке роли сетей организаций в осуществлении инновационной деятельности.

1. Согласно сторонникам первой позиции (основные положения которой изложены в работах Дэвида Тииса) только сильные и интегрированные организации могут успешно и систематически осуществлять инновационную деятельность. Более свободные коалиции, состоящие из совместных предприятий, альянсов лᴎбо виртуальных партнеров, не способны осуществлять системные инновации, не говоря уже о выработке стандартов для них лᴎбо контроле за их дальнейшим развитием.

2. Приверженцы другого подхода (основные выводы которых изложены в статьях Поля де Лаага) доказывают, что, поскольку отраслевая структура меняется от вертикальной к горизонтальной и имеет место «цифровая конвергенция», системные инновации сегодня могут осуществляться только союзническими сетями организаций. Хотя такие сети уязвимы для «оппортунизма», они способны разрабатывать и реализовывать системные инновации, поскольку взаимные отношения могут быть стабилизированы различными формами как процедурных обязательств, так и обязательств по существу.

Другими словами, необходимо, прежде всего, понять следующее: должна ли инновационная деятельность вестись отдельными организациями лᴎбо в рамках стратегических союзов, сетей организаций. В этом контексте выделяются два типа инноваций автономные и системные.

Вопрос: В чем отличие автономных от системных инноваций? Приведите примеры автономных и системных инноваций.

РАЗДЕЛ 5. ВОСПРИЯТИЕ ИННОВАЦИЙ И АДАПТАЦИЯ К НИМ СУБЪЕКТОВ РЫНКА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 15

Задание 1. Кейс-ситуация.

Стратегия массовой кастомизации. Honda Motor Co., Ltd.

Краткая информация.

Президент и исполнительный директор – Takeo Fukui. Год основания – 1948.

Отрасль – автомобилестроение.

Продукты – мотоциклы, автомобили, энергооборудование. Сфера деятельности – международная компания.

Количество занятых – 137 827 человек (март 2005 г.). Количество дочерних компаний – 319 (март 2005 г.).

Миссия компании:«…Предлагать продукты, технологии и услуги, делающие жизнь людей лучше и одновременно способствующие развитию общества в целом. Своей целью мы ставим развитие технологий, обеспечивающих безопасную и экологическую мобильность».

Идеология компании строится на трех принципах (The Three Joys): удовольствие от покупки, удовольствие от продажи, удовольствие от созидания.

Стратегия развития. Honda действует на основе понятия glocalization (глокализация), что означает «действуй глобально, но думай местно». Данная стратегия предполагает транснационализацию деятельности и использование глобальной стратегии развития одновременно с адаптацией к конкретным условиям региональных рынков.

Для реализации данной стратегии организационная структура компании построена таким образом, что децентрализуется не только производственная и сбытовая функции, но и R&D. Продукция не только производится на 124 заводах в 28 странах, но и разрабатывается на локальных рынках потребления.

Модель «Fit Aria» для Японии производится в Таиланде, «CR V» для Северной Америки производится в Великобритании.

Стратегия производства. На производстве используется система «Green Factory», которая предполагает безотходное производство, высокую экологичность используемых материалов и сырья, а также полную роботизацию производственного процесса и сокращение энергозатрат. Подобная система внедряется не только на японских заводах, но и в глобальном масштабе. Так, автомобилестроительный завод в Великобритании, производящий модели «Civic» и «CR V» для Европы и США, полностью соответствует требованиям «Green Factory» и в 2004 г. достиг мощности в 250 тыс. автомобилей в год. Основной стратегической задачей компании Honda является достижение уровня гибкости производства, позволяющего переналаживать производство на выпуск новых моделей в сроки, диктуемые рынком. Подобные усилия в первую очередь направлены на построение платформы для перехода компании на массовую кастомизацию, то есть на массовое производство базовых моделей и последующую адаптацию их под каждого конкретного потребителя. Такая система уже введена в подразделениях по производству мотоциклов и частично апробирована в выпуске автомобилей.

Инновационная деятельность. Компания Honda позиционирует себя как технологического лидера в области продуктовых и технологических инноваций. Основной структурной единицей является подразделение «The Research Lab», в которое входят следующие научноисследовательские центры:

• «Wako Research Center» – фундаментальные исследования в области электроники, биотехнологии и новых материалов;

• «Asaka R&D Center» – прикладные исследования и разработка мотоциклов;

• «Wako R&D Center» – разработка дизайна автомобилей и мотоциклов;

• «Tochigi R&D Center» – R&D автомобилей;

• «Asaka Higashi R&D Center» – исследования и разработка энергооборудования.

За пределами Японии компания Honda имеет научно исследовательские центры в основных регионах производства и продаж автомобилей: Таиланд, Китай, Великобритания, Германия, Италия.

Достижения. Серьезный технологический прорыв был сделан компанией в 1996 г., когда был представлен первый в мире робот гуманоид «ASIMO» с автономной мобильной системой. Разработка данного продукта началась еще в 1986 г. Усовершенствованная модель была предложена рынку в 2000 г., а затем в 2002 г. Honda заявляет о создании искусственного интеллекта, позволяющего роботу понимать язык жестов и независимо отвечать на него. Цель компании – создать робота, который будет «.настоящим партнером человека».

В 2003 г. компания учредила исследовательский институт Honda Research Institute (HRI) для проведения фундаментальных исследований в области создания искусственного разума. Институт имеет научные базы на территории Японии, Германии и США. В задачи новой организации входит также разработка новых ультралегких материалов и катализаторов искусственных нефтяных клеток.

Управление продажами. В 2004 г. у компании действовало почти 200 дилеров, обеспечивающих продажи, послегарантийное обслуживание и информационное обеспечение.

Сбытовые дочерние компании находятся в Европе, США и Южной Азии. Компания собирается также создать интегрированный центр по продажам и обслуживанию в Китае.

В 70 х гг. прошлого века, когда продажа автомобилей в Японии осуществлялась в основном через коммивояжеров, компания Honda одной из первых создала свою дилерскую сеть. С 1978 по 1985 г. было выделено три основные группы дилеров – Verno, Clio и Primo. В 2001 г. Honda учреждает сбытовое подразделение Japan Regional Sales Operations, которое централизованно осуществляет сбыт всех ассортиментных групп. На территории Японии в том же году образовано маркетинговое подразделение Honda Motorcycle Japan, деятельность которого сфокусирована на маркетинге мотоциклетной продукции.

Большинство  европейских  дилеров  действуют  по  принципу  интегрированных «showrooms», где потенциальным покупателям предоставляется возможность посмотреть, протестировать и совершить покупку всего ассортимента мотоциклов, автомобилей и энергооборудования. Потребителей также знакомят с последними инновациями компании и при необходимости проводят своеобразное обучение технологии использования товара.

Каждый автомобильный дилер компании Honda в Японии специализируется на своей программе. Например, группа Green Dealerships продвигает концепцию экологии, а дилеры Rainbow Dealerships – безопасность движения и эксплуатации.

В 2001 г. компания Honda учредила новую дочернюю компанию Honda Motorcycle Co., Ltd., которая представляет собой интегрированную сбытовую фирму по реализации мотоциклов на территории Японии. Целью ее создания было повышение эффективности работы подразделения по производству мотоциклов.

Новая дочерняя компания объединила в себе три оптовые фирмы Honda Nirin Higashi Nihon Co., Ltd., Honda Nirin Chubu Co., Ltd и Honda Nirin Nishi Nihon Co., Ltd. Компании также были делегированы функции Департамента продаж мотоциклов.

Новая компания стала осуществлять такие функции, как планирование ассортимента, маркетинг, продвижение новой продукции, сбыт всего ассортимента мотоциклов, создание и обслуживание постоянной клиентской базы. В качестве основной стратегической линии развития компании была выбрана инновационная стратегия массовой кастоматизации как наиболее конкурентоспособной на рынке мотоциклов.

Были внесены следующие организационные изменения:

1. 14 сбытовых центров, принадлежащих бывшим трем оптовым фирмам, преобразованы в четыре центра (Tokyo, Nagoya, Osaka and Fukuoka);

2. вся система заказов и информационного обслуживания клиентов была централизована в рамках двух центров («Motorcycle Order Receiving Center» и «Parts Order Receiving Center») и преобразована в электронный формат;

3. существовавшие до нововведения девять центров логистики были преобразованы в три центра, которые стали работать напрямую с материнской компанией.

В новой компании занято около 600 человек.

Организационная структура. Во главе компании стоит Совет директоров, состоящий из 21 директора и еще 2 внешних директоров. Он отвечает за глобальное стратегическое управление компанией.

Совет корпоративных аудиторов насчитывает 6 аудиторов, в том числе 3 внешних. В соответствии с аудиторской политикой компании каждый аудитор осуществляет управленческий аудит деятельности членов Совета директоров.

Правление состоит из 10 исполнительных директоров и является высшим исполнительным органом компании.

Компания имеет 6 региональных департаментов, координирующих деятельность компании в различных регионах.

Руководители этих департаментов находятся в прямом подчинении правления и решают все стратегические вопросы напрямую с членами правления, курирующими соответственные региональные департаменты. Центральные службы являются координирующим органом и выделяются по важнейшим областям управления: корпоративное планирование, управление качеством и инновациями, развитие высоких технологий. У компании имеются 4 производственно-хозяйственных подразделения, выделенных по продуктовому принципу: производство мотоциклов, автомобилей, энергооборудования и запасных частей. Каждому подразделению делегированы полномочия по долгосрочному и среднесрочному планированию своей деятельности в глобальном масштабе. Эти подразделения обслуживаются функциональными отделами по работе с клиентами, отделом снабжения и т. д.

Как отмечалось ранее, управление R&D осуществляется двумя дочерними компаниями. Дочерняя компания Honda R&D Co., Ltd отвечает за продуктовые R&D, а Honda Engineering Co., Ltd. – заR&D в области технологий (рис. 2.1.6).

Вопросы по кейс-ситуации:

1. На основе информации, приведенной в ситуации, а также с использованием официального сайта компании www.honda.com докажите, что один из ведущих автомобилестроителей Японии компания Honda активно использует стратегию массовой кастомизации в области производства мотоциклов.

2. В 2004–2005 гг. компания Honda предложила рынку очередную новинку. Это автомобиль для любителей собак. Шестиместная «Honda WOW» отличается миниатюрными и занимающими очень мало места в салоне сиденьями. Заднее сиденье машины может трансформироваться в транспортный контейнер для собаки средних и крупных размеров. Питомца, отличающегося небольшими габаритами, можно поместить в своеобразный собачий «бардачок» на приборной панели. Его можно закрыть (крышка сделана из пропускающей воздух ткани). Кроме того, предусмотрен персональный отвод кондиционера, чтобы собаке не было жарко. У модифицированной модели пол сделан из дерева. Систему снабжения топливом разработчики предусмотрели в разных вариантах – электрическую, газовую и бензиновую. Оцените потенциал данной новинки для российского рынка и разработайте стратегию продвижения «Honda WOW» на рынок Москвы.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 16

Задание 1. Кейс-ситуация.

«Как обычная закладка стала символом инновационной и маркетинговой изворотливости».

Наверное, ничего и не случилось бы, если бы в компании 3М не работали столь набожные люди, как Арт Фрай. Мистер Фрай, специалист исследовательской лаборатории 3М на досуге пел в церковном хоре. В этом занятии его устраивало все, кроме одного обстоятельства: закладки постоянно выпадали из «Псалтыря», и инженер не успевал вовремя открыть нужный псалом. Отставал. Портил картину всему хору. Настолько, что святой отец даже пригрозил «уволить» нерасторопного певчего.

Закладки, чуть было не стоившие ему места на хорах, стали отправной точкой для изобретательской фантазии Фрая: он решил во что бы то ни стало исправить прискорбную ситуацию. Человечество явно нуждалось в новом их типе: клейких, но при этом деликатных бумажках, чтобы легко отклеивались, переклеивались и не портили хрупких страниц.

Когда Арт Фрай пришел к руководству компании с предложением наладить выпуск листочков-закладок с клеевым краем, шефы 3М отрядили команду для лабораторных испытаний фраевского изобретения: представленный образец показался им перспективным продуктом. К тому же для его производства не требовалось ничего особенного: только бумага и клей. Правда, клей должен был быть совершенно особым – обладать взаимоисключающими на первый взгляд характеристиками. Склеивать – быстро и прочно, отклеиваться – легко и бесследно. Фрай нашел как раз такой. И не где-нибудь, а в «мусорной корзине» родной компании. Формула, составленная в 1968 году его коллегой, доктором Спенсером Сильвером, модернизатором клейкой ленты Scotch, была в свое время забракована: плотный клей не впитывался в поверхности и никак не мог улучшить качества скотча. А Фраю с его закладками он пришелся очень кстати.

Согласно корпоративной легенде, рецептура «волшебного» клея до сих пор не известна ни одной живой душе за пределами 3М. Во всяком случае, конкурентам ее скопировать не удалось. «Разница в качестве наших и их продуктов очевидна! — говорит Вернер Келин, директор направления канцелярских товаров 3М в Европе, Африке на Ближнем Востоке. Это только кажется, что сделать „точно такой же клей“ в век, когда даже высокотехнологичные продукты копируются моментально, – просто. Но сих пор это никому не удалось!»

Вопросы к кейс-ситуации:

1. Что послужило фактором успеха закладки?

2. В чем заключалась первоначальная ошибка создателей прототипа листочков «Наклей и прижми» (Press and Peel, появившиеся под зонтичным брендом Scotch)?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 17

Задание 1. Оценить инновационную активность по примерам, подготовленным студентами, на основе приведенной методики.

Совокупность расчетных экономических показателей инновационной активности, определяющих степень обеспеченности предприятия экономическими ресурсами в инновационной сфере, может включать в себя следующие коэффициенты:

Кис – коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью. Он определяет наличие у предприятия интеллектуальной собственности и прав на нее в виде патентов, лицензий на использование изобретений, свидетельств на промышленные образцы, полезные модели, программные средства, товарные знаки и знаки обслуживания, а также иных, аналогичных с перечисленными, прав и активов, необходимых для эффективного инновационного развития.

В данном анализе отношение перечисленных ресурсов к прочим внеоборотным активам Авн предприятия может указывать на степень его оснащенности и вооруженности интеллектуальным капиталом, по сравнению с другими основными средствами производства.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 18

Итоговая контрольная работа.

Цель: повторение пройденного материала и проверка знаниевой компоненты на основе тестирования по Разделам 1-5.