Контрольной работа – письменное домашнее задание  на анализ конкретной профессиональной ситуации (кейса), которая выполняется студентами.

Выбор номера кейса осуществляется студентом самостоятельно.

Объем работы – от 2 до 4 листов формата А4, включая описание ситуации и список использованных источников (2-5).

Примеры кейс-заданий

Кейс 1. Консалтинг без сапог

Главное детище компании РИК — проект Bud-tech.ru. В рамках этого проекта существуют пять направлений — оказание консалтинговых услуг, проведение платных семинаров-практикумов, выпуск книг (их пишет сам Карпов) и методик на CD-дисках, разработка и продажа программных продуктов. Основная тематика — бюджетирование, управленческий учет, стратегическое управление и автоматизация этих процессов.

Поначалу оборот небольшой компании, в которой сейчас работает всего семь человек (не считая сотрудников, привлекаемых на разовые работы), рос достаточно быстро и к 2007 году достиг 6 млн руб. Но потом выручка начала падать. Безусловно, произошло это в том числе из-за кризиса. Но руководитель проекта полагает, что компания могла допустить серьезные стратегические ошибки. «С одной стороны, мы занимаемся интересной творческой деятельностью, которая приносит пользу нашим клиентам, но, с другой стороны, она не дает нам приемлемого финансового результата»,— говорит Карпов.

Связанные одной цепью

Компании РИК нет в рейтингах крупнейших консалтинговых фирм, где главным критерием является размер оборота. Большие обороты приносят масштабные проекты, а основные клиенты Карпова — предприятия малого и среднего бизнеса (85% — российские, остальные из стран СНГ). Именно под них «заточено» большинство услуг и продуктов, которые предлагает компания.

«На нашем рынке крупные работают с крупными, мелкие — с мелкими»,— комментирует Карпов. Впрочем, работать с крупными он и его коллеги особенно не стремятся. «Малый и средний бизнес тоже нуждается в помощи консультантов. Кроме того, оказывая услуги небольшим предприятиям, мы чаще всего имеем дело непосредственно с владельцами, которым важен результат, а не освоение выделенного бюджета и получение отката. Это залог качественной и интересной работы»,— говорит Александр Карпов.

Однако бизнес в России переживает не лучшие времена, потенциальные клиенты сокращают расходы на консалтинг в первую очередь. Спрос на услуги консультантов РИК упал с 2008 года почти в десять раз. Разработанные специально для небольших компаний программные модули по управленческому учету и бюджетированию продаются совсем не так хорошо, как хотелось бы. Продажи книг и семинаров в целом тоже снизились, но в меньшей степени. В 2009 году компания провела 12 семинаров как для открытого рынка, так и для корпоративных клиентов.

Сегодня львиную долю выручки приносят семинары и книги — 50% и 30% соответственно. Семинары, кстати, являются и наиболее рентабельным направлением деятельности. От книг, наоборот, особой прибыли нет, но Карпов использует их как основной канал продвижения для других продуктов. Продажи CD, где обобщен методический опыт консультантов, дают 10% оборота (затраты на их выпуск небольшие, поэтому рентабельность здесь также высока). На долю консалтинговых услуг и программных продуктов приходится не более 10% выручки.

Технари и маркетинг

«Ощутив падение спроса, мы задумались о том, что проблема может быть в наших продуктах и услугах. Ведь если продукты никому не нужны, то никакая маркетинговая стратегия не поможет,— рассуждает Александр.— Но на наши семинары хорошие отзывы, клиенты, заказавшие консалтинговые услуги, также довольны, книги и методики продаются».

Реальная польза от собственной работы — важная мотивация для Карпова и его коллег. «Когда мы только начинали консультировать предприятия, то столкнулись со следующей ситуацией: мы находили проблемы в организации бизнес-процессов, предлагали меры, как их преодолеть, но наши отчеты так и оставались на полках. Мы поняли, что принесем пользу, только если сумеем реально внедрить новую систему взаимодействия, научим сотрудников работать по новым правилам. И сейчас работаем именно по этой схеме».

Сам Карпов — выпускник МФТИ, его коллеги также имеют техническое образование, поэтому технические задачи они решают легко. Например, консультанты и программисты Вud-tech.ru создали программный комплекс «Интеграл» для клиентов, которые хотели бы внедрить у себя новые схемы управленческого учета и бюджетирования «под ключ». По мнению Карпова, «Интеграл» хоть и несравним с крупными ERP-системами, но на фоне отечественных разработок вполне конкурентоспособен, да и стоит меньше.

А вот с маркетингом и продвижением в компании проблемы. «Может быть, потому, что мы никогда этим целенаправленно не занимались»,— говорит предприниматель.

Игра без нападающего

«Возможно, одной из основных наших ошибок стало то, что мы с самого начала не создали отдел маркетинга и не проработали стратегию развития в долгосрочной перспективе»,— предполагает Карпов. Изначально в Вud-tech.ru рассчитывали, что каждое направление бизнеса будет работать и как канал продвижения для других услуг, а главным «паровозом» станут книги. «Клиентов гораздо легче уговорить прибрести книгу, чем сразу же пытаться продать консалтинговый проект. Кроме того, наличие книг поднимает авторитет консультантов в глазах потенциальных клиентов»,— объясняет Карпов.

Такой метод прекрасно действовал в консалтинговой компании, где раньше работал Александр,— там выпустили книгу «Семь нот менеджмента», ставшую в России бестселлером. В ней была опубликована бесплатная реклама компании, которая была весьма действенна — «из клиентов очередь стояла».

«Книжная» стратегия вначале давала результаты и для проекта Bud-tech.ru. Общий тираж проданных книг (среди них серия «100% практического бюджетирования», издания по стратегическому управлению и автоматизации управленческого учета), приближается к 50 тыс. экземпляров. Однако рынок постепенно изменился, толковой литературы по менеджменту стало больше. Эффективность книг как канала продвижения услуг значительно снизилась.

Другим каналом продвижения, который приносил компании клиентов, был, по выражению Карпова, «тупой спам». Но постепенно и он перестал работать.

Постоянный приток новых клиентов компании нужен как воздух, потому что на повторные обращения заказчиков Bud-tech.ru особенно рассчитывать не приходится: если клиент наладил у себя с помощью консультантов систему управления финансами, то больше ему подобная услуга не потребуется.

Компания была вынуждена искать другие инструменты продвижения, но не особенно в этом преуспела. «Мы пробовали разные способы: давали рекламу в специализированных офлайновых СМИ, но она не приносила результата. Контекстная реклама в поисковиках не столь затратна, как в офлайне, но тоже оказалась малоэффективной»,— рассказывает руководитель проекта.

Консультанты задумались и о создании собственного сall-центра, чтобы активно обзванивать потенциальных клиентов и предлагать свои услуги,— такой способ широко используют конкуренты Bud-tech.ru. Компания разработала регламенты и технологию работы сall-центра, даже создала для него программный модуль… но запуск проекта пришелся на самое начало кризиса, когда у всех возникла паника. «Мировой кризис, денег у нас нет, до свидания»,— слышали сотрудники РИК на другом конце провода. Впрочем, идею с call-центром в компании окончательно не похоронили. «Может быть, сейчас настало время для реанимации этого проекта,— размышляет предприниматель.— Хотя, с другой стороны, все уже очень устали от навязчивых звонков».

Битва в онлайне

Еще одной серьезной ошибкой Карпов считает то, что компания слишком поздно начала развивать сайт. Он существует с 2004 года, но развитием и продвижением интернет-ресурса никто до недавнего времени активно не занимался. «Если бы мы более серьезно относились к сайту, то сейчас бы имели раскрученный ресурс, который мог стать отличным каналом продвижения наших продуктов и услуг»,— сожалеет руководитель проекта. Год назад проблему осознали, полностью переделали сайт и решили обратиться к компании, занимающейся поисковой оптимизацией. Но найти подходящего подрядчика так и не смогли — Карпова не устроило соотношение цены и качества предлагаемых услуг. «За большим количеством умных фраз я вижу желание взять побольше, а сделать поменьше. Похоже, заниматься этим вопросом придется самим. Вот только времени жалко, мы и так сильно запоздали с сайтом»,— говорит он.

В то же время использование сайта как инструмента привлечения клиентов требует ответов на некоторые вопросы. Пока ответов у Карпова нет. Для продвижения своих продуктов и услуг компания создала на сайте несколько бесплатных сервисов, позволяющих скачивать уникальные электронные курсы и книги разных авторов (в том числе и самого Карпова) по проблемам бюджетирования, управленческого учета и автоматизации. Пользователи могут размещать на сайте свои статьи, общаться в форуме и вести блоги. Но эти возможности доступны для тех, кто прошел регистрацию и заполнил достаточно громоздкую анкету. «Мы предполагали, что тратить время на регистрацию будут те, кому наши сервисы действительно интересны. Но из 300 зарегистрированных пользователей нашими бесплатными услугами заинтересовались только 10%. Что уж тогда говорить о платных услугах? При такой эффективности сайта нам надо увеличивать число пользователей в десятки раз»,— рассуждает руководитель.

Карпов готов тратить на маркетинг хоть всю полученную прибыль, лишь бы была отдача. Но уже не очень верит в результат.

Вопросы

Возможно ли наладить продажи за адекватный для небольшой компании бюджет?

Как поднять эффективность старых каналов продвижения и найти новые?

Как увеличить эффективность сайта?

Кейс 2

К консультанту обратилась торговая организация (фирма). Ее руководство сформулировало консультанту проблемы следующим образом (вкратце): «Высокая текучесть кадров. Рядовые сотрудники «задавлены» своими начальниками. Толковых начальников подобрать очень сложно. Постоянные проблемы с выполнением плана. Рядовые сотрудники не умеют работать».

В процессе обследования и диагностики было выявлено следующее.

Фирма поставляла на предприятия энергосистемы химическую продукцию. За эту продукцию энергосистемы расплачивались с фирмой либо «живыми» деньгами (что реже), либо долгами других предприятий (что случалось намного чаще). Получив в качестве оплаты долги, фирма получала с предприятий-должников либо их продукцию (которую продавала – для этого в её структуре существовало управление продаж), либо долги следующих предприятий (поставкой химической продукции в энергосистемы и получением за нее продукции или долгов занималось управление бартера), либо деньги. Кроме того, в структуре фирмы существовал отдел возврата, который занимался получением с предприятий «проблемных» долгов. Эти три подразделения, соответствующие, как бы, ее «видам бизнеса» осуществляли основной бизнес-процесс фирмы. Каждое управление состояло из нескольких отделов.

По каждому «виду бизнеса» вышестоящая организация «спускала» фирме план, слабо увязанный с реальными возможностями фирмы. Этот план разбивался по отделам и по каждому сотруднику.

Сотрудники фирмы получали оклад (не, очень высокий), по результатам выполнения квартальных планов получали премии. При этом если фирма выполняла план по всем «видам бизнеса», то премии начислялись и распределялись между сотрудниками и начальниками управлений и отделов по достаточно субъективной системе критериев. Если же план хотя бы по одному «виду бизнеса» не выполнялся, то премий сотрудники не получали вообще.

План по «видам бизнеса» приводил к тому, что суммарный доход от деятельности фирмы снижался. Задача бартерных отделов состояла в том, чтобы энергосистемы любой ценой купили химическое сырье по максимально высокой цене (именно по суммам поставок определялось выполнение плана), а какими долгами (товарами) они будут расплачиваться и по какой цене, их не касалось. Это приводило к тому, что энергосистемы «затаривались» химической продукцией намного месяцев вперед, а их должники отдавали фирме неходовую продукцию по высоким ценам, которую отделы продаж не могли реализовать (либо энергосистемы отдавали безнадежные долги, которые потом долго не мог вернуть отдел возврата). Поэтому отделы продаж реализовывали товары по очень низким ценам («лишь бы продать», так как план определялся в терминах суммового объема продаж), иногда даже в убыток.

Стиль отношений на фирме был командно-приказной, особенно жестко контролировалось выполнение плана («План – любой ценой!») с соответствующим отношением к сотрудникам.

В каждом отделе существовал «слой» сотрудников (их было меньшинство), который работал на фирме достаточно давно, они имели круг постоянных клиентов и с ними работали, выполняя личный план. Другой «слой» сотрудников в отделах постоянно менялся.

Новички приходили, если им удавалось найти клиентов (что становилось буквально с каждым днем все сложнее), то они закреплялись и оставались, если нет (что происходило намного чаще) - увольнялись. Отбор кандидатов на работу осуществлялся начальниками отделов по субъективным параметрам.

Первоначально руководство фирмы видело причины проблем в том, что начальники отделов не умеют работать, организовать людей; плохая система отбора кадров.

Вопросы

1. Сформулируйте проблемы фирмы с позиций консультантов. В каких подсистемах системы управления организацией консультантами были выявлены проблемы?

2. Предложите свои рекомендации для решения организационных проблем.

3. Если вы предложите создать на фирме систему подготовки и подбора кадров, то какие разделы она должна содержать?

Кейс 3. Пример в области консультирования по управлению персоналом в России

Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации.

Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников.

Вопросы

1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы?

2. Составьте план обследования состояния дел в организации.

3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы могли бы предложить?