РАБОТА 1. «ОПРЕДЕЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ»

Задание 1.

Проведите анализ нижеперечисленных факторов, определяющих деятельность предприятия.

1. Дифференцированность продукции.

2. Наличие собственных технологий высокого качества.

3. Компетентность.

4. Расширение спектра продуктов для более широкого круга потребителей.

5. Неблагоприятная налоговая политика государства.

6. Низкая прибыльность.

7. Преимущества в стоимости товаров.

8. Низкие маркетинговые навыки у персонала

9. Признанное лидерство предприятия на рынке.

10. Уверенность в отношении фирм – соперников.

11. Способности к инновациям.

12. Отсутствие стратегического направления.

13. Наличие достаточных финансовых ресурсов

14. Слабое положение на рынке.

15. Устаревшая техника.

16. Медленный рост рынка.

17. Хорошие конкурентоспособные навыки.

18. Неудовлетворительный уровень менеджмента.

19. Плохой контроль.

20. Отсутствие инноваций.

21. Узкий ассортимент продукции.

22. Работа с дополнительными группами потребителей.

23. Отсталость в инновационных процессах.

24. Хорошая репутация у потребителей.

25. Неудовлетворительный имидж на рынке.

26. Изменение нужд и вкусов покупателей.

27. Слабое финансирование проектов.

28. Наличие хорошо продуманной стратегии в данной сфере деятельности

29. Повышение объема продаж аналогичных продуктов.

30. Внедрение на новые рынки.

31. Быстрый рост рынка.

32. Приход новых конкурентов.

33. Слабость по сравнению с конкурентами.

34. Способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам. Распределите их по категориям, занесите в соответствующие графы таблицы:

1. Внутренние факторы, характеризующие сильные стороны предприятия.

2. Внутренние факторы, характеризующие слабые стороны предприятия.

3. Внешние факторы, представляющие благоприятные возможности предприятия.

4. Внешние факторы, являющиеся факторами угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия (SWOT – анализ)

Задание 2. Внесите свои предложения в «поля» таблицы:

1. Поле «Сила и возможности»: как использовать сильные стороны предприятия, для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей.

2. Поле «Сила и угрозы»: как использовать наличие сильных сторон для устранения угроз предприятию.

3. Поле «Слабость и возможности»: как за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости.

4. Поле «Слабость и угрозы»: как удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию.

Вывод:       

РАБОТА 2. «ВЫБОР МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СИТУАЦИИ»

Задание 1.

Определите характеристики методов управления. Для этого в последней графе таблицы укажите, к какому методу управления (экономические, организационно- распорядительные и социально-психологические) относится соответствующая характеристика.

Разница между организационно-распорядительными (административными), экономическими и социально-психологическими методами управления

Задание 2 Разработайте систему организационно-административного, социально- психологического и экономического воздействия (управления) для следующих ситуаций:

Ситуация1: Между подчиненными (коллегами) возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращается к вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию.

Ситуация2: Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по- своему, не обращает внимание на замечания, не исправляет того, на что вы ему указываете.

Ситуация3: Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших работников в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и спрашивает, что же им делать.

Вывод:              

РАБОТА 3. «АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ»

Ситуация: В 1994 г. Корпорация «МакКессон» приобрела фирму «ЧэмпионИнтэрнэшнл», производящую  конторское  оборудование  и  располагающее  17  сбытовыми  центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «17 отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» - «вечного аутсайдера в своей области».

В 1996 г. Отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон»увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице- президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией – иногда она отсутствует полностью, - поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения нужной информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизирована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами – одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить – дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток – это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», - говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегий действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большим энтузиастом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что 17 отделений теперь созданы в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Задание: ответьте на вопросы

1. Какими были преграды на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «ЧэмпионИнтэрнэшнл»? Ответ обоснуйте примерами из ситуации.

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации? Ответ обоснуйте примерами из ситуации.

3. Каким образом стандартизированная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизированной формы? Ответ обоснуйте примерами из ситуации.

4. Каковы достоинства новой системы коммуникаций? Ответ обоснуйте примерами из ситуации

Типы преград на пути организационных коммуникаций

Вывод:         

РАБОТА 4. «АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Исходные теоретические положения

Как известно, искусство руководителя состоит в том, чтобы вовремя оценивать проблемы и намечать путь к их решению. Недаром говорят: "Кто не предвидит проблем, тот не управляет"

Задание: Изучив ситуацию, смоделируйте принятие решения руководителем, заполнив таблицу1

Ситуация: В результате усиления позиций конкурентов у вашей фирмы возникли сложности со сбытом компьютеров. Имеются следующие варианты решения проблемы:

1. снизить производство компьютеров с 5 000 до 4 000 ед. в месяц. При этом Ваши потери составят 50 000 у.е.;

2. усовершенствовать модели производимых компьютеров. В этом случае потери дохода составят 20 000 у.е. (от модернизации) и 30 000 у.е. (от внесений изменений в технологию);

3. усилить рекламную кампанию. В этом случае затраты на единицу продукции возрастут на 8 у.е.

Алгоритм принятия управленческих решений.

Вывод

РАБОТА 5. «ВЫБОР МЕТОДОВ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ»

Ситуация: ООО «Рост» предоставляет услуги по комплексной автоматизации ресторанов, развлекательных и спортивных комплексов. В пакет услуг входит: поставка оборудования и расходных материалов, установка и настройка программного обеспечения, консультирование и обучение сотрудников заказчика по работе с системой, сервисное обслуживание оборудования и программного обеспечения.

Один из руководителей отдела при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, создает неблагоприятный климат в отделе, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники уже долгое время не решаются высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не может. Пока обстановка в отделе не накалилась еще больше, ситуацию надо разрешить.

Задание:

1. Проанализируйте ситуацию, заполнив таблицы 1,2.

Таблица 1. Анализ компонентов конфликтной ситуации

2. Какой структурный метод разрешения конфликтов подходит в данной ситуации? Заполните таблицу2, поставьте «+» в ситуациях, где данный метод является, по Вашему мнению, самым действенным и «-» там, где данная мера Вам кажется бесполезной. Обоснуйте свой выбор.

Таблица 2. Использование структурных методов разрешения конфликтов в ООО «Рост»

Вывод: