Требования по выполнению заданий рабочей тетради:

Задания рабочей тетради располагаются после каждого задания и выполняются магистром шрифтом Times New Roman 14 размера.

Тема 1. Руководство и лидерство. Власть и влияние. Лидерство как движущая сила предпринимательства. Особенности лидерства в российской модели менеджмента. Культурный контекст руководства

Задание 1.  Написать эссе на тему «Основные черты современного менеджера»

Задание 2. Разбор кейса «Добрый по отношению к людям»

Джон только что закончил Колледж делового администрирования при штатном университете и начал работать в малом бизнесе, принадлежащем его семье, где занято 25 неквалифицированных работников. В первую неделю работы отец вызвал Джона к себе и сказал: «Джон, я наблюдал за тем, как ты работаешь с людьми, на протяжении последних двух дней. Мне очень неприятно, но я должен тебе кое-что сказать. Ты слишком добрый по отношению к людям. Я знаю, тебя учили в университете всей этой ерунде о человеческих взаимоотношениях, но здесь все это не работает. Я помню, как мы в колледже обсуждали хоторнские исследования и насколько все были ими увлечены. Однако, поверь мне, существуют другие способы управления людьми, чем быть просто добрым по отношению к ним».

Как бы вы отреагировали на замечание отца, оказавшись на месте Джона?

Тема 2. Сравнительный анализ моделей лидерства: их  преимущества и ограничения

Задание 1. Проведите сравнение точек зрения авторов теории черт, сопоставив в табличной форме предлагаемые ими лидерские качества. Выявите те качества, на которые указывают оба автора. Сделайте выводы.

Тема 3. Объективные и субъективные факторы, влияющие на формирование стиля. Типология лидерства

Задание. Кейс «Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»

Корпорация "Ремингтон Продактс" производит электробритвы. С конца 40-х годов до конца 60-х компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя электробритв самого лучшего качества. Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгломерата «Сперри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации.

В 1967г. самый первый владелец: ушел на пенсию и его место занял инженер, страстно увлекавшийся новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв Ремингтон, потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток.

 Положение компании электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет. В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон Продактс» у "Спэрри Рэнд". После того как жена купила ему электробритву Ремингтон, он пришел к выводу, что «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем Ремингтон. Когда Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес кардинальные изменения в деятельность компании.

Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей 'Ремингтона". Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободил трех из четырех управляющих производствами и большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей "скорость и эффективность", Киам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения.  Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования.

Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшавшие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной, и что заказы будут выполняться в течение 24ч. Оздоровлению компании Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие, как компактный чехол и гарантия возврата денег.

Каков был стиль руководства Киама: ориентированным на работу или на человека?

Тема 4. Навыки и компетенции лидера. Особенности формирования видения и миссии, целей лидера с учетом интересов управленческой системы

Задание 1.  Анализ характеристик управленческих команд

Проанализируйте перечисленные ниже черты команды:

1. В команде каждый ее член стремится к лидерству, поскольку является профессионалом.

2. В команде один за всех и все за одного.

3. Все члены команды – единомышленники.

4. В команде важны вертикальные связи и формальные правила.

5. Высокое доверие и уважение членов команды друг к другу. Ценят за достоинства, терпимы к недостаткам и слабостям. Принятие индивидуальности друг друга.

6. Состав команды оптимален с точки зрения распределения ролей: генераторы – критики – организаторы.

7. В команде господствует культ буквы, а не мысли.

8. В команде полная взаимодополняемость и взаимозаменяемость за счет широкого профессионализма.

9. В команде преобладает мотивация к достижению цели и готовность к риску.

10. В команде царит культ власти. Авторитет утверждается на основании должности, а не заслуг.

11. Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом, умеют выслушивать мнения друг друга, готовы к компромиссу.

Выберите черты, которые характерны для настоящей управленческой команды и проранжируйте их по уровню важности. Первый ранг присваивается наиболее важной характеристике.

Тема 5. Эгомаркетинг и его функции. Основные элементы эгомаркетинга

Задание 1. Самооценка лидерских качеств

Оцените по 15-балльной системе каждое из представленных на диаграмме рисунка ниже качеств по степени его выраженности у Вас. Сделайте выводы.

Проактивность — представление о природе психики человека, свойственное, в первую очередь, гуманистической психологии. Согласно ему, между воздействующими на человека раздражителями и его реакцией на них лежит свободная независимая воля [https://ru.wikipedia.org/wiki/Проактивность].

Тема 6. Способы определения индивидуально-психологических характеристик людей. Совместимость. Харизма. Имидж

Задание 1. Перед вами ряд силуэтов одежды. Выскажите свое мнение о человеке, силуэт одежды которого изображен на картинке.

Укажите, какие характеристики вы смогли выделить при описании каждой фигуры: действия, эмоции, интеллектуально-волевые процессы, качества личности, отношение к чему-либо, формы взаимодействия, социальные роли, эмоциональное отношение, возраст, телосложение. Выведите закономерность информативности формы одежды (о какой было написано больше, о какой – меньше). Расположите фигуры по убыванию информативности. Определите силуэт, наиболее подходящий для лидера.

Проранжируйте эти фигуры (присвойте ранг от 1 до 8, ранг 1 присвоить лидеру) в порядке уменьшения статуса их обладателя. Выберите силуэты, наиболее подходящие для лидера в деловой рабочей обстановке.

Задание 2. Магия цвета

Для осознания ассоциаций и ощущений, возникающих при восприятии цвета, запишите ощущения и ассоциации, которые у вас возникают при восприятии (упоминании) каждого цвета.

Таблица – Перечень ассоциаций по цветам

Почему в деловой среде принята одежда нейтральных и темных тонов? Почему женщинам позволительно на деловых встречах носить одежду более чистых (цветных) тонов? Когда мужчины могут позволить себе «цветную» одежду?

Тема 7. Социально-психологическая структура группы. Схема ролевого поведения

Задание. Слишком умные сотрудники

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После выбора его кандидатуры, ему предложили составить краткую программу, видение (ударение на первый слог) по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организации, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу.

Что делать руководителю дальше, как проводить намеченные изменения?

Тема 8. Сетевые команды, проектные команды, команды изменений. Распределение ролей в команде

Задание 2. Найдите функции по Адизесу.

Соотнесите прилагательные-характеристики личности с функциями Ицхака Адизеса (PAEI) в таблице ниже.

Таблица – Соотнесение прилагательных-характеристик личности с функциями по И. Адизесу