| Общая информация » Каталог студенческих работ » МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ » Менеджмент |
| 18.11.2025, 20:35 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Задание 1: Формирование паспорта проекта. Для выбранного Вами проекта необходимо заполнить форму паспорта проекта – см. Таблицу 1. Таблица 1 – Паспорт проекта
MVP (англ. Minimum Viable Product) - это минимально жизнеспособный продукт, самая ранняя версия продукта, которая обладает только необходимыми функциями, достаточными для того, чтобы донести основополагающие ценности до аудитории и проверить их на первых пользователях. Одной из методологий с помощью которой можно расставить приоритеты требования является Методология MoSCoW: Must have (Должно быть) – требования, которые имеют решающее значение и должны быть включены в продукт. Если даже одно требование не включено, релиз считается провальным. Они могут быть опущены, если между заинтересованными сторонами будет достигнуто согласие. Should have (Надо бы иметь) — эти требования важны, но не имеют решающего значения. Они являются первым уровнем «Nice to have» (Хорошо бы иметь) и, как правило, разделяют важность требований “Должно быть”, не будучи настолько чувствительными к времени. Could have (Могут быть) — эти требования желательны, но не нужны для выпуска. Обычно это недорогие усовершенствования продукта. Из-за их меньшей важности они являются вторым уровнем функций «Nice to have». Won’t have (Не будут) — они считаются наименее критичными или даже не соответствуют стратегии продукта. Они должны быть отброшены или пересмотрены для будущих выпусков
Задание 2: Разработка иерархической структуры работ по проекту (ИСР) Необходимо построить иерархическую структуру работ по проекту (ИСР) в любом удобном для этого приложении по схеме, представленной на рисунке 1, и заполнить пояснения к ИСР Вашего проекта (см. Таблицу 2). Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure, WBS, ИСР) –согласованная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ по проекту. При разработке ИСР не определяются: сроки, стоимости, ресурсы и т.п. Задача состоит в том, чтобы из большого и сложного проекта получить перечень небольших и понятных задач, организованных иерархически и взаимосвязанных друг с другом – рис. 1.
Рисунок 1 – Пример иерархической структуры работ с кодировкой работ ИСР проекта строится с применением метода декомпозиции. Декомпозиция – метод, предполагающий разбиение содержания и поставляемых результатов на более мелкие и более управляемые элементы. Правила построения ИСР: • Дочерний элемент должен иметь только одного родителя; • Родительский элемент должен иметь не менее двух дочерних элементов; • Каждый результат вышестоящего элемента носит агрегированный характер, т.е. является итогом результатов «дочерних» элементов декомпозиции; • Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры. • При разработке ИСР не определяются: сроки, стоимости, ресурсы и т.п. Задача состоит в том, чтобы из большого и сложного проекта получить перечень небольших и понятных задач. • Пакеты и отдельные операции должны быть уникальными. • Структура должна быть полной, но не избыточной. • Глубина декомпозиции должна быть такой, чтобы элементарные задачи были понятны исполнителю. Разбиение работ выполняется до достижения элементарных результатов (продуктов). Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы иерархическая структура работ имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того. При разработке ИСР проекта в качестве критериев декомпозиции выступают следующие характеристики:
В зависимости от последовательности их применения для одного проекта можно построить несколько вариантов ИСР. В качестве такого примера рассмотрим проект строительства гостиничного комплекса для которого на Рис. 2 приведены следующие варианты построения ИСР. а) продуктовый подход, б) подход по жизненному циклу, в) функциональный подход, г) организационный подход, д) смешанный подход (первый уровень - продуктовый подход, второй уровень - подход по жизненному циклу). Для различных задач управления проектом и различных субъектов управления удобен свой вариант ИСР, и современные программные продукты позволяют строить несколько вариантов ИСР и автоматически трансформировать их друг в друга. Продуктовый подход необходим PM для общения с заказчиком. Заказчику важно видеть, что и когда менеджер будет ему сдавать, все ли продукты проекта будут ему представлены и т.п. Функциональный подход удобен менеджеру для взаимодействия с исполнителями. По нему проще назначить ответственных за отдельные блоки операций. Тем не менее, на практике рекомендуется использовать смешанный вариант, при котором на верхнем уровне применяется продуктовый подход, а на втором уровне подход по жизненному циклу.
Задание 3. Формирование команды проекта и анализ стейкхолдеров проекта 3.1. Необходимо распределить задачи (работы) проекта между участниками команды проекта, используя для этого модель RACI (Таблица 2): RACI - сокращение от основных ролей участников проекта: - Responsible (Исполнитель): Тот кому назначена эта роль отвечает за выполнение работы и достижение целей проекта. -Accountable (Ответственный): Исполнитель этой роли отвечает за качество и результаты процесса. Обладатель этой роли обеспечивается полномочиями для обратной связи с исполнителями. - Consulted (Консультант, Эксперт): Тот кому назначена эта роль привлекается, как носитель уникальных знаний или информации. Часто в этой роли выступают эксперты в предметной области. - Informed (Информируемый): Это лицо, которого необходимо держать в курсе о ходе и результатах процесса, чаще всего в одностороннем порядке, т.к. у него нет полномочий напрямую влиять на ход проекта. При распределении ролей необходимо соблюдать следующие принципы: A в задаче (работе) должен быть только один; R должен быть на каждой деятельности (может быть несколько); Каждая задача должна иметь A и R. Таблица 2 – Пример матрицы RACI
3.2. Необходимо проанализировать интересы и определить влияние стейкхолдеров проекта (см. Таблицы 3 и 4): Стейкхолдер или заинтересованная сторона - это любой человек либо группа людей (или организации), которые могут повлиять на успех или провал проекта как до, так и во время, а также после его завершения. Заинтересованные стороны могут выдвигать функциональные требования к проекту, а также качественные требования, которые могут стать ограничениями проекта. Заинтересованные стороны проекта могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта. При анализе стейкхолдеров проекта необходимо заполнить Таблицы 3 и 4; Таблица 4 заполняется с учетом рекомендаций рисунка 3. Таблица 3 - Интересы стейкхолдеров и допущения об их отношении к проекту:
Таблица 4 - Матрица стейкхолдеров проекта:
Рисунок 3 – Матрица власти/интересов стейкхолдеров (матрица власти и влияния Эдварда Фримана)
Задание 4: Формирование сметы проекта и планирование бюджета проекта Смета работ по проекту – документ, содержащий структурированный список затрат проекта и отражает полную себестоимость работ по проекту. Затраты в проектных сметах можно структурировать по работам и по статьям затрат (по Вашему выбору). По статьям затрат в смете обычно выделяют: - прямые затраты (расходы); - накладные (косвенные) затраты; - общие и административные накладные расходы. Прямые затраты — расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства: - затраты на оплату труда; - затраты на материалы и оборудование; - иные расходы, связанные с выполнением работ. Накладные расходы (косвенные затраты) — расходы, сопровождающие, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они относятся ко всему проекту в целом. Это затраты на: - содержание и эксплуатацию основных средств; - управление, организацию, обслуживание производства; - командировки; - обучение работников. Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) — затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и др.). Примерная структура сметы и ее расшифровки приведена ниже в Таблицах 5- 11. Таблица 5 – Смета проекта
Таблица 6 - Расшифровка расходов по Ст.1. Оборудование, тыс. руб.
Таблица 6 - Расшифровка расходов по Ст. 2. Материалы, тыс. руб.
Таблица 8 - Расшифровка расходов по Ст. 3. Заработная плата всего, тыс. руб.
Таблица 9 - Расшифровка расходов по Ст. 4. Страховые взносы, тыс. руб.
Таблица 10 - Расшифровка расходов по Ст. 5. Накладные расходы, тыс. руб.
Таблица 11 - Расшифровка расходов по Ст. 6. Прочие прямые расходы, тыс. руб.
Бюджет проекта – это оценка денежных ресурсов, необходимых для реализации проекта заданного объема и в указанные сроки. Общий бюджет проекта включает базовую оценку себестоимости проекта (берется из сметы), а также резервы – рис. 4: - управленческий резерв; - резерв на риски.
Рисунок 4 – Обобщенная структура бюджета проекта Резерв на риски (резерв на возможные потери) - резерв, заложенный на случай наступления рисков, этим резервом руководитель проекта уполномочен управлять и контролировать. Управленческий резерв - это дополнительные средства и время для покрытия непредвиденных рисков, которые могут повлиять на успешную реализацию проекта. Эти резервы устанавливаются руководством и не могут применяться по усмотрению руководителя проекта, а скорее требуют утверждения официального запроса на изменение. Резервы в общем могут составлять от 5 до 30% к первоначальной себестоимости проекта.
Задание 5: Формирование расписания проекта На этом этапе необходимо: 1. Оценить время выполнения работ проекта (выявленных на этапе построения ИСР) – построить расписание проекта в табличной форме – таблица 12. 2. На основе общей логики проекта построить Road Map проекта (сетевую диаграмму проекта), 3. Построить диаграмму Ганта для Вашего проекта, используя любые доступные для этого программные средства. Таблица 12 – Матрица расписания проекта
PERT-анализ (Program Evaluation and Review Technique)–метод оценки, использующий средневзвешенную величину оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценки продолжительности отдельных операций. Модель PERT-оценки представлена на рисунке 3.
Рисунок 5 – Модель PERT-оценки времени проекта. Модель сетевой диаграммы проекта приведена на рисунке 6 ниже.
Рисунок 6 – Сетевая диаграмма проекта. Диаграмма Ганта – детальная линейная диаграмма, наложенная на календарь выполнения проекта. Диаграмма Ганта: • Позволяет оценить срок реализации проекта; • Определяет порядок выполнения работ; • Помогает увидеть зависимость между работами; • Определяет потребность в ресурсах и график их загрузки; • Позволяет контролировать процесс выполнения проекта. Диаграмму Ганта можно построить в MsExcel или MsProject. Пример диаграммы Ганта, построенной в Ms Excel, приведен на рисунке 7. Диаграмма Ганта в MsProject – см. рис. 8. Построить диаграмму Ганта можно с использованием следующих программных продуктов (выбираете любой доступный вариант): - MsProject 2016 или 2019; - MsExcel; - GanttPRO https://ganttpro.com/ru/?redirectByBrowserDetectedLoca Инструктивные указания по работе с MsProject 2019 даны в Moodle (раздел теоретических материалов); Видеоинструкции по выполнению работы в других программах можно найти по ссылкам ниже: Диаграмма Ганта в Excel https://www.youtube.com/watch?v=2o-VOxm4HbI Диаграмма Ганта в Ms Project 2016 https://www.youtube.com/watch?v=VuNAmlzgDGo Диаграмма Ганта в GanttPRO https://www.youtube.com/watch?v=qSqZ64KHQog https://www.youtube.com/watch?v=y2bACxVsBss В табличной части диаграммы Ганта необходимо отразить следующую информацию: 1. Идентификатор задачи. 2. Наименование задачи. 3. Длительность. 4. Дата начала. 5. Дата окончания. 6. Ответственный ресурс. 7. Трудоемкость. 8. Уровень иерархии. 9. Идентификаторы предшествующих операций.
Построить диаграмму Ганта можно с использованием следующих программных продуктов (выбираете любой доступный вариант): - MsProject 2016 или 2019; - MsExcel; - GanttPRO https://ganttpro.com/ru/?redirectByBrowserDetectedLoca Инструктивные указания по работе с MsProject 2019 даны в Moodle (раздел теоретических материалов); Видеоинструкции по выполнению работы в других программах можно найти по ссылкам ниже: Диаграмма Ганта в Excel https://www.youtube.com/watch?v=2o-VOxm4HbI Диаграмма Ганта в Ms Project 2016 https://www.youtube.com/watch?v=VuNAmlzgDGo Диаграмма Ганта в GanttPRO https://www.youtube.com/watch?v=qSqZ64KHQog https://www.youtube.com/watch?v=y2bACxVsBss В табличной части диаграммы Ганта необходимо отразить следующую информацию: 10. Идентификатор задачи. 11. Наименование задачи. 12. Длительность. 13. Дата начала. 14. Дата окончания. 15. Ответственный ресурс. 16. Трудоемкость. 17. Уровень иерархии. 18. Идентификаторы предшествующих операций.
Задание 6: Анализ рисков проекта. Формирование матрицы рисков проекта Необходимо исследовать возможные риски Вашего проекта, заполнив Реестр рисков, форма которого представлена ниже в Таблице 13. Таблица 13 – Реестр рисков проекта
Для того, чтобы облегчить себе задачу по идентификации рисков проекта, можно воспользоваться типовой классификацией рисков, взятой из стандарта PMBOK – рис. 9 ниже.
Рис. 9 – Классификация рисков проекта согласно PMBOK | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
