СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Курсовая работа должна содержать:

- Титульный лист;

- Содержание;

- Введение;

- Основную часть: Теоретическая часть  и Информационно-аналитическая часть

- Задание : анализ ситуации;

- Заключение;

- Список использованных источников.

Введение содержит:

1.Актуальность проблемы

2.Цели, задачи, предмет и объект исследования

3. Методологические основания работы:

какие разделы теории менеджмента оказались актуальными для выполнения данной работы (например, концепция организационных структур, организационной культуры и т.д.)

4. Применяемых в работе методы исследования: наблюдение и т.д. (возможные методы в приложении Г)

Основная часть работы состоит из двух разделов.

Теоретическая часть -  «Теоретические основы исследования» должен содержать анализ исследования проблем управления (заявленной в теме работы), понятийный аппарат, критический анализ взглядов ученых и практиков на данную проблему, сравнительный анализ методов, методик и моделей, применяемых в ходе исследований.

В нем раскрывается природа исследуемых явлений, комплекс взглядов, анализ основных проблем, необходимых для раскрытия данной темы, а также методы применяемые для этого.

Информационно-аналитическая часть (анализ  конкретной фирмы).

Выбор организации – объекта исследования - осуществляется  по параметрам предложенным преподавателем кафедры.

Примерные темы для проведения анализа в Приложении Б

В этой части работы необходимо провести организационную диагностику, позволяющую выявить основные проблемы организации, построить диагностический профиль, дерево проблем  и дерево решений (или дерево целей). Для этого необходимо:

- провести анализ основных факторов оказывающих влияние на организацию;

- проанализировать общее состояние системы управления предприятия;

- дать характеристику выделенного направления (согласно теме курсовой работы);

- изучив динамику основных показателей, необходимо сделать выводы по каждому из показателей и сделать вывод о необходимости изменений в системе управления.

Завершает эту часть курсовой работы проект совершенствования рассматриваемой организации.

Организационное проектирование – это проектирование организации как социотехнической системы в разных формах: проектирование новой организации, проектирование изменений (модернизации) в уже существующей организации, проектирование каких-либо мероприятий с использованием ресурсов нескольких организаций.

Проектируемые организационные изменения могут касаться любой характеристики организации. Однако важно, чтобы они были направлены на ликвидацию организационных болезней и активизацию тех ресурсов, которые еще недостаточно используются.

Задание: Анализ предложенной ситуации. Необходимо дать письменный ответ на поставленные вопросы.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Ситуация 1

«Текстиль-1»

Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мель­нице. Компания находится в небольшом подмосковном про­мышленном поселке, окруженном дачами и военными городка­ми. В 30-х и 50-х гг. XX в. предприятие было дважды реконструи­ровано. Была создана также развитая социальная инфраструкту­ра, включающая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом от­дыха, дома для работников и т. д.

Последняя реконструкция была проведена в 1988 - 1990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После рекон­струкции производственные мощности закрытого акционерного общества (ЗАО) «Текстиль-1» достигли 2 млн погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн руб. При­ватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставный капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.

Организационная структура. Как в типичном акционерном об­ществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Гене­ральный директор назначает членов Правления. В состав Прав­ления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура сле­дует технологической цепочке: прядение → ткачество → окраска и отделка.

В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммер­ческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.

Генеральный директор оставил за собой общий контроль, оп­ределение стратегических приоритетов и контакты с важнейши­ми хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.

Иван Алексеевич - ветеран текстильной отрасли. Он работа­ет на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович — недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким языками, стажировавшийся за рубежом.

Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегичес­кие решения у него практически не остается времени. Он объяс­няет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда все проблемы «тащатся» к руководству. Очень сложно на­учить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои ру­ки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приу­чали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко да­ется принятие самостоятельных решений».

Положение в российской текстильной промышленности. Российс­кая текстильная промышленность — одна из отраслей, в наиболь­шей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, отразившиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину.

Спад массового спроса характеризуется тем, что население стало больше тратить на питание, чем прежде, и значительно меньше - на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.

Дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся до 80 — 90% мирового уровня.

После либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% рос­сийского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной про­мышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн погонных метров, т. е. 22,4% уровня соответствующего периода 1991 г.

Рыночная позиция компании «Текстиль-1»

Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фаб­рик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И. А. Васильев убежден, что шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества.

Руководство компании «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли — обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и кол­хозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицирован­ного торгового персонала.

В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т. е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предос­тавить ЗАО «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.

Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регу­лярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспе­чить устойчивый сбыт. Как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате единствен­ными надежными отечественными потребителями остались шесть специализированных торговых домов, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей — менее месячной производствен­ной программы при нормальной загрузке мощностей.

С 1992 г. возникли новые потребители — американские и гер­манские оптовики швейных изделий. На данном рынке компа­ния «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и укра­инскими швейниками. Спрос полностью зависит от конкурент­ных преимуществ российских и украинских текстильщиков.

Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важней­ших конкурентных преимущества:

• низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно в части затрат на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты ра­ботников компании «Текстиль-1» не превышает 200 долл. в месяц;

• высокое качество российских шерстяных тканей. Большин­ство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работни­ки бережно сохраняют традиции ремесла;

• высокий образовательный уровень рабочей силы. В компа­нии «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих - среднетехническое образование. Высокий уро­вень образования облегчает освоение новой технологии произво­дства и нового оборудования;

• высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслужива­ния» (число станков, обслуживаемых одновременно) российско­го рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз — для Индии.

Руководство объективно оценивает конкурентные преимуще­ства ЗАО «Текстиль-1» как временные. Действительно:

• дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;

• качество тканей постепенно снижается с износом оборудо­вания. Например, компания «Текстиль-1» не смогла принять нес­колько заказов, так как выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.

В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела сле­дующим образом:

80% тканей поставлялись четырем американским фирмам;

10% тканей забирала одна немецкая фирма;

10% реализовались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.

Рыночное положение по мнению руководства компании. Иван Алексеевич Васильев рассказывает: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если рос­сийская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выби­рать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике имени «8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на Запад, и в конечном счете мы вышли на людей из Гармент Дист­рикт в Нью-Йорке — квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.

Специалисты из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, кото­рая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к ним прикрепляются — это уже не наше дело».

Продолжает Арнольд Валентинович Зеленов: «Этикетки - это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы про­даем нашу ткань, скажем, по 5 долл. за 1 м. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще около 4 долл. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется меж­ду 60 и 70 долл., а розничная цена - 89, 95 долл. Так что вы види­те, наша доля в цене не превышает 17%».

Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная воз­можность повысить рентабельность работы — установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирает­ся. Однако американцы покупают 80% нашей продукции. С од­ной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, с другой — поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые аме­риканцами, жмут нас все сильнее».

Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 долл. за 1 м ткани 2 долл. - затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ре­монт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, под­держиваем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В ре­зультате из стандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем только 3,4 м чистой прибыли, т. е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».

Финансовое положение фирмы по мнению руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас — 1,2. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолжен­ности на 2,3 млрд руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд руб. Главная причина наших долгов — политика поставщиков шерсти и краси­телей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборот­ный капитал. По норме нам надо около 2 млрд руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,3 — 1,5 млрд руб. Остальные достаем через кредиты под людоедские проценты».

Иван Алексеевич Васильев дополняет: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3 – 4 мес. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому году».

Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.

Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.

Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться провести ряд мер по улучшению качества продукции, а именно:

•   создать специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой про­дукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубеж­ным стандартам для внедрения в производство;

•   перестроить систему контроля качества. Контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;

•   децентрализовать экономическую работу. Вместо планово- экономического отдела предлагается создать в каждом производстве (прядение, ткачество, отделка) экономические бюро. Глав­ной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разра­ботка мер по их снижению.

Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудова­ние). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фир­мы не только в составе Совета директоров, но и в составе Прав­ления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.

Генеральный директор склоняется к сценарию 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на вы­живание компании.

ОАО "Текстиль-1" в 2001 г.

Прошло более шести лет. Из разговора с А. В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора теперь открытого акционерного общества (ОАО) «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального — И. А. Васильева:

«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши мечтания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выжива­ния и развития. Что же на самом деле получилось?

Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. На экспорт в США идет 50% нашей продукции. Но сейчас наша задача — сократить экспорт. На экспорт требуются ткани деше­вые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача - удержать свой рынок.

Свой же рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства — сырья. Большин­ство западных шерстяных тканей производятся из так называе­мой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях - 10 - 20% капро­на. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановлен­ной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» - обозначение того, что данное изделие изготов­лено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соотве­тствии со специальным международным стандартом, но и допол­нительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» — «только новая шерсть». Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.

Во-вторых, были ограничения при сбыте тканей внутри стра­ны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и са­ми «гнали» унылые, отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высво­бодили часть площади, привлекли собственных работниц - и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются ма­лыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились - «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.

Ну и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробы­ли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».

Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. — почти на 14%. «Большая семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И. Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невс­кая мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произве­ли в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тка­ней. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы счи­таем предприятия «большой семерки» не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, яр­марках, проводим общие кампании в защиту отечественного то­варопроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей Фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 1993 — 1994 гг., уже не удастся никому».

Вопросы:

Каковы конкурентные преимущества акционерного общества «Текстиль-1»?

Проведите SWOT-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Каковы будут результаты? Сравните их.

Ситуация 2

Оценка эффективности организационных изменений

В ЗАО «Антенна» произведены следующие изменения в организационной структуре и распределении функциональных обязанностей: введены в состав предприятия новые отделы (отдел маркетинга, планово-технический отдел), созданы служба обслуживания абонентов, планово-финансовая служба.

Для оценки эффективности реорганизации использована методика Феликса-Риггса (изложена в Приложении Д).  Экспертным путем определена система критериев для ЗАО «Антенна» и веса каждого критерия в этой системе (Приложение Д, табл. 1). Состояние предприятия до совершенствования структуры управления оценивается индексом:

I₀ = 72 + 50 + 32 + 75 + 90 + 60 + 9 + 2 + 20 = 410 баллов.

В результате рационализации системы подчинения, введения в состав предприятия новых отделов изменятся значения следующих производственных критериев, учитываемых при оценке эффективности управления:

• производительности труда (изменится, так как увеличатся доходы и возрастет численность работающих);

• себестоимости (возрастет за счет заработной платы принятых работников);

• прибыли (увеличится за счет опережающего роста доходов по сравнению с ростом затрат в результате более рационального перераспределения функций, а следовательно, более оперативного и качественного принятия решений; введения отдела, осуществляющего исследование внешней среды предприятия и вырабатывающего оптимальные шаги по адаптации к ней; введения отдела, контролирующего и анализирующего финансовые потоки, планирующего и прогнозирующего работу организации на перспективу и выбирающего наиболее оптимальные направления действий предприятия);

• фондоотдачи (возрастет, так как возрастут доходы при неизменной стоимости основных фондов);

• доли затрат в доходах (снизится из-за опережающего роста доходов по сравнению с затратами);

• доли затрат на управление в затратах (изменится);

• доли аппарата управления в численности (возрастет);

• доли затрат на управление в доходах (снизится из-за опере­жающего роста доходов).

Эффект при рационализации системы подчиненности будет получен за счет ускорения оборачиваемости информации в рамках «правильной» организационной структуры, а также улучшения взаимодействия с внешней средой организации, представ­ленной клиентами, конкурентами, поставщиками, финансовыми организациями, государством и т. д., которое проявится в до­полнительном приросте доходов.

По экспертным оценкам, работа отдела маркетинга и улучше­ние внутреннего планирования за счет введения планово-технического и планово-финансового отделов даст прирост доходов на 5,5%. Ускорение оборачиваемости принимается из интервала от 0 до 5 в зависимости от предлагаемых мероприятий. Ускорение оборачиваемости информации, по экспертным оценкам, при­ведет к росту доходов на 3%. Суммарный рост доходов составит 5,5 + 3 = 8,5%. Численность работников возрастет на 7 человек (добавится 2 человека в планово-технический отдел; 2 человека — в отдел маркетинга; финансовый директор и 2 человека - в планово-финансовый отдел) или на (83 + 7) / 83 • 100 — 100 = 8,4%. Таким образом, производительность труда изменится на 8,5/8,4 • 100 - 100 = 1,2% и составит 2366 • 1,012 = 2394,4 тыс. руб./человек.

Затраты возрастут за счет увеличения годового фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды (4300 — средняя зарплата на предприятии): 4300 • 7 человек • 12 месяцев • 1,356 (35,6% единый социальный налог) = 489787,2 руб. Экспертным путем установлено, что 45,5% к оплате вновь принятых работни­ков составляют расходы на их содержание: канцелярские, услуги связи, расходные материалы, командировочные расходы и т.д. Поэтому получим прирост затрат: 1,455 • 489,7872 = 712,6 тыс. руб., или (180373 + 712,6)/180373 • 100 - 100 = 0,4%. Объемы производства в данном случае не изменятся, поэтому себестоимость возрастет на 0,4% и составит: 622 • 1,004 = 624 руб./абонента. Прибыль возрастет (доходы увеличатся на 8,5%, а затраты на 0,4%) в (196348 • 1,085-180373 • 1,004)/15975 = 2 раза и составит 15975-2 = 31950 тыс. руб.

Фондоотдача возрастет соответственно росту доходов на 8,5% и составит 1,39 • 1,085 = 1,51 руб./руб.

Доля затрат в доходах уменьшится в 1,004 / 1,085 = 0,93 раза и составит 92 • 0,93 = 85,6 коп./руб. Доля затрат на управление в затратах изменится. Затраты на управление составляли 23448,49 тыс. руб., или 13 коп. на 1 руб. затрат. После совер­шенствования структуры затраты на управление составят: (23448,49 + 712,6)/23448,49 • 100 = 103%, или в затратах 1,03 (рост затрат на управление) / 1,004 (рост затрат) -13=13 коп./руб. затрат.

После совершенствования структуры затраты на управление таковы:

(23448,49 + 712,6) / (23448,49 -100) = 103%

или в затратах

1,03 (рост затрат на управление) / 1,004 (рост затрат)=13коп/руб. затрат.

Доля аппарата управления в численности изменится и достигнет (73 + 7)/(83 + 7) • 100 = 89%.

Доля затрат на управление в доходах была 12 коп./руб. доходов. Она изменится в 1,03 (рост затрат на управление) / 1,085 (рост доходов) =0,95 раза

и составит 12 • 0,95 = 10 коп./руб. доходов.

В результате новый индекс (Приложение Д, табл. 2)

It = 72 + 50 + 32 + 150 + 105 + 80 + 9 + 2 + 25 = 525 баллов.

Величина эффективности управления

Е= 525 -410 = 115 баллов.

Следовательно, можно сделать вывод: так как In > I₀, то произведенные изменения способствуют росту эффективности управления.

При этом годовая экономия

Э = (Д / Nрсс ) •У)+ П ,

где Д - доходы, тыс. руб.;

Nрсс - численность руководителей, специалистов и служащих, человек;

У — ускорение оборачиваемости информации;

П - прибыль от лучшего взаимодействия с внешней средой и роста эф­фективности внутрифирменного планирования, тыс. руб.

Подставив в формулу численные значения, получим

Э =196348 / 80 • 0,03 + 196348 • 0,055 = 10872,8 тыс. руб.

Таким образом, реализация стратегии снижения производ­ственных издержек путем совершенствования структуры управ­ления принесет выигрыш в 10872,8 тыс. руб., следовательно, стратегия является эффективной.

Вопросы :

Обоснованно ли принята для расчета эффективности методика Феликса-Риггса? Какие обстоятельства диктовали использование этой методики?

Какие другие подходы могли быть использованы для расчета эффективности и оценки целесообразности проводимых мер?

Какие «уязвимые места» данного расчета и произведенных оценок?

Как можно сделать более точным расчет эффективности принятого управленческого решения по совершенствованию упраления организацией?

Выполните расчеты с учетом устранения выявленных недочетов в методике и расчетах.