ТУСУР, анализ стейкхолдеров (контрольная работа)

Вариант 1

Описание ситуации:

Федеральная компания по продаже компьютерной техники открыла филиал в г. Томске. Спустя 2 года деятельности подразделение все еще не приносит прибыли, несмотря на попытки, которые предпринимают руководитель и работники филиала. В результате сформировалась сложная ситуация, в которой руководство головной компании предполагает, что основные проблемы связаны именно с безынициативностью работников филиала, а директор филиала ссылается на отсутствие помощи со стороны головного офиса и недостаток средств, выделяемых из централизованного бюджета на реализацию всех проектов филиала.

Директором филиала совместно с руководством компании была поставлена задача: выявить причины отсутствия прибыли в Томском филиале и разработать рекомендации по исправлению негативной ситуации.

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения для исправления ситуации в филиале.

Вариант 2

Описание ситуации:

Крупная торговая розничная сеть внедряет новую ERP-систему для автоматизации процессов. Через 6 месяцев после старта проекта сотрудники жалуются на сложность интерфейса, отделы не могут согласовать данные, а руководство считает, что проблема в сопротивлении изменениям со стороны персонала. IT-директор утверждает, что система работает корректно, а проблемы связаны с некачественным обучением и недостаточной поддержкой.

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения и предложить план действий для успешного внедрения системы. 

Вариант 3

Описание ситуации:

Банк провел ребрендинг, изменив логотип, цвета и позиционирование. Через 3 месяца количество жалоб клиентов выросло на 40%, а NPS (индекс лояльности) упал. Маркетинговая команда считает, что клиенты «просто не привыкли», а служба поддержки утверждает, что новые визуальные элементы усложнили пользовательский опыт и навигацию в сервисах. 

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения по восстановления лояльности и предложить конкретные шаги по улучшению клиентского опыта. 

Вариант 4

Описание ситуации:

Крупная производственная компания (производитель бытовой техники) столкнулась с хроническим конфликтом между отделом продаж и отделом логистики.

· Отдел продаж (подчиняется коммерческому директору) имеет KPI, связанные с выполнением плана по выручке и количеством заключенных сделок. Менеджеры по продажам активно предлагают клиентам срочные поставки (например, «доставка за 3 дня»), чтобы увеличить конверсию.

· Отдел логистики (подчиняется операционному директору) работает в условиях жесткого бюджета и оптимизации затрат. Их KPI включают снижение транспортных расходов и минимизацию простоев склада. Из-за срочных заказов им приходится использовать более дорогие способы доставки (авиа вместо ж/д), что увеличивает затраты.

· Финансовый отдел требует сокращения издержек, но при этом клиенты начинают жаловаться на задержки, а некоторые отказываются от повторных покупок.

Конфликт усугубляется:

· внутренними обвинениями («логисты не хотят работать», «продажники обещают невозможное»);

· падением NPS (индекс лояльности клиентов) на 15% за полгода;

· увеличением текучки кадров в логистике из-за постоянного стресса.

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения по изменению в системе мотивации и разработать план разрешения конфликта. 

Вариант 5

Описание ситуации:

Девелоперская компания строит жилой комплекс, но проект отстает от графика на 8 месяцев из-за длительных согласований с местными властями и жалоб жителей в округе. Руководство компании обвиняет чиновников в бюрократии, а муниципалитет уличает застройщика в нарушении экологических норм. 

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения по восстановлению репутации компании. 

Вариант 6

Описание ситуации:

IT-компания перевела 70% сотрудников на «удаленку», но через полгода продуктивность упала, а вовлеченность сотрудников снизилась. HR винит руководителей в слабом контроле, а те утверждают, что сотрудники «расслабились». 

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения и предложить гибридную модель работы. 

Вариант 7

Описание ситуации:

Фармацевтическая компания запустила новый препарат на рынок, но фактические продажи оказались в 3 раза ниже прогнозируемых. Это привело к конфликту между отделами:

1. Маркетологи обвиняют отдел продаж в недостаточной активности и неэффективности.

2. Отдел продаж считает, что маркетологи завысили прогнозы и не обеспечили достаточный спрос (например, из-за слабой рекламы или неправильного позиционирования).

Возможные причины низких продаж:

A. Ошибки в маркетинговой стратегии.

Неверное позиционирование – препарат представлен не той целевой аудитории (например, врачам вместо пациентов или наоборот).

Слабый брендинг – название, упаковка или сообщения не запоминаются.

Недостаточная рекламная кампания – низкий охват, неправильные каналы продвижения (например, мало внимания digital-маркетингу).

Ошибки в ценообразовании – цена слишком высока или, наоборот, вызывает недоверие.

В. Проблемы в отделе продаж

Недостаточная мотивация – менеджеры по продажам не заинтересованы в продвижении нового препарата (например, из-за низких бонусов).

Отсутствие обучения – сотрудники плохо знают особенности препарата и не могут убедительно его презентовать.

Неэффективная дистрибуция – препарат плохо представлен в аптеках или клиниках.

C. Внешние факторы

Конкуренция – аналогичные препараты уже заняли рынок.

Регуляторные ограничения – сложности с рецептурным отпуском или одобрением врачей.

Низкая осведомленность аудитории – врачи или пациенты не знают о преимуществах препарата.

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения и предложить способы урегулирования ситуации

Вариант 8

Описание ситуации:

Сеть магазинов бытовой техники зафиксировала снижение выручки на 25% за последний год в 5 из 10 регионов присутствия. Руководство обвиняет региональных менеджеров в пассивности, а те утверждают, что проблема в устаревшем ассортименте и неконкурентных ценах из-за решений центрального офиса.

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения и предложить способы урегулирования ситуации

Вариант 9

Описание ситуации:

Крупный онлайн-ритейлер электроники, работающий в России и СНГ, за последние 6 месяцев зафиксировал рост трафика сайта на 40% (благодаря SEO-оптимизации и рекламе в соцсетях), но конверсия в покупку упала с 3,2% до 1,5%. При этом:

· средний чек остался прежним (~25 000 руб.), но количество завершенных покупок сократилось;

· количество брошенных корзин выросло до 68% (против 45% год назад);

· время на сайте снизилось с 4:30 до 2:50 минут.

Возник конфликт между отделами:

· Отдел маркетинга утверждает, что проблема в UX/UI: сайт перегружен, долгая загрузка страниц, сложный процесс оформления заказа.

· Отдел продаж считает, что маркетологи привлекают «нецелевой» трафик (люди заходят, но не находят нужных товаров).

· IT-отдел заявляет, что сайт технически исправен, а проблемы – в некорректных промоакциях (например, рекламируются товары, которых нет в наличии).

Дополнительные данные:

· 70% трафика – с мобильных устройств, но мобильная версия сайта не адаптирована под сенсорные экраны.

· В чатах поддержки участились жалобы на «исчезновение» скидок при оформлении заказа.

· Конкуренты внедрили быструю оплату в 1 клик и бесплатную доставку, а у компании эти опции работают нестабильно.

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения и предложить способы урегулирования ситуации

Вариант 10

Описание ситуации:

Компания – поставщик строительных материалов для корпоративных клиентов начала внедрение новой CRM 8 месяцев назад, но проект застрял на этапе тестирования. Первоначальный срок запуска – 3 месяца.

Проблемы:

1. Технические:

o CRM не интегрируется с 1С (ошибки передачи данных о заказах);

o мобильное приложение для менеджеров «вылетает» при загрузке больших файлов.

2. Организационные:

o отдел продаж требует доработок (например, индивидуальных шаблонов договоров), что каждый раз увеличивает сроки;

o IT-подрядчик настаивает, что все ТЗ выполнены, а новые правки «не в рамках контракта».

3. Финансовые:

o бюджет проекта превышен на 35% из-за доработок;

o менеджеры по продажам отказываются использовать систему, продолжая работать в Excel.

Позиции сторон:

· Топ-менеджмент обвиняет IT-директора в слабом контроле подрядчика.

· Отдел продаж жалуется, что их не спросили при выборе CRM.

· IT-отдел утверждает, что отдел продаж «сам не знает, чего хочет».

Критические последствия:

· Потеря клиентов: из-за ошибок в 1С менеджеры дважды выставляли некорректные счета.

· Снижение мотивации: 3 ключевых менеджера уволились, ссылаясь на «неадекватные инструменты работы».

Задание:

1. Выявить все возможные заинтересованные стороны (стейкхолдеров).

2. Сформулировать возможные требования заинтересованных сторон к результатам.

3. Заполнить матрицу стейкхолдеров: карту стейкхолдеров и матрицу взаимоотношений.

4. Выбрать стратегию работы со стейкхолдерами.

5. Сформулировать управленческие решения и предложить способы урегулирования ситуации.