ТУСУР, деловое общение и конфликт-менеджмент (контрольная работа, варианты 1-10)

ВАРИАНТЫ ЗАДАНИЙ НА КОНТРОЛЬНУЮ РАБОТУ

Каждый вариант текстовой контрольной работы состоит из трех кейсовых заданий по темам дисциплины.

Вариант 1

Задание 1. Проектирование канала коммуникации

Вы – руководитель отдела разработки в IT-компании. Вам необходимо сообщить важную и сложную информацию трем разным адресатам, указанным в таблице.

1. Для каждого адресата выберите наиболее подходящий канал коммуникации (личная беседа, электронное письмо, совещание, телефонный звонок, мессенджер, отчет в презентации и т. д.). Обоснуйте свой выбор, опираясь на пропускную способность канала и характер информации.

2. Для каждого случая укажите, какие потенциальные барьеры (организационные или межличностные) могут возникнуть и как вы планируете их минимизировать.

Задание 2. Этическая дилемма

Вы – GRменеджер крупной компании. Чиновник, от которого зависит выдача вашей компании важной лицензии, в неформальной беседе сообщает, что его сын ищет работу и было бы неплохо, если бы ваша компания взяла его к себе на хорошую должность, не требующую особых навыков. Сын чиновника, по имеющейся у вас информации, – посредственный специалист. Отказ может заблокировать получение лицензии на неопределенный срок, что приведет к миллионным убыткам и, вероятно, к вашему увольнению.

Вопросы для анализа кейса

1. К какому типу конфликтов можно отнести данную ситуацию? В чем заключается основное противоречие? Какие нормы деловой этики здесь нарушаются?

2. Предложите три варианта поведения в этой ситуации, которые не приведут к немедленному разрыву с чиновником, но позволят сохранить вашу репутацию и этические принципы. Оцените риски каждого варианта.

3. Выберите один, наиболее приемлемый на ваш взгляд, вариант. Напишите сценарий вашего следующего разговора с этим чиновником, в котором вы донесете свое решение максимально дипломатично, но твердо. Какие приемы эффективного общения и аргументации вы будете использовать?

Задание 3. Диагностика конфликтологической компетентности

Вы – руководитель отдела продаж. В последнее время вы замечаете, что в отделе участились конфликты. Сотрудники жалуются друг на друга, споры возникают на пустом месте, атмосфера накаляется. Вы понимаете, что вам, как руководителю, не хватает знаний и навыков для эффективного управления этими ситуациями. Вы решили провести самоанализ своей конфликтологической компетентности.

Вопросы для анализа кейса

1. Самоанализ знаний. Оцените свои знания по шкале от 1 до 5 (где 1 – «почти ничего не знаю», 5 – «отлично разбираюсь»). По каждому пункту кратко поясните свою оценку:

· знание типов конфликтов и их особенностей;

· знание причин возникновения конфликтов;

· знание стадий развития конфликта;

· знание стратегий поведения в конфликте (Томас – Килмен);

· знание методов управления конфликтами.

2. Самоанализ навыков. Оцените свои навыки по шкале от 1 до 5 и приведите пример ситуации, где этот навык проявился (или не проявился):

· навык активного слушания в конфликте;

· навык управления собственными эмоциями;

· навык ведения переговоров в спорной ситуации;

· навык медиации (посредничества) в конфликте подчиненных.

3. План развития. На основе самоанализа составьте индивидуальный план повышения конфликтологической компетентности на ближайшие полгода. План должен включать 34 конкретных мероприятия (например: прочитать книгу, пройти тренинг, попрактиковать определенный навык и т. д.) с указанием сроков.

Вариант 2

Задание 1. Диагностика и устранение коммуникационных барьеров

В компании «АльфаКонсалт» сложилась следующая ситуация. Руководство решило внедрить новую систему мотивации. Для этого HR-отдел подготовил подробный 20-страничный документ с описанием новой системы и разослал его по электронной почте всем сотрудникам с пометкой «Ознакомиться в течение недели». Через месяц выяснилось следующее:

· большинство сотрудников документ не читали (не было времени, большой объем);

· те, кто читал, поняли его поразному, некоторые – неправильно;

· в отделах начали ходить слухи, что новая система направлена на урезание зарплат (хотя на самом деле она предполагала рост доходов при выполнении KPI);

· несколько ключевых сотрудников написали заявления об увольнении, ссылаясь на «непонятную политику компании».

Вопросы для анализа кейса

1. Проанализируйте ситуацию. Какие коммуникационные барьеры сработали в данном случае (укажите не менее четырех)? К какой группе барьеров (организационные/межличностные) относится каждый?

2. Какую роль в этой ситуации сыграли неформальные коммуникации? Почему сотрудники поверили слухам, а не официальному документу?

3. Предложите альтернативный план коммуникации. Опишите поэтапно, какие каналы и в какой последовательности вы бы использовали, чтобы донести информацию до сотрудников правильно и снять тревожность. Укажите, как вы организуете обратную связь.

Задание 2. Разрушенная презентация

Вы выступаете на совещании у генерального директора с презентацией итогов важного проекта. Вы подготовили 20 слайдов, но, начав выступление, сталкиваетесь с жесткой критикой от финансового директора. Он перебивает вас уже на втором слайде, заявляя, что все ваши расчеты –

«филькина грамота», проект убыточен и он вообще не понимает, как вы могли потратить на это столько времени. Он начинает задавать агрессивные вопросы, не давая вам ответить. Директор молчит, наблюдая за вашей реакцией. Атмосфера в зале накаляется, вы чувствуете, что теряете контроль над аудиторией и над ходом совещания.

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ поведения оппонента. К какому типу конфликта можно отнести поведение финансового директора в этой ситуации? Каковы могут быть его скрытые мотивы (не просто «польза для дела»)?

2. Разработка тактики. Какие приемы удержания внимания и управления аудиторией вы можете применить в этой стрессовой ситуации? Как перевести диалог из деструктивного русла в конструктивное? Предложите конкретные речевые формулы для ответа финансовому директору.

3. План действий. Опишите ваш пошаговый план на ближайшие 5–7 минут:

Шаг 1: ваша реакция на выпад (эмоциональная саморегуляция).

Шаг 2: ваши слова и действия для возврата себе инициативы.

Шаг 3: как вы предложите обсудить детали расчетов (например, на отдельной встрече), не представ при этом слабым.

Шаг 4: как вы вернетесь к основной цели презентации.

Задание 3. Функции субъектов управления конфликтами

В крупной компании «ТехноПром» произошла следующая ситуация. В производственном цехе возник конфликт между двумя бригадами изза распределения нового оборудования (закуплены три современных станка, а претендуют на их получение четыре бригады). Конфликт вышел за пределы цеха: бригадиры жалуются друг на друга начальнику цеха, рабочие перестали общаться, производительность упала. Информация дошла до генерального директора.

В компании есть следующие субъекты, которые могут быть вовлечены в управление этим конфликтом:

· генеральный директор;

· начальник цеха (непосредственный руководитель бригад);

· начальник отдела кадров;

· штатный психолог;

· юрист компании;

· профсоюзный лидер.

Вопросы для анализа кейса

1. Распределение ролей. Опишите, какую роль в управлении этим конфликтом должен играть каждый из перечисленных субъектов. Какие функции они должны выполнять? (Например: генеральный директор – утверждает окончательное решение, выделяет ресурсы; психолог – проводит диагностику, консультирует и т. д.).

2. Алгоритм действий. Какова должна быть последовательность включения этих субъектов? Кто должен вмешаться первым, а кто – на финальном этапе? Составьте пошаговый алгоритм урегулирования конфликта с указанием того, кто и что делает на каждом шаге.

3. Медиаторская функция. Кто в данной ситуации лучше всего подходит на роль медиатора (посредника) между бригадами? Почему? Аргументируйте свой выбор.

Вариант 3

Задание 1. Анализ коммуникационного процесса

В отдел продаж пришел новый молодой сотрудник Алексей. Руководитель отдела Ирина Петровна в первый же день провела с ним получасовую беседу, где подробно рассказала о компании, продукте, должностных обязанностях и системе мотивации. Она дала ему толстую папку с регламентами и сказала: «Изучай, задавай вопросы». Через неделю Алексей должен был сделать первый отчет о проделанной работе по шаблону, который ему скинули по электронной почте.

В указанный срок Алексей сдал отчет, который был выполнен совершенно не по шаблону, с ошибками в цифрах и не в той программе. Ирина Петровна была в ярости: «Я же все объяснила! Ты что, не слушал?!». Алексей растерян: он действительно слушал, но в первый день информации было слишком много, он не запомнил детали про шаблон, а в письме с шаблоном тема была указана нечетко, и он его просто не нашел в почте. Он боялся переспрашивать, чтобы не показаться глупым.

Вопросы для анализа кейса

1. Проанализируйте этот коммуникационный процесс по этапам:

· Зарождение идеи: Что хотела передать Ирина Петровна? Была ли идея сформулирована четко?

· Кодирование и выбор канала: Насколько удачно был выбран канал? Была ли информация закодирована правильно?

· Передача: Была ли информация получена Алексеем?

· Декодирование: Как Алексей интерпретировал полученную информацию?

· Обратная связь: Была ли она налажена? Почему Алексей не задал уточняющих вопросов?

2. Определите, какие коммуникационные барьеры (не менее трех) стали причиной сбоя.

3. Предложите другой сценарий введения в должность, позволяющий избежать этой ситуации. Напишите краткий план адаптации нового сотрудника на первую неделю с акцентом на эффективность коммуникации.

Задание 2. Инцидент в международной команде

В вашей компании реализуется проект с участием сотрудников из разных стран. В команду входят специалисты из России, Китая и Казахстана. Основной язык общения – русский, которым все участники владеют на высоком уровне. Коммуникация происходит как на очных встречах, так и в онлайнформате.

Ваш коллега, талантливый, но прямолинейный инженер Петр, недавно присоединился к проектной группе. Он быстро включился в работу и демонстрирует высокий уровень профессиональной экспертизы. Однако спустя некоторое время руководитель проекта начинает замечать напряженность в команде, в частности:

· на совещаниях Петр часто перебивает коллег и активно настаивает на своей точке зрения;

· прямо критикует предложения других участников;

· принимает решения по техническим вопросам, не дожидаясь согласования с командой;

· в деловой переписке использует краткие и жесткие формулировки;

· стремится ускорить процесс, не всегда учитывая необходимость обсуждения.

При этом часть сотрудников (в том числе представители Китая и Казахстана) не высказывают прямых замечаний, однако меняют свое поведение:

· становятся менее активными в обсуждениях;

· реже предлагают инициативы;

· формально соглашаются на встречах, но не всегда поддерживают решения на практике;

· предпочитают обсуждать спорные вопросы отдельно или через руководителя.

Руководитель проекта обращается к вам (HR-специалисту / менеджеру) с просьбой разобраться в ситуации и помочь наладить взаимодействие в команде.

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ ситуации.

· Какие различия в стилях коммуникации и принятия решений проявляются между участниками?

· Почему часть сотрудников избегает прямой обратной связи, несмотря на отсутствие языкового барьера?

· Какие риски это создает для эффективности команды и проекта?

2. План урегулирования ситуации.

Разработайте комплекс действий по стабилизации взаимодействия в команде:

· какие шаги должен предпринять HR-специалист/менеджер для снижения напряженности;

· как выстроить коммуникацию с командой в целом (без персональных обвинений);

· как изменить формат обсуждений и принятия решений, чтобы учесть разные стили взаимодействия.

3. Индивидуальная работа с сотрудником. Разработайте сценарий разговора с Петром:

· как корректно обозначить проблему;

· как объяснить влияние его поведения на команду;

· какие конкретные рекомендации по изменению коммуникации ему дать;

· как сохранить его мотивацию и вовлеченность.

Задание 3. Стиль управления и конфликты

Вы – консультант по управлению. К вам обратились два руководителя с разными проблемами.

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ стиля. Определите, к каким стилям управления по решетке Блейка – Мутона можно отнести стили Алексея и Елены. Опишите каждый стиль (ориентация на производство/людей).

2. Влияние на конфликты. Как стиль управления каждого из руководителей влияет на возникновение и развитие конфликтов в их отделах? Почему в одном случае конфликты открытые и острые, а в другом – скрытые и «тлеющие»?

3. Рекомендации. Дайте каждому руководителю 3 конкретные рекомендации по корректировке стиля управления, чтобы снизить конфликтность и повысить эффективность. Что должен изменить Алексей? Что должна изменить Елена?

Вариант 4

Задание 1. Служебные записки

Вы – руководитель отдела маркетинга. В вашем отделе произошел ряд событий. По каждому событию необходимо составить соответствующий документ.

Событие А. Докладная записка

Ваш сотрудник И. И. Иванов во время проведения важных переговоров с ключевым клиентом позволил себе бестактное высказывание в адрес клиента, изза чего переговоры были сорваны, а клиент пригрозил расторгнуть договор. Вам стало известно об этом от других участников переговоров. Составьте докладную записку на имя коммерческого директора, в которой изложите факты и предложите свои меры (например, проведение служебного расследования, лишение премии, направление на тренинг по коммуникациям).

Событие Б. Объяснительная записка

Вы – тот самый сотрудник И. И. Иванов. Вам стало известно, что руководитель пишет на вас докладную. Вы понимаете, что ваше высказывание было реакцией на оскорбительное поведение самого клиента, который позволил себе пренебрежительный тон в адрес вашей компании. Однако факт срыва переговоров налицо. Напишите объяснительную записку на имя своего руководителя. Ваша задача – объяснить свои мотивы, но при этом не выглядеть агрессивным и оправдывающимся. Признайте ошибку выбора формы коммуникации, но объясните контекст.

Задание 2. Анонимка

В корпоративный чат вашего отдела (где около 50 человек) ктото скинул ссылку на анонимный телеграмканал, где опубликован крайне негативный и во многом лживый пост о вашей компании. В посте содержатся скриншоты вашей внутренней переписки (не самой критичной, но неприятной), а также обвинения руководства в некомпетентности. В чате началось бурное обсуждение, коллеги разделились на два лагеря: тех, кто возмущен утечкой, и тех, кто склонны видеть в публикации отражение реальных проблем.

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ рисков. Оцените ситуацию с точки зрения управления конфликтами. К каким последствиям для моральнопсихологического климата и репутации руководителя это может привести? Какой тип конфликта здесь может развиться?

2. Выработка коммуникативной стратегии. Вы – руководитель отдела. Каковы ваши действия? Нужно ли реагировать в чате? Если да, то как именно? Если нет, то почему? Разработайте план ваших коммуникаций с коллективом по этому поводу на ближайшие 24 часа.

3. Разработка профилактических мер. Предложите систему мер, которая поможет предотвратить подобные утечки и снизить риск анонимных атак в будущем. Какие каналы внутренних коммуникаций нужно развивать, чтобы у сотрудников не было потребности «сливать» информацию вовне?

Задание 3. Анализ структуры конфликта

В компании «СтройПроект» сложилась следующая ситуация. В отделе проектирования работают два ведущих инженера – опытный Виктор Петрович (55 лет) и молодой амбициозный Кирилл (30 лет). Виктор Петрович работает в компании 15 лет, пользуется авторитетом, но консервативен, не любит новые технологии и предпочитает работать по старинке. Кирилл пришел год назад, полон идей, предлагает внедрить современное программное обеспечение для автоматизации расчетов, которое, по его мнению, сократит время работы над проектами в два раза.

Кирилл неоднократно обращался к начальнику отдела с предложением закупить софт. Начальник отдела Ирина в целом поддерживает идею, но не решается идти против мнения Виктора Петровича, так как боится его ухода. Виктор Петрович публично раскритиковал предложение Кирилла на планерке, заявив: «Молодые только кнопки нажимать умеют, а головой думать не хотят. Софт ваш не учитывает наши реальные условия». Кирилл в ответ обвинил Виктора Петровича в том, что тот тормозит развитие компании изза своей лени и нежелания учиться. После этого они перестали разговаривать, работа над совместным проектом остановилась.

Вопросы для анализа кейса

1. Элементы структуры конфликта. Используя классическую схему структуры конфликта, заполните таблицу, описав все основные элементы данной ситуации.

2. Конфликтная ситуация и инцидент. Определение типа конфликта. Выделите и кратко опишите:

· конфликтную ситуацию – накопившиеся противоречия, которые существовали до открытого столкновения;

· инцидент – конкретное событие, которое перевело скрытое напряжение в открытый конфликт.

Определите, к каким типам конфликта относится данная ситуация по трем разным классификациям (обоснуйте каждый ответ):

· по субъектам (межличностный, межгрупповой, внутригрупповой и т. д.);

· по сфере проявления (производственный, статусноролевый, ценностный и т. д.);

· по последствиям (конструктивный или деструктивный на текущий момент).

3. Карта (дерево) конфликта. Составьте графическую карту конфликта в виде дерева (можно описать текстом в виде схемы).

Вариант 5

Задание 1. Деловые письма: сложная коммуникация

Вы – менеджер по закупкам в компании «ТехноСнаб». У вас сложились проблемные отношения с поставщиком – ООО «Промкомплект».

По договору поставщик должен был отгрузить вам партию комплектующих до 1 марта. Сегодня 10 марта, комплектующие не получены. На ваш устный запрос менеджер поставщика ответил, что возникли проблемы на производстве и сроки поставки неизвестны. Изза срыва поставок ваш производственный цех может через неделю остановиться, что грозит убытками.

Дополнительные условия:

· «Промкомплект» является вашим ключевым поставщиком по данной номенклатуре;

· на рынке существует ограниченное число альтернативных поставщиков, но у них более высокая цена и длительные сроки поставки;

· переход к другому поставщику потребует дополнительного согласования и времени.

Вопросы для анализа кейса

1. Письмо-претензия. Составьте официальное письмо-претензию в адрес генерального директора ООО «Промкомплект». В письме:

· укажите номер и дату договора, спецификацию непоставленного товара;

· сошлитесь на пункты договора о сроках поставки и ответственности за их нарушение;

· требуйте предоставить конкретную информацию о сроках отгрузки в течение 3 дней;

· предупредите о возможном начислении пеней и обращении в арбитражный суд;

· сохраняйте официальноделовой, строгий тон.

2. Письмо-напоминание (промежуточное). Представьте, что через неделю после отправки претензии вы получили от поставщика устное обещание, что «на следующей неделе отгрузят». Но точных сроков и документов нет. Составьте короткое письмо-напоминание (email) менеджеру поставщика, с которым вы общались. Цель – мягко подтолкнуть его к выполнению обещания и зафиксировать договоренность в письменном виде.

3. Внутренняя коммуникация. Составьте короткую служебную записку своему руководителю (начальнику отдела закупок), в которой изложите суть проблемы с поставщиком, ваши действия (отправка претензии) и запросите разрешение на поиск альтернативных поставщиков, если ситуация не разрешится в ближайшие дни.

Задание 2. Стратегическая сессия

Вы назначены фасилитатором на стратегической сессии для топменеджмента компании (12 человек). Цель – разработать план развития на 3 года. Среди участников есть два ярко выраженных неформальных лидера, которые постоянно конфликтуют друг с другом. Один – сторонник агрессивного роста и захвата рынков, другой – сторонник консервативного развития и повышения эффективности. Их противостояние блокирует работу всей группы. Дискуссии бесконечны и непродуктивны, время уходит, а результат нулевой.

Вопросы для анализа кейса

1. Диагностика групповой динамики. Опишите психологическую атмосферу в группе. Какие модели поведения в конфликте (конструктивная/деструктивная) демонстрируют два лидера? Как их конфликт влияет на остальных участников?

2. Разработка сценария сессии. Предложите измененный сценарий проведения оставшейся части сессии, который позволит снизить напряжение и получить результат. Какие методы фасилитации вы примените?

3. Коммуникация с лидерами. Напишите примерный текст, с которым вы как фасилитатор обратитесь к двум конфликтующим лидерам во время перерыва. Ваша цель – договориться с ними о правилах конструктивного участия в оставшееся время. Как вы используете принципы медиации в этом коротком разговоре?

Задание 3. Анализ причин конфликта

В офисе компании «АльфаСофт» произошел громкий конфликт. Отдел разработки и отдел тестирования обвиняют друг друга в срыве сроков сдачи важного проекта. Разработчики утверждают, что тестировщики «придираются к мелочам» и затягивают процесс приемки. Тестировщики заявляют, что разработчики сдают «сырой» продукт с кучей ошибок, который невозможно протестировать в срок. Руководство компании в недоумении: раньше отделы работали слаженно.

Дополнительная информация, которую удалось собрать:

· Проект был очень срочным, сроки сжали в три раза.

· За две недели до сдачи проекта руководитель отдела разработки уволился, и новый руководитель еще не вник в детали.

· Тестировщикам не выдали новую версию программы для тестирования, они работают на старом софте, который не совместим с новыми форматами файлов разработчиков.

· В коридорах ходят слухи, что отделы скоро объединят и часть людей сократят.

Вопросы для анализа кейса

1. Классификация причин. Используя классификацию причин конфликтов (по М. Мескону или Р. Дарендорфу), проанализируйте ситуацию и выделите не менее 5 различных причин возникшего конфликта. Для каждой причины укажите, к какой группе она относится (распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, плохие коммуникации, структурные изменения, личностные факторы и т. д.).

2. Ранжирование причин. Какая из выявленных причин, на ваш взгляд, является главной (первопричиной)? Почему?

3. Факторы макрои микросреды. Какие факторы внешней и внутренней среды могли повлиять на возникновение этого конфликта? Выделите хотя бы по одному фактору макрои микросреды.

Вариант 6

Задание 1. Редактура и стиль делового письма

К вам в отдел пришел стажер. Вы попросили его написать письмозапрос потенциальному партнеру. Вот что он написал:

«Добрый день!

Это опять мы. Хотим узнать, почем сейчас ваши товары? Нам бы прайс скинуть, если не сложно. А то мы тут срочно ищем, у кого заказать. И еще вопрос по срокам: вы быстро там работаете или не очень? Да, и еще: может, у вас скидки есть для оптовиков? Мы можем много взять, если цена нормальная.

Менеджер Петр»

Задания:

1. Проанализируйте письмо стажера. Найдите в нем не менее 7 ошибок (стилистических, этикетных, грамматических, смысловых, структурных).

2. Перепишите это письмо полностью в соответствии с нормами официально-делового стиля и правилами деловой переписки. Письмо должно содержать:

· корректное приветствие и обращение;

· четкое представление отправителя;

· ясно сформулированный запрос (просьба выслать прайслист и информацию о скидках);

· вопрос о сроках поставки, сформулированный вежливо и профессионально;

· корректное завершение и подпись с контактными данными.

3. Кратко напишите стажеру заметку-рекомендацию (внутреннюю, не для чужих глаз) из 3–4 пунктов, объясняющую, почему его первый вариант был неудачным и какие правила деловой переписки ему нужно запомнить в первую очередь.

Задание 2. Инновация, которая расколола коллектив

Вы внедрили в отделе систему KPI и публичных рейтингов (доску почета) чтобы повысить мотивацию и прозрачность результатов. Часть сотрудников (в основном молодые и амбициозные) восприняли это с энтузиазмом, начали соревноваться, их результаты выросли. Другая часть (ветераны, «середнячки», люди с заниженной самооценкой) восприняли это как унижение и давление. Они объединились, начали бойкотировать новую систему, обвинять вас в создании «нервной атмосферы» и «травле». В кулуарах они жалуются вышестоящему руководству, что вы разрушаете коллектив. Сплоченность отдела исчезла, вместо этого образовались две враждующие группировки.

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ последствий. К какому типу конфликтов привело ваше нововведение (инновационный? ценностный? межгрупповой?). Какие ошибки вы допустили на этапе коммуникации изменений?

2. Разработка корректирующих мер. Предложите не менее четырех конкретных действий, чтобы исправить ситуацию. Как модифицировать систему KPI, чтобы она не была такой «токсичной»? Какие коммуникативные мероприятия нужно провести, чтобы сблизить группы?

3. Медиация группового конфликта. Напишите сценарий вашей встречи с представителями обеих групп (по 2–3 человека от каждой). Как вы организуете эту встречу? Какие правила установите? Какие вопросы зададите? Как предложите совместно доработать систему так, чтобы она учитывала интересы всех?

Задание 3. Динамика конфликта и функциональные механизмы

Вы – руководитель отдела логистики. В вашем отделе работают два логиста: опытный Михаил (45 лет) и молодой Александр (27 лет). Между ними давно существует напряжение изза разного подхода к работе. Михаил привык работать по старинке, Александр пытается оптимизировать процессы. Вы не придавали этому значения, считая, что это просто рабочие разногласия.

Ситуация развивалась следующим образом:

1. Месяц назад. На совещании Александр предложил внедрить новую программу для построения маршрутов. Михаил публично усмехнулся и сказал:

«Опять ты со своими игрушками. Лучше бы научился карту читать». Александр промолчал, но был явно обижен.

2. Две недели назад. Александр подготовил подробный анализ эффективности маршрутов, из которого следовало, что маршруты Михаила неоптимальны. Он разослал этот анализ по электронной почте всем сотрудникам отдела, включая вас, но не поставив в копию Михаила. Михаил узнал об этом от коллег и пришел в ярость, кричал, что Александр «стучит» за спиной.

3. Сегодня утром. Вы заходите в отдел и видите: Михаил и Александр разговаривают на повышенных тонах. Михаил обвиняет Александра в непрофессионализме, Александр называет Михаила динозавров и упрекает его в том, что он тянет компанию назад. Сотрудники замерли, работа парализована.

Задания:

1. Этапы динамики. Разберите динамику этого конфликта по этапам:

Этап 1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации.

Этап 2. Осознание конфликтной ситуации.

Этап 3. Возникновение предмета конфликта и образа конфликтной ситуации.

Этап 4. Начало открытого взаимодействия.

Этап 5. Развитие открытого конфликта.

Этап 6. Разрешение конфликта.

2. Фазы конфликта. На какой фазе (начало, подъем, пик, спад) находится конфликт сейчас? Каковы возможности его разрешения на этой фазе (в процентах)?

3. Функциональный механизм. Какой функциональный механизм возникновения конфликта (по В. П. Шейнову) сработал в этой ситуации? (Механизм 1: конфликтогены; механизм 2: конфликтная ситуация + инцидент; механизм 3: сумма двух и более конфликтных ситуаций.) Обоснуйте свой ответ, выделив конкретные конфликтогены и инциденты.

Вариант 7

Задание 1. Подготовка и проведение проблемного совещания

Вы – руководитель отдела продаж в компании «ТехноСервис». Последние три месяца отдел не выполняет план продаж. Показатели упали на 15% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Вы проанализировали ситуацию и выделили несколько возможных причин: устаревшие скрипты продаж, демотивация части сотрудников изза изменения системы премирования, усиление конкуренции, проблемы с качеством сервиса, о которых сообщают клиенты. Вы решили собрать проблемное совещание для поиска причин и выработки решений.

Вопросы для анализа кейса

1. Подготовка к совещанию. Составьте подробный план подготовки:

· Сформулируйте цель и задачи совещания (чего вы хотите достичь).

· Определите состав участников (кого именно пригласить (только руководителей групп или рядовых продажников) и почему).

· Разработайте повестку дня (перечень вопросов для обсуждения с указанием времени на каждый пункт). Обоснуйте последовательность вопросов.

· Какие материалы необходимо разослать участникам заранее и зачем?

2. Сценарий проведения. Напишите:

· Вступительное слово (1–2 минуты), которым вы откроете совещание. Как вы сформулируете проблему, чтобы настроить коллег на конструктивный поиск решений, а не на поиск виноватых?

· Перечень ключевых вопросов, которые вы зададите участникам, чтобы выявить истинные причины падения продаж (не менее 5 вопросов).

3. Управление конфликтом на совещании. Представьте, что в ходе обсуждения руководитель одной из групп продаж (опытный сотрудник, «старая гвардия») обвинил в провалах новый отдел маркетинга, который «дает плохие лиды» и «вообще не понимает, что нужно продажникам». Его поддержали несколько человек. Атмосфера накаляется, начинается перепалка. Опишите ваши действия как ведущего совещание:

· Как вы остановите эскалацию конфликта?

· Что скажете?

· Как вернете обсуждение в конструктивное русло?

Задание 2. Конфликт на пустом месте

Вы пишете в общем рабочем чате: «Коллеги, дедлайн проекта завтра. Нужно сдать любой ценой. Работаем до победного, выходные отменяются». Вы имели в виду, что команде важно мобилизоваться, при необходимости задержаться сегодня и завершить ключевые задачи.

Позже вы замечаете изменения в поведении одного из сотрудников – Сергея:

· он выглядит напряженным;

· стал менее вовлечен в обсуждения;

· отвечает сухо и формально.

В разговоре с коллегами вы понимаете, что ваше сообщение могло быть воспринято как требование работать все выходные без обсуждения.

Вы решаете лично поговорить с Сергеем, чтобы прояснить ситуацию и снять напряжение.

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ коммуникативного сбоя.

В чем причина недопонимания? Какие элементы сообщения могли быть интерпретированы неоднозначно? Какую роль сыграла формулировка сообщения и канал коммуникации (чат)?

2. Урегулирование ситуации с сотрудником.

Разработайте сценарий разговора с Сергеем:

· как начать разговор, не ссылаясь на «чужие пересказы» и не нарушая доверие в команде;

· как корректно прояснить, как он понял сообщение;

· как объяснить свою позицию без обвинений и обесценивания его реакции.

3. Профилактика.

Сформулируйте 3–4 правила деловой коммуникации в рабочих чатах, которые помогут:

· снизить риск двусмысленных формулировок;

· учитывать нагрузку и личные границы сотрудников;

· повысить прозрачность управленческих сообщений.

Задание 3. Алгоритм управления конфликтом

Вы – руководитель отдела маркетинга. В вашем отделе возник конфликт между двумя сотрудницами – Анной и Светланой. Они работают над одним проектом, но не могут поделить функции. В отделе принят подход, при котором:

· руководитель определяет общие цели, сроки и ключевые задачи проекта;

· распределение конкретных задач внутри проекта сотрудники осуществляют самостоятельно, договариваясь между собой;

· поощряется инициатива и возможность брать на себя более сложные или интересные задачи.

Анна считает, что Светлана перетягивает на себя самые интересные задачи и «пиарится» перед начальством. Светлана уверена, что Анна – ленивая и некомпетентная, и ей приходится делать еще и работу коллеги. Конфликт уже открытый: они не разговаривают, перекладывают задачи друг на друга в переписке с вами, и это начало сказываться на результатах проекта. Вы решили вмешаться и управлять этим конфликтом.

Вопросы для анализа кейса

Используя четырехшаговый алгоритм управления конфликтом, разработайте детальный план ваших действий на каждом шаге. Заполните столбец таблицы «Способы и методы».

Вариант 8

Задание 1. Аттестационная беседа

Вы – руководитель отдела. Вам предстоит провести ежегодную аттестационную беседу с тремя разными сотрудниками. О каждом из них у вас есть накопленная за год информация.

Вопросы для анализа кейса

1. Для каждого сотрудника сформулируйте главную цель предстоящей беседы (чего вы хотите добиться в результате разговора).

2. Для каждого сотрудника составьте план беседы по следующим пунктам:

· С чего вы начнете разговор (как установите контакт)?

· 2–3 ключевых вопроса, которые вы зададите.

· Основные тезисы, которые вы должны донести до сотрудника.

3. Выберите одного из сотрудников и напишите подробный сценарий беседы в форме диалога (7–10 реплик с каждой стороны), демонстрирующий, как вы будете использовать техники эффективного слушания (уточнение, перефразирование, отражение чувств) и как отреагируете на возможные возражения.

Задание 2. Управление амбициями и субординацией

У вас в отделе сложилась уникальная ситуация. Формально руководитель отдела – опытный, но уже выгоревший специалист Петр Иванович (55 лет), который практически не вмешивается в дела, подписывает все, что ему приносят, и досиживает до пенсии. Фактически отделом управляет его заместитель – молодая, амбициозная и очень талантливая Анна (32 года). Анна разрабатывает стратегию, распределяет задачи, общается с ключевыми клиентами. Однако на всех совещаниях доклады и лавры достаются Петру Ивановичу, а Анна сидит в углу. Анна подает заявление на повышение и просит должность руководителя. Генеральный директор вызывает вас (HRдиректора) и говорит: «Сделайте так, чтобы Анна не ушла, но и старика обижать нельзя – он ветеран. Придумайте чтото».

Вопросы для анализа кейса

Анализ конфликта. Определите тип конфликта (ролевой? статусный? межличностный?). Каковы интересы каждой из трех сторон: Анны, Петра Ивановича, генерального директора?

Разработка организационного решения. Предложите три варианта решения этой кадровой головоломки, которые позволят сохранить и мотивацию Анны, и лицо Петра Ивановича. Например: создание новой должности, изменение структуры подчинения, проектный подход и т. д.

Сценарий сложного разговора. Вам поручили провести раздельные беседы с Анной и Петром Ивановичем. Напишите:

· сценарий разговора с Анной, где вы признаете ее вклад, но объясняете сложность ситуации и предлагаете один из вариантов, который не ущемит ее амбиции, но и не создаст конфликта;

· сценарий разговора с Петром Ивановичем, где вы деликатно намекаете на необходимость передать часть полномочий и «помочь» Анне вырасти, сохранив при этом его статус и зарплату.

Задание 3. Прогнозирование и предупреждение конфликтов

Вы – руководитель отдела продаж. Ваш отдел всегда был дружным и эффективным, но в последнее время вы замечаете тревожные признаки. Анализируя ситуацию, вы фиксируете наблюдения, представленные в таблице ниже.

Вопросы для анализа кейса:

1. Диагностика признаков. Каждый из этих признаков может указывать на назревающий конфликт. Проанализируйте, на какие именно аспекты конфликта (структурные, коммуникационные, эмоциональные) указывает каждый признак.

2. Прогноз развития. Что может произойти, если вы не вмешаетесь? Опишите два возможных сценария развития событий (оптимистичный и пессимистичный) на ближайший месяц.

3. Превентивные меры. Разработайте план из 4–5 мероприятий по предупреждению открытого конфликта. Что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы «погасить» назревающее напряжение?

Вариант 9

Задание 1. Оперативное совещание и протокол

Вы – руководитель технического отдела. Каждое утро в 9:00 вы проводите 15минутное оперативное совещание (планерку), чтобы распределить задачи на день и выявить «узкие места». Сегодня на планерке обсуждаются следующие вопросы:

1. Сергей (системный администратор): «Вчера вечером упал сервер с бухгалтерской базой «1С». Сегодня ночью я его поднял, но часть данных за вчерашний день могла потеряться. Бухгалтерия уже с утра звонит, паникует».

2. Анна (техподдержка): «Крупный клиент, ООО «Перспектива», вчера прислал официальную жалобу на качество связи. У них постоянно обрывается VoIP-телефония. Грозят разорвать договор».

3. Иван (инженер): «Сегодня нужно ехать к клиенту в область на установку оборудования. Но машина, которую нам обещали, сломалась. Без транспорта я не смогу выехать».

4. Елена (менеджер проекта): «Мы ждем от вас, коллеги, данные по инвентаризации оборудования на складе. Срок был вчера. Когда вы предоставите отчеты?».

Вопросы для анализа кейса

1. Проведение планерки. Распределите очередность обсуждения этих вопросов за 15 минут. Составьте план вашего ведения планерки: кому и в какой последовательности дадите слово, какие уточняющие вопросы зададите каждому.

2. Решения и поручения. По каждому из четырех вопросов сформулируйте:

· какое решение вы примете прямо на планерке;

· какое поручение и кому дадите (конкретный исполнитель, задача, срок).

3. Составление протокола. Напишите официальный протокол оперативного совещания (краткая форма). В протоколе должны быть указаны:

· дата, время, место;

· председатель, секретарь, присутствующие;

· повестка дня;

· краткое содержание выступлений по каждому вопросу («слушали»);

· принятые решения и поручения с указанием ответственных и сроков («решили»).

Задание 2. Саботаж

Вы – новый начальник цеха на заводе. Вас назначили, чтобы навести порядок. Прошлый начальник был «своим в доску», закрывал глаза на появление сотрудников в состоянии алкогольного опьянения, мелкие хищения и нерадивость. Бригадир одной из смен Василий (55 лет, огромный авторитет среди рабочих, работает здесь 30 лет) сразу вас невзлюбил. Он не делает ничего противозаконного, но ваши распоряжения выполняются «изпод палки» и очень медленно, станки ломаются именно в его смену, нужные материалы «забывают» заказать, а когда вы приходите в цех, все замолкают и расходятся. Производительность в его смене упала на 20%. Вы понимаете, что это тихий саботаж, но доказать ничего не можете. Рабочие его боятся и слушаются только его.

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ власти. На чем основана власть Василия в коллективе? Какой тип власти (легитимная, экспертная, харизматическая и т. д.) он использует? Почему ваша формальная власть пока не работает?

2. Разработка стратегии. У вас есть несколько путей: «передавить» (уволить, наказать), «перекупить» (дать ему бонусы, сделать своим союзником), «переиграть» (изолировать его от коллектива, перевести, повысить). Выберите одну или комбинированную стратегию и детально опишите план действий на ближайший месяц.

3. Ключевой разговор. Напишите сценарий вашего первого серьезного разговора с Василием «один на один». Какие аргументы вы приведете? Как дадите понять, что вы видите его саботаж, но не обвиняете напрямую? Как предложите ему «почетную капитуляцию» или сотрудничество?

Задание 3. Выбор стратегии и методов разрешения конфликта

Вы – руководитель отдела. В вашем отделе три разные конфликтные ситуации. Для каждой из них вам нужно выбрать стратегию и методы разрешения.

Вопросы для анализа кейса:

1. Выбор стратегии подхода. Для каждой ситуации определите, какую общую стратегию управления конфликтом вы выберете (нормативную, реалистическую или идеалистическую – по Чумикову/Пугачеву). Почему?

2. Выбор методов. Для каждой ситуации предложите конкретные методы разрешения (из группы структурных или персональных методов по Мескону, Альберту, Хедоури). Объясните, какие методы вы выберете для каждой из ситуаций.

3. Обоснование. Для одной из ситуаций (на ваш выбор) подробно опишите, как именно вы примените выбранные методы. Что вы скажете, сделаете, в какой последовательности?

Вариант 10

Задание 1. Подготовка к переговорам: анализ интересов и BATNA

Вы – руководитель отдела закупок в торговой сети «Продукты 24». Ваша компания закупает молочную продукцию у крупного регионального производителя ОАО «Молочный край». Вы работаете с ними 5 лет. Поставки всегда были стабильными, качество не вызывало сомнений. Однако на последних переговорах «Молочный край» уведомил вас о повышении цен на 15% на весь ассортимент, объясняя это ростом себестоимости сырья и логистики. Для вашей сети это критично, т. к. наценка на молочные продукты и так невысокая, а рост цен на 15% сделает ряд позиций убыточными. Ваша цель – убедить поставщика либо снизить процент повышения, либо найти другое взаимовыгодное решение.

Информация для анализа

Вы знаете, что у «Молочного края» в этом сезоне действительно были проблемы с кормами изза засухи, что могло повлиять на себестоимость. Тем не менее они недавно запустили новую линию по производству йогуртов и активно ищут каналы сбыта.

Ваша сеть имеет 50 магазинов в регионе и обеспечивает производителю около 20% всего объема продаж.

У вас есть альтернативный поставщик из соседнего региона, который готов поставлять аналогичную продукцию по цене всего на 5% выше текущей, но вы не знаете надежности и качества.

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ интересов. Определите и запишите:

· Ваши интересы (не позицию). Чего вы на самом деле хотите добиться?

· Предполагаемые интересы противоположной стороны (ОАО «Молочный край»). Почему они хотят поднять цену? Что для них важно кроме денег?

2. BATNA (НАОС). Определите вашу наилучшую альтернативу переговорному соглашению (BATNA). Что вы будете делать, если договориться не удастся? Насколько эта альтернатива реальна и приемлема?

3. Разработка вариантов. Предложите не менее трех вариантов взаимовыгодных решений, которые могут удовлетворить интересы обеих сторон. Как можно «увеличить пирог», прежде чем его делить? (Например: долгосрочный контракт в обмен на скидку, помощь в продвижении йогуртов, изменение ассортимента и т. д.)

Задание 2. Токсичный лидер, но суперзвезда

В вашем отделе есть сотрудник – гениальный аналитик и разработчик, «золотой фонд» компании. Он приносит 40% прибыли отдела и обладает уникальными компетенциями. Однако он же является источником постоянного напряжения: публично унижает коллег, игнорирует решения руководства, если считает их глупыми, позволяет себе саркастичные и оскорбительные высказывания в адрес других сотрудников в корпоративных чатах.

На него постоянно жалуются, три ценных сотрудника уже уволились, ссылаясь на «невозможную атмосферу». Вы, как руководитель, получаете ультиматум от коллектива: «Или он, или мы». Сотрудник HR и вышестоящее руководство давят на вас, требуя сохранить «золотого гуся».

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ дилеммы. Сформулируйте основное противоречие этой ситуации. Какие нормы деловой этики нарушаются и какой тип конфликта здесь развивается (межличностный, личность – группа)?

2. Диагностика личности. К какому типу конфликтной личности (по классификации) можно отнести этого сотрудника? Какие его мотивы (явные и скрытые) могут стоять за таким поведением?

3. Разработка плана «перевоспитания». Предложите детальный план работы с этим сотрудником, цель которого – сохранить его как профессионала, но скорректировать его поведение. План должен включать:

· подготовку к разговору (какую информацию собрать, какие «болевые точки» задействовать);

· сценарий личной беседы (какие техники эффективного общения использовать, как увязать его поведение с его же карьерными амбициями);

· мероприятия по реинтеграции его в коллектив и восстановлению доверия;

· четкие критерии и сроки, после которых вы будете готовы принять решение об увольнении, если изменений не последует.

Задание 3. Межличностный конфликт по вертикали

Вы – руководитель отдела. В вашем подчинении находится опытный сотрудник Ирина (45 лет), которая работает в компании 12 лет. Вы пришли в отдел полгода назад. Ирина открыто не конфликтует, но постоянно демонстрирует «тихий саботаж»: ваши распоряжения выполняет медленно и с таким видом, что делает одолжение, на совещаниях демонстративно молчит, а в кулуарах, как вы узнали, критикует ваши решения, называя их «дилетантскими». Вы понимаете, что это классический конфликт «руководительновичок» и «старый кадр».

Вопросы для анализа кейса

1. Анализ конфликта. Определите:

· тип конфликта (по вертикали/горизонтали, служебный/неслужебный);

· причины конфликта (как минимум три причины);

· мотивы Ирины (чего она на самом деле хочет?).

2. Выбор стратегии. Предложите три возможные стратегии вашего поведения по отношению к Ирине (например, жесткое подавление, попытка договориться, игнорирование, привлечение сторонних сил). Оцените плюсы и минусы каждой стратегии.

3. Сценарий разговора. Выберите одну стратегию (наиболее конструктивную, на ваш взгляд) и напишите подробный сценарий разговора с Ириной один на один. Ваша цель – нейтрализовать ее оппозицию и либо сделать союзником, либо четко обозначить границы. Какие аргументы вы приведете? Какую технику «сохранения лица» примените? Что скажете, если она начнет отрицать свое поведение?