НГУЭУ, международный маркетинг (контрольная работа)
27.01.2018, 10:36

Таблица выбора варианта контрольной работы

Последняя цифра № зачётной книжки

Номер варианта контрольной работы

1

№ 1

2

№ 2

3

№ 3

4

№ 4

5

№ 5

6

№ 6

7

№ 7

8

№ 8

9

№ 9

0

№ 10

Содержание работы выполняется в соответствии со следующей структурой:

1. Ситуационная (практическая) часть:

1.1. Текст ситуационной (практической) задачи;

2. Тестовая часть:

2.1. Содержание 10 (десять) тестовых заданий варианта (тексты вопросов) и ответ на каждое из заданий.

3. Библиографический список.

Объём контрольной работы не должен превышать 10 страниц печатного текста на листе А4 (210х297мм), WORD, Times New Roman 14, интервал 1,5.

 

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Вариант 1

Теоретический вопрос

Каковы причины и цели выбора стратегии международного маркетинга?

Ситуационное задание.

Европейская компания X более 20 лет специализируется на производстве кондитерских изделий (шоколад, конфеты, печенье). Доля компании на внутреннем рынке — 12%, на рынке Франции — 4%, Бельгии — 1,%, а крупная торговая фирма в Майами ежегодно закупает около 4% производимой продукции компании для продажи в США (доля 2,5%).

Общий ежегодный оборот компании превышает 20 млн. евро, а по указанным рынкам — 12,5 млн. евро.

Дифференциация продукции производится компанией по ингредиентам, упаковке, фасовке (пластиковой, бумажной, пищевая жесть и др.), что дает возможность занять более прочные рыночные позиции.

Недавно X заказала исследование рынка России. Обнадеживающие результаты побудили компанию к активному внедрению на российский рынок, наметив срок внедрения — один год.

Задание

1. Порекомендуйте компании пути внедрения на рынок России.

2. Выявите потенциальные трудности, связанные с каждой возможностью проникновения.

3. Выберите и дайте обоснование методу проникновения на российский рынок.

4. Предложите рекомендации по системе товародвижения и распределения.

 

Вариант 2

Теоретический вопрос

Что включает в себя структура международного контракта?

Ситуационное задание.

Х - небольшая компания, которая специализируется на производстве женской косметики. Различные виды и марки недорогих косметических средств ориентированы на молодых женщин, проживающих в Сибирском Федеральном Округе (возрастные границы сегмента рынка: от, 18 до 35 лет).

Причиной, сдерживающей дальнейшее развитие фирмы, является невозможность увеличения производства и масштабов рекламной деятельности из-за  недостатка финансовых средств,

В настоящее время ситуация в промышленности, производящей косметические средства, меняется очень быстро, сроки жизненного цикла отдельных видов этой продукции сокращаются. Это вынуждает фирмы уделять большое внимание выпуску новых товаров, товаров рыночной новизны, но в связи с тем, что производство недорогой косметики не является сложным процессом, фирмы-производители могут выходить на рынок с новыми товарами без значительных финансовых затрат.

Компания Х планирует расширить географический сегмент своего рынка, в частности, организовать продажу своей продукции в Казахстане и Белоруссии.

Руководители компании продумывают вопрос об образовании корпорации с целью привлечения необходимых финансовых средств.

Задание

Ознакомьтесь с бизнес-ситуацией представленного кейса и ответьте на следующие вопросы:

1. Какие преимущества единоличного владения фирмой будут потеряны при создании корпорации? Какие выгоды будут получены?

2. Необходимо ли в данной ситуации проведение маркетинговых исследований? Почему?

3. На каких аспектах деятельности компании следует в первую очередь сконцентрировать внимание?

4. К каким последствиям, на ваш взгляд, может привести повышение цен на продукцию компании на том сегменте рынка, где она в настоящее время работает?

5. Какая информация для принятия решения о выходе на новые рынки?

6. С какими проблемами может столкнуться компания при выходе с новой продукцией на рынки, предъявляющие повышенные требования к качеству товара?

 

Вариант 3

Теоретический вопрос

Каким образом факторы инфраструктуры влияют на международные маркетинговые исследования?

Ситуационное задание.

Компания Х, основанная в 1969 г., известна в одной из стран ЕС как солидный производитель электроэнергии. Девиз компании: «Мы гарантируем бесперебойную подачу электроэнергии. Наша подача энергии превосходна!». Клиенты фирмы: аэропорты, больницы, предприятия в сфере телекоммуникации, булочные. География клиентов — Великобритания, Средний Восток, Китай.

Компьютеры и другое чувствительное оборудование требуют бесперебойного и стабильного снабжения энергией. Оборудование, которым располагает компания, полностью обеспечивает надежную защиту от колебаний переменного тока, позволяя избежать сбоев в работе оборудования.

Обьем продаж компании постоянно растет при достаточно высоком уровне спроса, но нарастает угроза конкуренции. Управляющий компании, по образованию инженер-электронщик, пройдя курс обучения в центре по подготовке кадров при Институте маркетинга, осознал, что несмотря на, казалось бы, прочные позиции компании, необходима переориентация деятельности фирмы на маркетинговую концепцию. Он считает, что пришло время развивать систему маркетингового планирования, но, не имея практики маркетинговой работы, плохо представляет себе то, что он должен конкретно предпринять. Философию своей компании он сформулировал так: «Высочайшее качество товара плюс превосходный инжиниринг и техническая экспертиза».

 

Вариант 4

Теоретический вопрос

Изложите суть сегментации международного рынка.

Ситуационное задание.

Одним из главных принципов деятельности «Х» является всеобъемлющее обслуживание клиентов. Даже если покупатель приходит в отделение концерна с твердым намерением купить что-то определенное, то в ответ на свой запрос он слышит: «А для чего Вам это нужно?» Этот вопрос задается только для того, чтобы клиент приобрел именно то, что максимально соответствует его потребностям.

Специалисты по маркетингу концерна обладают квалификацией, которой вполне достаточно для оказания консалтинговых услуг. Но в отличие от работников специализированных компаний, оказывающих услуга в этой области, у сотрудников корпорации есть еще совершенное знание информационнообрабатывающей технологии и опыт ее применения для улучшения эффективности работы той или иной компании.

Как правило, визит покупателя с не вполне сформировавшимися потребностями заканчивается договоренностью о визитах сотрудников концерна в его офис для детального изучения деятельности компании покупателя и выработки рекомендаций. Если размеры компании велики (соответственно велики и размеры возможного в будущем заказа), то в отделении «Х» создается временная группа из специалистов по маркетингу, которая анализирует работу фирмы-покупателя, выявляет проблемы и предлагает пути их устранения.

При необходимости концерн берет на себя задачу найти и предоставить покупателю необходимые товар и услуги, отсутствующие у самой фирмы.

Помимо собственных разработок «Х» также продает многие программные продукты других компаний вместе со своим оборудованием.

При продаже своей продукции «Х» гарантирует срок ее эффективной работы, позволяющей удовлетворить все потребности клиента (с учетом возможного роста компании), обычно около трех лет. Но и по истечении этого срока, как правило, существует возможность решения проблем покупателя с помощью той же системы при минимальных затратах на наращивание ее мощности, добавление новых необходимых устройств, изменение конфигурации. Так корпорация обеспечивает себе дальнейшие отношения с покупателем. Специалисты фирмы постоянно поддерживают контакт со своими покупателями, проводя сервисное обслуживание проданной техники и оказывая другую поддержку.

Спектр услуг, предоставляемых корпорацией «Х», очень широк и гибок. Это и обучение (не только работе с компьютером, но и бухгалтерии, искусству маркетинга, менеджмента), и оборудование помещений для установки компьютерной техники. В отношении запросов клиентов действует принцип, который на внутреннем жаргоне концерна называется « flower watering » (т.е. готовность выполнить любые услуги по заказу покупателя вплоть до поливки его цветов). Конечно, это шутка, но, как и многие шутки, она недалека от истины.

В стратегии маркетинга любого филиала «Х» значительное место отводится работе с так называемыми бизнес-партнерами. Несмотря на свои огромные размеры и возможности, корпорация не может самостоятельно удовлетворить все запросы клиентов и часто прибегает к помощи других фирм, привлекая их для выполнения заказов клиентов, имеющих специфические потребности, Концерн придерживается принципа « fair deal with the partners » (честная игра по отношению к партнерам), что выражается не только в скрупулезно точном выполнении своих обязательств по контракту, но и, например, в том, что «Х» никогда не допустит, чтобы более чем 30% от общего объема производства поставщика корпорации приходилось на ее заказы. Это предотвращает серьезные убытки и банкротства из-за возможного прекращения сотрудничества.

Маркетинговая стратегия филиала «Х» в России принципиально не отличается от аналогичной стратегии в других странах и характеризуется прежде всего высокой требовательностью к бизнес-партнерам и тщательностью в их выборе. В свою очередь партнеры из числа российских фирм в процессе общения получают очень много в плане навыков работы, методов маркетинга, стиля общениях клиентами.

Задание

Ознакомьтесь с бизнес-ситуацией представленного кейса и ответьте на следующие вопросы:

1. Какой концепции маркетинга придерживается «Х»? Подтвердите ответ примерами.

2. Каким образом «Х» создает благоприятную микросреду маркетинга? Цель этих мероприятий.

3. Опишите отличительные особенности комплекса маркетинга концерна «Х» и его конкурентные преимущества.

 

Вариант 5

Теоретический вопрос

Раскройте сущность кластерного анализа.

Ситуационное задание.

Компания «Х» в течение четверти века известна в Турции как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор занимает активную позицию в бизнесе.

Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который насчитывает 22 разновидности по стилю. Производительность компании 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю.

Производственная перепись показала, что 25% выпуска продукции приходится на шесть фирм с числом работающих 1200 чел. 20% всего промышленного производства приходится на 1000 небольших компаний (до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% — пальто. Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фирменные магазины, как правило, — 12 и 13% соответственно.

Сбыт компании «Х» традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись. Однако еще в 2010 г. производство фирмы перешло в значительной мере под опеку «Z», которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах. В 2012 г. на эту фирму приходилось 93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы «Х» оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 2015 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке «Z» значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы «Х» вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с «Z» осложнились, и хотя несколько возросло число контрактов с ней, фирма «Х» имела всего 10% чистого дохода. Руководство компании «Х» подозревает, что «Z» использует их как заменяющего поставщика дешевой одежды  из Китая.

С 2015 г. «Х» торгует таким количеством товара, которое ведет к ее разорению. Задолженность фирмы банку достигла 700000 $, размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются.

Служащие банка попросили о встрече с руководством компании «Х» для обсуждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив развития, а также пересмотра аренды недвижимости на новый срок. Руководство обратилось в консалтинговую маркетинговую службу за советом.

Задание

Ознакомьтесь с бизнес-ситуацией и поставьте себя на место консультанта по маркетингу и подготовьте доклад, в котором:

1. Приведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес компании «Х».

2. Выявите и обоснуйте основные маркетинговые цели как стратегического (на 5 лет), так и тактического характера.

3. Порекомендуйте возможные пути по увеличению объемов продаж в ближайшее время в рамках существующего производства компании и финансовых ограничений.

 

Вариант 6

Теоретический вопрос

В чем состоит специфика ценового маркетинга в международной среде?

Ситуационное задание.

Компания «Х» экспортирует основные продукты питания. На одном из потенциальных внешних рынков сбыта сложилась ситуация неудовлетворенного спроса. Таким образом, выход на новый рынок для «Х» оказался очень легким. В первый год покупателями товаров «Х» выступали почти исключительно частные предприниматели. 80% реализации составляли массовые товары, остальное пришлось на долю защищенных патентом и товарным знаком фирменных изделий. (Набор изделий состоял из 25 наименований, из которых фирменными были 80%).

На следующий год экспорт вырос в 3,1 раза. Здесь уже 88% закупила государственная организация-импортер. Количество наименований изделий увеличилось до 45 и из них фирменные изделия составили уже 44%. На третий год также намечались перспективы расширения продаж.

При заключении новых сделок необходимо было принимать во внимание, что в данном случае речь идет о рынке развивающейся страны:

· товары, поставленные по заключенным на второй год работы на рынке сделкам, попадут к конечному потребителю не раньше II квартала следующего года, поскольку отгрузки осуществляются в IV квартале года заключения контрактов;

· рынок при возрастании конкуренции постепенно начал насыщаться;

· покупатели из частного сектора начали работать во всех районах страны и они профессионально разбираются в вопросах сбыта товара;

· государственная организация-импортер из-за отсутствия специалистов и сбытовой сети с трудом реализует товары;

· для сбыта фирменных изделий необходимы значительные усилия по их продвижению;

· в интересах развития местной промышленности государственная организация- импортер заботится об импорте полуфабрикатов («Х» экспортирует и их).

«Х» организовал в стране-импортере выставку, где крупнейшие специалисты могли ознакомиться с уже экспортируемыми и 6 новыми фирменными изделиями. С рекламной точки зрения выставка хорошо удалась. Далее, «Х» командировал на рынок специалиста, чтобы он организовал для представителя фирмы службу по работе с покупателями, которая могла бы, кроме всего прочего, помочь государственной организации реализовать импортируемое продовольствие.

Задание

Ознакомьтесь с бизнес-ситуацией представленного кейса и ответьте на следующие вопросы:

1. Почему компанией «Х» было принято решение выйти на рынок развивающейся страны?

2. Какое положение удалось занять компании на рынке продуктов питания через два года?

3. Какие меры приняла компания «Х» для укрепления своих позиций на внешнем рынке?

4. Разработайте основные направления рыночной политики компании «Х» на рынке развивающейся страны на ближайшие три года.

 

Вариант 7

Теоретический вопрос

В чем заключено содержание международной торгово-посреднической операции?

Ситуационное задание.

На фоне в целом благополучной экономики европейской страны «N» 15-е место по товарообороту занимает компания «Х» (товарооборот более 4 млрд. евро), которая специализируется на производстве пищевых продуктов. В ассортименте товаров компании преобладают: замороженная птица (65% рынка), паштет (64% рынка), консервированная форель (49% рынка), джемы (39% рынка), замороженные овощи (37% рынка), замороженный картофель (36% рынка), фруктовые соки (32% рынка). Среди, основных конкурентов «Х» на рынке страны «N» выделяется семь-восемь фирм, владеющих от 10 до 31% рыночных долей по этим продуктам.

В настоящее время компания продолжает динамично развиваться.

Продажи товаров «Х» организует через две крупные оптовые фирмы: «Z» распределяет товары среди розничных торговцев; «Y» занимается реализацией через разветвленную сеть мелких оптовиков, розничную торговлю и перевозчиков.

Множество торговых марок, реализуемых на рынке, требует эффективного контроля над сбытом. «Х» считает, что поддержание тесных контактов с оптовыми и розничными торговцами позволяет ей гарантировать контроль над каналами сбыта. Используя систему бонусов, фирма добилась включения в ассортиментные списки почти всех магазинов производимые ею продукты. Собственные транспортные средства, доставляющие товары непосредственно к розничным магазинам по всей стране, также способствуют повышению эффективности контроля над сбытом.

Специалисты компании убеждены, что для успешного сбыта недостаточно разработать стратегию и программу продвижения и распределения, необходимо также изучить побудительные мотивы покупок и использовать их в рекламе на телевидении и в печати.

Продукты «Х» позиционируются как «хорошие отечественные товары», олицетворяющие вкус и качество, предназначенные для большинства потребителей на внутреннем рынке. Компания заявляет о своей индивидуальности, широко используя рекламу и спонсируя различные спортивные мероприятия. Высокая репутация и известность торговой марки обусловили стратегию цен с премией.

Льготы правительства по защите отечественных производителей позволяют компании обеспечивать прибыль в размере 8% от оборота. Достаточно благополучное существование «Х» тем не менее не дает ей гарантии в будущем. К такому мнению пришло руководство фирмы, оценивая последствия вступления страны в ЕС. Их опасения были основаны на следующих выводах:

ликвидация торговых барьеров вызовет снижение цен на продукты питания внутри страны;

конкуренция усилится;

изменится законодательство по безопасности пищевых продуктов; подвергнутся внешнему влиянию вкусы и предпочтения потребителей; возможно, потребуется новая техника.

Учитывая такую перспективу, компания связывает главные надежды с исконно отечественными продуктами питания, на которые приходится половина ее оборота. Но в то же время она учитывает, что часть покупателей этого сегмента может изменить свои вкусы и стать приверженцами западноевропейской кухни.

Руководство компании предполагает, что в подобной ситуации потребуются новые маркетинговые усилия, чтобы защищать оставшуюся рыночную долю, а это, возможно, повлечет за собой изменения в ценовой стратегии. Давая оценку позиций, вице-президент по маркетингу считает; что компания потеряет определенную долю рынка, как только западноевропейские фирмы наберут силу в стране «N».

Задание

Ознакомьтесь с бизнес-ситуацией представленного кейса и ответьте на следующие вопросы:

1. Каковы основные элементы макро- и микросреды, оказывающие влияние на деятельность фирмы «Х»?

2. Охарактеризуйте составляющие комплекса маркетинга фирмы, отметив их положительные и отрицательные стороны. Какие аспекты комплекса маркетинга, по вашему мнению, необходимо улучшить и почему?

3. Какие рекомендации дали бы вы руководству компании для упрочения ее позиций в условиях членства в ЕС?

 

Вариант 8

Теоретический вопрос

Чем отличаются международные сделки купли-продажи товаров от сделок купли- продажи услуг?

Ситуационное задание.

О решении ОАО «Аптечная сеть 36,6» продать свое производственное подразделение «Верофарм» и сосредоточиться на развитии аптечного бизнеса стало известно в начале года. По данным ЦМИ «Фармэкспорт», объем продаж «Верофарм» в 2004 г. составил 456,3 млн руб. По этому показателю компания занимает третье место среди российских производителей. Как только появились данные продаже «Верофарм», акции «36,6» поползли вверх. С начала года цена акций поднялась на 40%. Аналитик компании «Атона» Андрей Языков связывает повышенный интерес к акциям именно с продажей «Верофарма». «В 2004 г. прибыль '36,6” была минимальной», — поясняет он. Убытки вызваны тем, что компания сейчас стремительно расширяет одноименную аптечную сеть до общенационального масштаба. За 2004 г. она выросла в 2,5 раза — с 98 до 253 аптек. В 2005 г. было намечено открыть еще 140 аптек. Новая аптека в первый год работы прибыли не приносит — отсюда минусовая отчетность.

Производственный сегмент «36,6» питает торговый сегмент — в первом полугодии 2005 г. EBITDA «Верофарма» составила 28%, а аптек — всего 2,5%. Но акционеры решили сосредоточиться именно па ритейле. Этот сектор представляется им наиболее перспективным. Мировой рынок дженериков будет расти ежегодно на 20%. Темпы роста в первом полугодии подтверждают эту стратегию: у «Верофарма» увеличение составило 22%, у сети — 53%. Продать «Верофарм» потребовалось для того, чтобы получить свободные средства для инвестиций в развитие :ети. Это фактически единственный способ получить сейчас доступ к крупным инвестициям, поскольку долги ОАО «Аптечная сеть 36,6» ограничивают возможность дополнительных займов. «Верофарм» поставляет в «36,6» свою продукцию на очень привлекательных словиях, что логично для компаний, работающих в одном холдинге. После смены владельца «Верофарма» льготные условия для «36,6», скорее всего, сохранятся. Как сообщил «ВМ Россия» источник в руководстве «Верофарма», официально в документах это никак не зафиксировано, но между продавцом и покупателем на этот счет заключено джентльменское соглашение.

«Верофарм» — второе за год приобретение крупнейших отечественных производителей европейскими дженериковыми компаниями средней руки. В конце 2004 г. немецкая Stada за 80 млн евро купила «Нижфарм». Может ли это свидетельствовать о росте интереса производителей дженериков к российскому рынку и о том, что мировой дженериковый бум наконец докатился до России? Результаты опроса, проведенного среди членов Международной ассоциации фармацевтических производителей, показывают, что около половины фармацевтических компаний, работающих в России, готовы рассматривать возможность открытия здесь производства в ближайшие пять лет. При этом оказался незамеченным тст факт, что в опросе приняли участие только 23 международные фармкомпании, присутствующие в РФ. Еще 22 компании не пожелали отвечать на вопросы Скорее всего, не проявили интереса к опросу как раз те, кто не рассматривает РФ в качестве привлекательного объекта для серьезных инвестиций. В этом случае желающих организовать здесь производство уже не 50, а 25%.

Задание

Ознакомьтесь с бизнес-ситуацией представленного кейса и ответьте на следующие вопросы:

1. Какие каналы распределения используются на рынке дженериков?

2. Какой способ проникновения на российский рынок используют западные фармкомпании?

3. Какие отмечаются тенденции развития мировых рынков дженериков?

4. Как влияет интернационализация на организационные формы существования компаний?

5. Кто является конкурентами фирмы?

6. Каковы результаты маркетинговых исследований международных рынков фармпродукции?

7. Что привлекает зарубежные компании на российском рынке?

8. Чем отличается оформление предприятия с иностранным капиталом в РФ от других стран?

 

Вариант 9

Теоретический вопрос

Каково основное содержание стратегии зарубежного инвестирования?

Ситуационное задание.

Состояние фирмы. Десять лет назад компания NutriSystem — ветеран отрасли диетического питания — обанкротилась. Затем, в 1999 г., вновь вошла на рынок уже как интернет-дистрибьютор, работавший через баннерную рекламу. Чтобы все изменилось к лучшему, понадобился приход в компанию интернет-предприниматель Майкл Дж. Хэган, который по иронии судьбы добился успеха, перенаправив рекламный бюджет NutiiSystem из Интернета в традиционные СМИ.

Во времена, когда рыночная стоимость Google выше, чем у Gannett, Washington Post и New York Times, вместе взятых, традиционные СМИ продолжают оставаться мощным маркетинговым рычагом. В 2006 г. более 80% $35-миллионного рекламного бюджета NutriSystem было потрачено на рекламу на телевидении, радио и в прессе. И это при том, что половина заказов на продукцию компании поступает через Сеть. «Интернет может помочь вам снизить издержки при распространении вашей продукции, — говорит Хэгап. — Но чтобы обеспечить объемы заказов, сейчас нужно создать свой образ и на телевидении, и в печати».

Результаты оказались впечатляющими. В 2003 г. объемы продаж NutiiSystem превысили $150 млн против $27 млн в 2002 г. Это на 75% выше прогнозов, которые на Уолл- стрит делали в начале года. Чистая прибыль NutriSystem составила $14 млн. Многие компании, производящие диетпитание, просто полагаются на то, что общественность все больше осознает все проблемы, связанные с ожирением, риском для здоровья, и не многие растут столь же стремительно, как и NutiiSystem. За 2003 г. цена акций этой компании выросла с $1,39 до почти $23 — одни из лучших показателей NASDAQ.

Развитие маркетинга. В 1995 г. Майкл Хэган стал одним из создателей VerticalNet, Inc., оператора электронных торговых площадок для сталелитейных компаний и компаний по очистке сточных вод. Недолгое время в конце 1990-х гг. VeiticalNet Inc. оценивалась в $

11 млрд, но затем ее стоимость опустилась до нынешних $430 млн. «Нам не удалось увеличить объем продаж, — говорит Хэган, — потому что в корпоративных продажах важную роль играют дистрибьюторы и менеджеры по продажам».

NutriSystem была создана в 1972 г. как компания, предлагающая потребителям диету на основе низкокалорийных протеиновых напитков. До того как конкуренция и чрезмерная экспансия привели ее к банкротству, NutriSystem имела в США 1500 центров по снижению веса. После банкротства контроль над ней получил чикагский финансист Майкл И. Хайсли. Компания начала закрывать центры похудения и переориентировалась на Интернет, что большого успеха так и не принесло. Узнав о том, что Хайсли собирается выйти из дела, Хэган и группа инвесторов в 2002 г. подхватила NutriSystem, купив па $410 млн 58% ее акций.

Хэган сосредоточил внимание на качестве и удобстве. Чтобы обновить меню, был приглашен один из создателей диеты NutriSystem Джей Сац. А вместо утомительных походов в один из центров компании, чтобы взвеситься и купить продукты за $279 в месяц, клиенты получают питание на дом и следят за процессом похудения в режиме онлайн. «Это удобство, на которое покупатель реагирует сразу же», — говорит Хэган. «С этой диетой худеть легко и весело!» — сияет в новой рекламе в прессе довольный клиент.

NutriSystem проникла в сам образ мышления тех, кто постоянно сидит на диете, многие хотели бы тратить время на групповую терапию или даже консультации с глазу на глаз. Консультанты теперь доступны по телефону или в чате, но к их услугам прибегают менее 20% клиентов. Для большинства источник поддержки — «доска по обмену информацией» на сайте компании. Многие исследования показывают, что те, кто в течение года придерживаются диеты типа NutriSystem на основе контроля потребления протеинов, теряют 5% веса. Но естественно, что сидеть на диете целый год удается немногим. В среднем же клиент придерживается программы похудения всего десять недель и теряет около 900 граммов в неделю. Вновь возвращаются к диете в течение года около трети, у многих преж- ний вес восстанавливается. «Это печально для потребителей, — откровенно признается Хэган. — И отлично для бизнеса».

Диета NutriSystem снова популярна благодаря новому менеджменту и бизнес-модели:

Мало недвижимости. Компания высылает сразу месячный запас продуктов длительного хранения.

Виртуальный совет. Консультацию можно получить по телефону или через Интернет. Прямой маркетинг. Реклама в прессе и на ТВ направляет клиентов на сайт.

Гиперссылки на «Магазин на диване» дают 11% продаж.

В отличие от конкурентов Хэган выступает против использования в рекламе платных услуг знаменитостей. Организация Weight’ Watchers International привлекает к рекламе герцогиню Йоркскую Сару Фергюсон, а диетолог Дженни Крейг недавно заключила договор со звездой сериала «Fat Actress» Кирсти Элли. В рекламе NutriSystem представлены реальные клиенты, сбросившие лишние килограммы, например уже упоминавшаяся Дюреи.

«Работать со знаменитостями рискованно, — говорит Хэган. — Если они теряют вес (или снова набирают его), это сможет сработать против вас».

Хотя на работе Хэган потребляет продукты NutriSystem, он не является ее фанатиком. А эту компанию ои купил потому, что увидел в ней ценный, но не очень рискованный бренд. В то же время Хэган ничего не имеет против «железобетонных» активов. Недавно он приобрел  франчайзинговую  точку  Slim  & Топе,  а  это  120  фитнес-центров,  в  которых он также планирует продавать NutriSystem. В конце концов, на тренажерах заниматься в режиме онлайн невозможно.

Задание

Ознакомьтесь с бизнес-ситуацией представленного кейса и ответьте на следующие вопросы:

1. На каком этапе интернационализации находится компания NutriSystem.il?

2. Каковы ключевые факторы успеха NutriSysteml?

3. Какие элементы маркетинга-микс использует NutriSystem и какие из них наиболее эффективны?

4. В чем отличие показателей США и Франции и как они влияют па экспансию товаров NutriSystem в Европу?

5. Какой сегмент рынка обслуживает NutriSysteml?

 

Вариант 10

Теоретический вопрос

Как определяется конкурентоспособность товара на международном рынке?

Ситуационное задание.

Компания «Coca-Cola» является одним из самых успешных многонациональных предприятий. Филиалы «Coca-Cola» находятся почти в 200 странах, и около 80 % дохода компания получает от своей деятельности за пределами США. В результате чего «Coca-Cola» воспринимается как наиболее типичная международная корпорация. Однако «Coca-Cola» предпочитает думать о себе как о «многонациональной» компании, чье главное представительство просто оказалось в Атланте, которое представляет марку «Coca-Cola» с «местным лицом» в каждой стране, в которой она делает бизнес. Стратегия компании лучше всего отражена во фразе «Думай в международных масштабах, действуй на местном уровне», которая фиксирует суть иностранной ментальности «Coca-Cola». Основной идеей в «Coca-Cola» является предоставление своим предприятиям свободы вести дела таким образом, чтобы соответствовать рынку, в котором они конкурируют. В то же самое время компания старается учредить общий настрой среди своих работников.

«Coca-Cola» управляет своей международной деятельностью с помощью 25 подразделений, которые организованы в шесть региональных групп: Северная Америка, Европейский союз, Тихоокеанская группа, Северо-Западная Европа, Ближний Восток, Африка и Латинская Америка. Корпоративное управление человеческими ресурсами (УЧР) является связующим элементом, который объединяет эти разнообразные подразделения и группы вместе в компанию «Coca-Cola». Корпоративное УЧР достигает это двумя основными способами: во-первых, пропагандируя общий принцип по отношению к человеческим ресурсам внутри компании и, во-вторых, развивая группу руководителей среднего звена, мыслящих в международных масштабах, до позиции высшего руководства в будущем.

Группа корпоративного УЧР видит свою миссию в развитии и предоставлении основной стратегии, вокруг которой местные предприятия могут развивать свои собственные принципы. Например, чем иметь общую политику по начислению заработной платы для всех подразделений компании, «Coca-Cola» имеет общий принцип по заработной плате — со всеми компенсациями общий пакет должен конкурировать с лучшими компаниями на местном рынке. Два раза в год группа корпоративного УЧР проводит двухнедельные ориентационные семинары для персонала всех 25 подразделений, занимающихся человеческими ресурсами. На этих семинарах обобщают стратегию компании по УЧР и говорят о том, как местные предприятия могут использовать эту стратегию в программах по человеческим ресурсам в своих регионах. «Coca-Cola» считает этот обмен информацией одним из самых больших достижений, ради чего и стоит собирать профессионалов по УЧР вместе. Например, методы, которые были разработаны в Бразилии для решения  специфичной проблемы по УЧР, могут быть также полезны в Австралии.

Семинары предоставляют возможность для профессионалов по УЧР общаться и узнавать новое друг у друга, что содействует быстрому переносу инновационных и ценных методов по УЧР из региона в регион.

По мере возможности «Coca-Cola» старается принимать на работу в своих филиалах местный персонал. Один из руководителей компании заявил: «Мы стараемся иметь ограниченное число иностранцев, так как обычно местные люди лучше приспособлены для ведения бизнеса в местных условиях». Однако существует необходимость нанимать иностранный персонал по двум основным причинам. Во-первых, заполнить потребность в специфических навыках, которые могут не существовать в определенной зоне. Например, когда «Coca-Cola» начала развиваться в Западной Европе, она вынуждена была вызвать эмигранта из Чикаго, у которого были польские корни, для выполнения обязанностей финансового менеджера. Второй причиной для использования эмигрантов является улучшение навыков работы местных работников. «Coca-Cola» уверена в том, что перед тем как любой человек заступит на должность старшего менеджера (senior manager), у него должен появиться международный опыт. Группа корпоративного УЧР имеет около 500 высококлассных менеджеров, которые вовлечены в так называемую глобальную сервисную программу. «Coca-Cola» характеризует этих руководителей как людей, которые владеют знаниями в своей собственной сфере и знаниями о компании и которые могут выполнять две вещи в международных филиалах — создавать добавленную стоимость благодаря тому опыту, который они привозят с собой и увеличить свой вклад в компанию, имея зарубежный опыт. Из 500 участников программы около 200 выезжают в другие страны каждый год. Чтобы облегчить затраты по переводу для таких работников, «Coca-Cola» предоставляет им в своей международной сервисной программе американский пакет компенсаций. Им платят по американским стандартам, а не по стандартам той страны, в которой они находятся. Таким образом, менеджер из Индии, который сейчас работает в Англии, будет получать зарплату по американским критериям, а не по индийским или английским. Одной из целей этой программы является создание кадрового состава международно ориентированных менеджеров высокого уровня, из которых будут черпаться будущие старшие менеджеры (senior managers).

Задание

Ознакомьтесь с бизнес-ситуацией представленного кейса и ответьте на следующие вопросы:

1. Сформулируйте 3 основных принципа УЧР в корпорации «Coca- Cola». С чем, по Вашему мнению, связан такой подход к управлению кадрами?

2. Какие маркетинговые концепции и стратегии, известные Вам, применяет корпорация в своей деятельности?

3. Укажите недостатки маркетинговой политики, на Ваш взгляд, существующие в корпорации «Coca- Cola».





АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика