ЗАДАНИЕ НА КОНТРОЛЬНУЮ РАБОТУ

Тема контрольной  работы: «Исследование рынка …»

· 1 вариант: «производства строительных товаров»;

· 2 вариант: «оказания услуг в сфере строительства»;

· 3 вариант: «оказания консультативных услуг в сфере строительства».

1. Анализ рынка (3 - 5 стр.) - необходимо описать: «что из себя» представляет исследуемый рынок; каковы его особенности; проанализировать состояние (динамику развития) рынка за последние 3 года в России, Пермском крае и в Перми (или другом городе, в котором Вы планируете открывать производство или оказывать услуги). Вывод по данному разделу должен содержать информацию об актуальности, а возможно и необходимости, создания новой компании по производству товаров (или в сфере оказания услуг).

2. Анализ потенциальных потребителей (5 - 8 стр.) - необходимо провести небольшое маркетинговое исследование, с целью определения тех, кто будет в дальнейшем приобретать товары (или пользоваться услугами) именно Вашей компании. Исследование, как правило, проводят в форме анкетирования, при этом, анкета должна содержать не менее 10 вопросов. Вывод по данному разделу должен содержать информацию о характеристиках потенциальных потребителей (с учетом принципов сегментирования), которая позволит не только выявить предпочтения будущих клиентов, а возможно, и предопределит конкурентные преимущества создаваемой компании.

3. Анализ конкурентов (5 - 8 стр.) - необходимо выявить ближайших конкурентов создаваемой компании и дать краткую характеристику деятельности каждого из них (конкурентов должно быть не менее 3-х);  провести сравнительный анализ по основными критериям конкурентоспособности (критериев должно быть не менее 15) и определить сильные и слабые стороны создаваемой компании. Вывод по данному разделу должен содержать информацию о выявленных конкурентных преимуществах Вашей компании.

4. Анализ среды (3 - 6 стр.) - необходимо проанализировать влияние факторов внешней и внутренней среды (количество факторов в каждой группе, должно быть не менее 3-х), с целью выявления их положительного и отрицательного воздействия на создаваемую компанию. Вывод по данному разделу должен содержать перечень конкретных рекомендаций, направленных на укрепление конкурентных позиций проектируемой компании, с учетом возможностей, предлагаемых внешней средой и список мероприятий, способствующих снижению негативного влияния факторов этой же среды.

5. План продаж (1 - 2 стр.) - необходимо рассчитать ожидаемую величину выручки проектируемой Вами компании, учитывая при этом потребности и особенности рынка. Вывод по данному разделу должен содержать информацию о предполагаемых и обязательно обоснованных объемах реализации товаров (или оказываемых услуг) в денежном выражении.

6. Вывод по работе (1 - 2 стр.) - необходимо подвести краткий итог контрольной работы, объединив выводы по разделам.

Список используемой литературы и источников - необходимо указать основные источники, которые были использованы в процессе написания контрольной работы.

1. Анализ рынка общественного питания

На сегодняшний день индустрия общественного питания в России представлена огромным количеством предприятий с различным уровнем обслуживания, качеством продукции, разнообразием используемого оборудования. Общественное питание сейчас является одним из самых перспективных и быстроразвивающихся направлений пищевой отрасли, которая на примере своего развития демонстрирует уровень социально-экономического состояния страны. Сектор общественного питания удовлетворяет очень сложный комплекс потребностей — от простого утоления чувства голода и жажды до имиджевых и статусных притязаний. Поэтому характерной чертой нынешнего состояния рынка является его неоднородность и разносторонний охват практически всех целевых аудиторий потребителей: по уровню доходов, по возрасту, полу, по социальному статусу и интересам. Темпы роста и развитие рынка общественного питания отражает динамика его оборота. Рассмотрим динамику оборота общественного питания за последнее десятилетие.

Рисунок 1. Оборот рынка общественного питания в Российской Федерации за 2005–2015г., млн. руб.

Из данных диаграммы видно, что оборот с каждым годом возрастает - рынок общепита развивается достаточно динамично. Основными факторами роста являются изменение культуры питания, стиля жизни; появление продуктовых инноваций - новые виды напитков, блюд, изменение биохимического состава продуктов; технологические и технические инновации - автоматизация производства, отдельных операций в технологическом процессе позволяет экономить на затратах на живой труд, ускорить производственный процесс; снижение неопределенности и риска в бизнесе - постоянная и неотложная потребность человека в питании, а также в общении, соответствии требованиям моды и общества снижает уровень риска неликвидности товара. Как и все рынки, рынок общественного питания чутко реагирует на влияние экономического кризиса. Однако, это влияние сказывается на данной индустрии значительно слабее, чем в других отраслях. Специалисты считают, что потребность в точках общественного питания пока еще не удовлетворена. Несмотря на кажущееся изобилие говорить о насыщении рынка рано. Некоторые возможности рынка используются не в полную силу, поэтому совершенно точно можно утверждать о высокой активности роста отрасли в будущем. Процветание рынка общественного питания можно однозначно отнести к социально значимым задачам, поскольку развитый сектор услуг констатирует развитость экономической системы в целом, ну а в микромасштабе, пища является основой жизни человека. От того, как человек питается, зависит его здоровье, настроение и трудоспособность. Развитие отрасли общественного питания является крайне важной областью общего социально-экономического развития региона и экономики страны в целом [1].

Подобный анализ обязательно должен быть проведен также в рамках Пермского края и Перми (или другого города)

2. Анализ потенциальных потребителей

С целью определения «портрета» будущего клиента нового ресторана, в ноябре - декабре 2015 года, руководство уже существующего ресторана европейской кухни «ПАСТЭЛЬ», воспользовавшись помощью компании «PR – laboratory» (г. Чайковский), провело маркетинговое исследование. Основная цель проведения данного исследования заключалась в определении актуальности и необходимости открытия нового предприятия малого бизнеса в сфере общественного питания, а именно, открытия нового ресторана японской кухни.

Маркетинговое исследование проводилось в форме анкетирования, как клиентов ресторана европейской кухни «ПАСТЭЛЬ», так и других жителей г. Чайковский. Форма анкеты представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

По окончанию исследования были получены данные, которые представлены ниже.

1. В ресторанах (исключая столовые на работе) чаще всего кушают те, кому от 20 до 29 лет (30% от общего числа). Далее в порядке убывания идут 30-39-летние (22,4%), от 40 до 49 лет (21,6%), от 16 до 19 лет (10,6%), от 50 до 59 лет (10,5%) и 60 лет и старше (4,9%). Более наглядно это представлено на рисунке 2.

2. Среди тех, кто питается в ресторанах, 8,4% делают это несколько раз в день, 48,1% - один раз в день, 16,8% - два-три раза в неделю, 6,4% - один раз в неделю, 11,9% - два-три раза в месяц, 7,8% - раз в месяц, 0,6% - реже 1 раза в месяц. Более наглядно это представлено на рисунке 3.

3. Посещая рестораны, клиенты обращают внимание на следующие факторы: стоимость блюд (9%); качество блюд (20%); предлагаемый ассортимент (8%); уникальность и эксклюзивность блюд (10%); скорость обслуживания (12%); вежливое и доброжелательное отношение обслуживающего персонала (13%); чистота, комфорт и уют зала (10%); наличие парковочных мест (6%); наличие бесплатного WI – FI (5%); наличие системы скидок (3%); возможность оплаты счета по безналичному расчету (4%). Более наглядно это представлено на рисунке 4.

Таким образом, анализируя данные, полученные в ходе проведения маркетингового исследования, можно сделать следующий вывод.

Ресторан готовы посещать практически ежедневно жители города в возрасте от 20 до 50 лет, которые в первую очередь, оценивают качество и уникальность предлагаемых блюд, внимательность и вежливость со стороны обслуживающего персонала, скорость обслуживания и комфортную атмосферу заведения.

Поскольку в ходе проведения маркетингового исследования, было выявлено, что жители города предпочитают не только европейскую кухню, но и «уважают» японскую кухню, то руководством ресторана было принято решение об открытии нового ресторана японской кухни на базе уже существующего ресторана европейской кухни.

3. Анализ конкурентов

Анализ конкурентов проводится с целью выявления организаций, которые предлагают на рынке подобные товары или товары-заменители, или оказывают подобные услуги. Причем, очень важно определить именно ближайших конкурентов и их конкурентные преимущества. Поскольку, выявив ближайших конкурентов, можно определить, что движет ими и их действиями, то значение их намерений, имеет исключительно важный факт, при определении выгодного для себя «поля борьбы».

Основными ближайшими конкурентами нового ресторана японской кухни являются следующие рестораны:

1. «Bavaria mixx» - большой бар-ресторан японской кухни, находящийся на окраине города, который находится по адресу: г. Чайковский, ул. Азина, 33.

2. «City» - ресторан японской кухни, который располагается по адресу: г. Чайковский, ул. Ленина, 61а

3. «YOSHI» - заочный ресторан японской кухни, который находится по адресу: г. Чайковский, ул. Ленина, 1.

В связи с тем, что главными конкурентами проектируемого ресторана японской кухни являются вышеперечисленные организации, то для определения относительных конкурентных преимуществ, именно они будут проанализированы в сравнении с будущим рестораном.

1 ВАРИАНТ

Метод «Конкурентный анализ» состоит из 2-х этапов.

1 Этап. Определение перечня относительных конкурентных преимуществ.

Для определения конкурентных преимуществ будущего ресторана японской кухни, проанализируем результаты, которые были получены в ходе проведения маркетингового исследования в ноябре - декабре 2015 года, компанией «PR – laboratory» (г. Чайковский) и приведены в таблице 1.

Определение относительных конкурентных преимуществ проектируемого японского ресторана

Таблица 1

2 Этап. Определение сильных и слабых сторон проектируемой компании.

После того, как проведен анализ конкурентных преимуществ, необходимо определить каковы же сильные и слабые стороны проектируемого ресторана японской кухни в сравнении с его главными конкурентами. Для этого построим график, благодаря которому можно определить, на какие факторы руководству проектируемого предприятия общественного питания необходимо обратить внимание, а какие моменты уже были учтены в процессе планирования и принятия решения, связанного с открытием нового ресторана (таблица 2).

Сильные и слабые стороны проектируемого японского ресторана

Таким образом, определяя конкурентные преимущества и анализируя сильные и слабые стороны проектируемого ресторана японской кухни, необходимо более подробно рассмотреть основные показатели конкурентоспособности, которые будут наиболее актуальны для потенциальных клиентов будущего ресторана:

1. Интерьер ресторана выполнен в легком светлом стиле и пастельных тонах, что свидетельствует о комфортной и уютной атмосфере, которая ассоциируется у клиентов со спокойствием и непринужденностью.

2. Проектируемый ресторан – это единственный, на сегодняшний день ресторан японской кухни в городе, который будет уделять особое внимание такой категории посетителей, как дети. В ресторане предусмотрено не только наличие детской комнаты (она также имеется в ресторане «Bavaria mixx»), но и наличие специального детского меню, которое позволит  родителям сделать заказ, не волнуясь о здоровье своих детей. Все блюда разработаны с учетом особенностей «маленьких» клиентов (например, отсутствие в блюдах, таких компонентов, которые могут вызвать аллергию, все блюда приготовлены исключительно «на пару»).  Кроме того, для удобства приема пищи «маленькими» посетителями, ресторан предлагает детские стульчики, которые позволяют родителям не волноваться о безопасности своих детей, когда они кушают.

3. Поскольку при приеме на работу в ресторан, будущие сотрудники проходят очень серьезный отбор, то компетентность обслуживающего персонала очень высокая, что повышает также скорость обслуживания клиентов.

4. Очень важно отметить, что многие клиенты приезжают в ресторан на собственных автомобилях, поэтому руководство ресторана предусмотрело  наличие собственной парковки вместимостью 20 автомашин. Кроме того, ресторан будет предлагать такую услугу как «Пьяный водитель». Таким образом, клиент, приехав на собственном автомобиле, вполне может не отказываться от принятия алкогольных напитков, поскольку в ресторане всегда есть дежурные водители (причем с водительским стажем более 10 лет), которые не только отвезут клиента на его собственном автомобиле до необходимого объекта, но и корректно осуществят парковку автомобиля.

5. Для большинства клиентов при посещении ресторана очень важен такой фактор, как наличие системы скидок. Проектируемый ресторан не только будет предоставлять фиксированные скидки постоянным клиентам, но и осуществлять так называемое «накопление скидок», которое позволит постоянным клиентам увеличивать сумму скидки до 15%.

6. Еще один из очень важных факторов конкурентоспособности проектируемого ресторана заключается в том, что в силу принятия нового закона «Об ограничении курения в общественных местах», руководство ресторана организовало специальные курительные зоны (с соблюдением всех норм и правил, указанных в законе), для комфортного времяпрепровождения такой категории посетителей, как «курильщики».

7. Сегодня, ресторан «ПАСТЭЛЬ» - это единственный ресторан в городе, который не только проводит различные тематические вечеринки (например, «День студента», «День матери» и т.п.), но также оповещает своих клиентов заранее о предстоящих мероприятиях, воспользовавшись услугой «SMS».

2 ВАРИАНТ

Для проведения сравнительного конкурентного анализа можно использовать метод экспертных оценок. Главными действующими лицами в данном методе выступают эксперты - это специалисты, которые  компетентны в рассматриваемом вопросе, относительно независимы и имеют опыт ведения подобного бизнеса (минимальное количество экспертов должно быть 7 человек). Экспертами, в нашем случае,  могут быть: владельцы ресторанов, расположенных в других городах; директора по маркетингу предприятий общественного питания; менеджеры по продвижению услуг в сфере предприятий общепита и т.п.

Метод экспертных оценок состоит из 5 этапов.

1 Этап. Определение перечня относительных конкурентных преимуществ.

Воспользуемся тем же перечнем относительных конкурентных преимуществ, который был предложен в 1 варианте конкурентного анализа (таблица 1). В качестве примера, в этом варианте мы будем рассматривать только 10 критериев конкурентоспособности.

2. Этап. Определение значимости критериев конкурентоспособности.

Все эксперты, оценивая каждый критерий по 100-балльной шкале (1 балл – совсем не важный критерий; 100 баллов – очень значимая характеристика),  способствуют определению наиболее значимых конкурентных характеристик и выявляют те критерии, которые менее важны в конкурентной борьбе (таблица 3).

Значимость относительных конкурентных преимуществ

Таблица 3

3. Этап. Определение коэффициентов значимости критериев конкурентоспособности.

Коэффициенты значимости относительных конкурентных преимуществ

4. Этап. Оценка существующей деятельности конкурентов и предполагаемой деятельности проектируемой компании.

На этом этапе эксперты оценивают по 10-балльной шкале (1 балл – очень плохо; 10 баллов – отлично) все критерии относительных конкурентных преимуществ не только отдельно по каждому конкуренту, но и высказывают свои предположения (в виде проставления баллов) относительно будущей деятельности проектируемой компании, с последующим расчетом среднего значения каждой характеристики (таблицы 5-7).

Оценка деятельности конкурента 1 («Bavaria mixx»)

Таблица 5

Оценка предполагаемой деятельности проектируемого ресторана японской кухни («ПАСТЭЛЬ»)

Таблица 6

Оценка деятельности конкурентов и проектируемого ресторана японской кухни

Таблица 7

5. Этап. Итоговая оценка деятельности компании.

Итоговая оценка деятельности конкурента 1 («Bavaria mixx»)

Таблица 8

Итоговая оценка предполагаемой деятельности проектируемого ресторана японской кухни («ПАСТЭЛЬ»)

Таблица 9

Итоговая оценка деятельности конкурентов и проектируемого ресторана японской кухни

Таблица 10

Далее необходимо написать подробный вывод о выявленных конкурентных преимуществах проектируемой компании

(пример вывода представлен в 1 варианте).

3 ВАРИАНТ

Очень часто при проведении сравнительного конкурентного анализа используют метод - «Многоугольник конкурентоспособности». Главными действующими лицами в данном методе, также как и в предыдущем, выступают эксперты (специалисты, которые компетентны в рассматриваемом вопросе, относительно независимы и имеют опыт ведения подобного бизнеса). Все требования, предъявляемые к экспертам, подробно были описаны во 2 варианте.

Метод «Многоугольник конкурентоспособности» состоит из 3 этапов.

1 Этап. Определение перечня относительных конкурентных преимуществ.

Вновь воспользуемся тем же перечнем относительных конкурентных преимуществ, который был предложен в 1 варианте конкурентного анализа (таблица 1). В качестве примера, в этом варианте мы также будем рассматривать только 10 критериев конкурентоспособности.

2. Этап. Оценка существующей деятельности конкурентов и предполагаемой деятельности проектируемой компании.

На этом этапе эксперты оценивают по 5-балльной шкале (1 балл – очень плохо; 5 баллов – отлично) все критерии относительных конкурентных преимуществ не только отдельно по каждому конкуренту, но и высказывают свои предположения (в виде проставления баллов) относительно будущей деятельности проектируемой компании, с последующим расчетом среднего значения каждой характеристики (таблицы 11-12).

....................

3 Этап. Построение «Многоугольника конкурентоспособности».

Это этап, который позволит графически отобразить сильные и слабые стороны проектируемой компании.  Ведь каждая грань такого «многоугольника» - это индивидуальная оценка характеристики конкурентного преимущества.

На рисунке 5 представлен «Многоугольник конкурентоспособности» для проектируемого ресторана японской кухни. В качестве примера, «Многоугольник конкурентоспособности» построен на основании данных только 1 конкурента и результатов, касающихся планируемой деятельности нового предприятия в сфере общественного питания.

Далее необходимо написать подробный вывод о выявленных конкурентных преимуществах проектируемой компании

(пример вывода представлен в 1 варианте).

В работе нужно использовать только один из трех предложенных вариантов конкурентного анализа

4. Анализ среды

Любая компания функционирует в определенной среде, которая обусловливает ее действия, и выживание ее в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. 

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда организации является источником, питающим компанию ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе, возможность выживания.

1. SWOT – АНАЛИЗ

Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды организации возможен с помощью самого популярного метода - SWOT – анализа.

Методология SWOT предполагает сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составить список ее сильных и слабых сторон, а затем – список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей, составляется матрица SWOT, которая затем может быть использована в процессе разработки стратегии, направленной на дальнейшее успешное развитие компании.

Анализируя внешнюю и внутреннюю среду проектируемого ресторана «ПАСТЭЛЬ», построим матрицу SWOT, которая наглядно представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Матрица SWOT для ресторана «ПАСТЭЛЬ»

Итак, анализируя матрицу  SWOT, мы можем сделать вывод о том, что проектируемый ресторан обладает множеством сильных сторон (благодаря правильной политике руководства существующего ресторана «ПАСТЭЛЬ» и данным, полученным в ходе проведения маркетинговых исследований) и имеет достаточный потенциал не только для дальнейшего развития, но будущего процветания.

В частности, используя возможности, предоставляемые внешней средой, можно рекомендовать руководству ресторана, с целью укрепления  конкурентных позиций, следующие мероприятия:

1. Осуществить обновление ассортимента предлагаемых блюд с учетом пожеланий постоянных клиентов, а также обратить внимание на такую категорию посетителей ресторана, как «вегетерианцы».

2. Организовать возле ресторана охраняемые парковочные места для гостей ресторана, которые приехали на автомашине, на тот случай, если они не желают воспользоваться услугой «Пьяный водитель».

3. Оптимизировать  количество посадочных мест, заменяя столики «на четверых» на столики «двойки». Данное мероприятие позволит не только повысить «коэффициент загрузки» ресторана, но и отчасти освободить пространство в зале, где можно будет организовать небольшую танцевальную площадку.

Однако, руководство любой компании должно не только четко осознавать, что помимо сильных сторон у организации могут быть и слабые стороны, но и стремиться превратить свои «слабости» в «силу».    Кроме того, мы уже говорили о том, что выживаемость любой компании зависит от факторов внешней среды, поэтому постоянный анализ этих переменных позволит выявить те угрозы, которые могут возникнуть при осуществлении деятельности будущей организации.

Так, рассматривая результаты, полученные в ходе построения матрицы SWOT, руководству ресторана можно предложить следующие мероприятия, с целью снижения негативного воздействия факторов внешней среды:

1. Увеличить размер накопительной скидки для постоянных гостей ресторана до 15%.

2. Организовать проведение бесплатных презентаций новых блюд (включая дегустацию), заранее информируя клиентов ресторана о предстоящем мероприятии.

3. Уведомить посетителей ресторана о возможности предоставления рассрочки оплаты (до 1-го месяца) при организации и проведении банкетов.

Таким образом, благодаря матрице SWOT, мы всегда можем определиться с тем, «где мы находимся сейчас», «куда нам дальше двигаться» и «каким образом нам двигаться дальше».

Однако, всегда следует помнить о том, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2. PEST – АНАЛИЗ

PEST – анализ (иногда обозначают как STEP) – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Методология PEST – анализа состоит из 5 этапов.

На первом этапе составляется список факторов внешней среды, которые могут воздействовать на прибыльность организации в долгосрочной перспективе.

Далее необходимо самостоятельно оценить силу влияния каждого фактора, используя балльную шкалу от 1 до 3 (1 балл – влияние фактора незначительно;  3 балла – фактор оказывает очень сильное воздействие на деятельность компании).

После этого, привлеченные эксперты в составе, как минимум 5-ти человек, (о том, кто может выступать в качестве экспертов, говорилось ранее, в третьей части данных методических указаний) оценивают вероятность воздействия указанных факторов на деятельность рассматриваемой компании по 5-ти балльной шкале (1 балл – вероятность воздействия фактора минимальна; 5 баллов – очень высокая степень влияния фактора), с последующим расчетом среднего значения по каждому фактору.

Затем оценивается реальная значимость каждого фактора, которую можно рассчитать, используя формулу 3.

Последний этап методологии PEST – анализа заключается в построении матрицы, где перечисляются факторы, с учетом их весовых показателей (в порядке убывания), которые в данный период оказывают воздействие на организацию. На основе полученной матрицы руководство компании должно принять решение относительно того, на какие факторы необходимо, прежде всего, обратить внимание, и какие действия возможны для нейтрализации влияния этих факторов.

Наглядно методология PEST – анализа представлена в таблице 13 и на рисунке 7.

PEST – анализ

Далее необходимо написать подробный вывод о выявленных возможностях (с предложением того, каким образом ими можно воспользоваться) и угрозах (с рекомендацией того, как их можно нейтрализовать)

(пример вывода представлен после матрицы SWOT).

Очень важно понимать, что данные полученные при проведении PEST – анализа могут быть использованы при построении матрицы SWOT. Поэтому, как правило, сначала проводят PEST – анализ, а затем сведения о влиянии внешней среды учитывают уже как переменные, при проведении SWOT – анализа.

В работе обязательно должен быть SWOT – анализ

(в качестве дополнительного инструмента приветствуется и PEST – анализ)

5. План продаж

План продаж – это ожидаемая выручка от продаж за планируемый период. Данный план составляется на основе исследования потребностей и особенностей рынка, а также с учетом производственных возможностей организации.

Очень часто, при планировании объема продаж, рассчитывают средний чек. Средний чек – это товарооборот в денежном выражении, приведенный к количеству чеков за установленный период, где сумма всех совершенных клиентами покупок за определенный период времени, делится на количество чеков за тот же период. При этом важно не путать количество покупок с количеством проданных товаров. Одной покупкой считается все, что посетитель купил за одно посещение.

Средний чек, как правило, рассчитывают на основании собственных знаний ведения подобного бизнеса или анализируя деятельность ближайших конкурентов. Поскольку новый ресторан японской кухни будет открыт на базе уже существующего ресторана европейской кухни «ПАСТЭЛЬ», то средний чек очень просто рассчитать, учитывая уже имеющийся практический опыт, связанный с деятельностью в сфере общественного питания.

Проведя маркетинговое исследование, было выявлено, что в будние дни европейский ресторан «ПАСТЭЛЬ» посещают 10 - 15 клиентов в день, а в выходные число посетителей возрастает до 50 человек, следовательно, в среднем,  ресторан посещают около 20 человек в день. При этом, сумма среднего чека за один заказ варьируется в пределах от 500 до 1000 рублей на одного гостя ресторана. Таким образом, анализируя данные, полученные в ходе исследования, можно предположить, что ежедневно объем выручки в денежном эквиваленте составит                              около 10 - 20 тыс. руб.

Планируемый объем выручки представлен в таблице 14.

Планируемый объем выручки в 2016 - 2017 годах

Таблица 14

Рассматривая показатели, которые представлены в таблице 14, можно сделать вывод о том, что объем выручки меняется в зависимости от времени года. Это явление вполне очевидно. Различный уровень спроса на услуги ресторана обусловлен следующими причинами.

Самая высокая посещаемость ресторана наблюдается в те месяцы, которые содержат праздничные даты (Новый год, Международный женский день, День Знаний, День Защитника Отечества, День Святого Валентина и т.п.). Кроме того, в наше время многие выпускники (школ, колледжей, ВУЗов и других учебных заведений) активно используют услуги предприятий общественного питания, с целью организации выпускных вечеров.

Самая низкая посещаемость ресторана, как правило, наблюдается в летний период (особенно это касается таких месяцев, как июль и август), что объяснимо дачным периодом и периодом отпусков.

6. Вывод по работе

Общественное питание сейчас является одним из самых перспективных и быстроразвивающихся направлений пищевой отрасли, которая на примере своего развития демонстрирует уровень социально-экономического состояния страны.

В ходе проведения маркетингового исследования в г. Чайковский, было выявлено, что жители города предпочитают не только европейскую кухню, но и «уважают» японскую кухню.  Так, ресторан готовы посещать практически ежедневно жители города в возрасте от 20 до 50 лет, которые в первую очередь, оценивают качество и уникальность предлагаемых блюд, внимательность и вежливость со стороны обслуживающего персонала, скорость обслуживания и комфортную атмосферу заведения. В связи с этим, руководством предприятия общественного питания было принято решение об открытии нового ресторана японской кухни на базе уже существующего ресторана европейской кухни.

Определяя конкурентные преимущества проектируемого ресторана японской кухни, были выявлены следующие показатели конкурентоспособности: комфортная и уютная атмосфера; особое внимание такой категории посетителей, как дети; компетентность обслуживающего персонала; наличие собственной парковки; наличие услуги «Пьяный водитель»; наличие накопительной системы скидок; наличие специальных курительных зон; активное использование системы оповещения о предстоящих тематических праздниках.

Проведенный анализ среды проектируемого ресторана позволяет рекомендовать руководству предприятия общественного питания, с целью укрепления конкурентных позиций, следующие мероприятия:

1. Осуществить обновление ассортимента предлагаемых блюд с учетом пожеланий постоянных клиентов, а также обратить внимание на такую категорию посетителей ресторана, как «вегетерианцы».

2. Организовать проведение бесплатных презентаций новых блюд (включая дегустацию), заранее информируя клиентов ресторана о предстоящем мероприятии.

3. Увеличить размер накопительной скидки для постоянных гостей ресторана до 15%.

4. Уведомить посетителей ресторана о возможности предоставления рассрочки оплаты (до 1-го месяца) при организации и проведении банкетов.

5. Организовать возле ресторана охраняемые парковочные места для гостей ресторана, которые приехали на автомашине, на тот случай, если они не желают воспользоваться услугой «Пьяный водитель».

6. Оптимизировать  количество посадочных мест, заменяя столики «на четверых» на столики «двойки». Данное мероприятие позволит не только повысить «коэффициент загрузки» ресторана, но и отчасти освободить пространство в зале, где можно будет организовать небольшую танцевальную площадку.

Поскольку новый ресторан японской кухни будет открыт на базе уже существующего ресторана европейской кухни «ПАСТЭЛЬ», то объем выручки был спланирован на основании имеющегося практического опыта ведения данного бизнеса, путем расчета среднего чека.

Анализируя сведения, полученные в ходе проведения маркетингового исследования, можно утверждать, что ежедневно объем выручки проектируемого ресторана в денежном эквиваленте составит около 10 - 20 тыс. руб.

При этом, всегда следует помнить о том, что объем выручки проектируемого ресторана может меняться в зависимости от времени года и весьма чувствителен к уровню платежеспособности постоянных и потенциальных посетителей данного предприятия общественного питания.