Тема 6. Ценообразование в маркетинге

Вопросы для обсуждения: подготовка к обсуждению кейса «ДЕТСКАЯ ВОБЛА: Компания «Морская политика» делает ставку на пре­миумные снеки» (По материалам О.Колтуновой (журнал «Компания» № 3 (544) от 02.02.2009)

Задание:

1. На какой целевой сегмент ориентирована продукция холдинга  «Морская политика»? Считаете ли Вы этот сегмент перспективным?

2. Какие факторы оказали влияние на процесс ценообразо­вания?

3. Какое влияние в данном случае на процесс ценообразо­вания оказывает государство?

4. На какой метод ценообразования ориентируются произ­водители «Морской политики»?

5. Использует ли холдинг методы конкурентного ценооб­разования?

6. Какую стратегию ценообразования выбрал холдинг  «Морская политика»?

7. Какие возможности для рыночной корректировки цен Вы видите в данной ситуации?

В период кризиса холдинг «Морская политика» решил со­средоточиться на развитии премиумных морепродуктов. Вла­дельцы компании – основатели водочной группы «Парламент» – рассчитывают на то, что нынешняя ситуация поможет занять большую долю рынка. Однако эксперты считают вложения в раскрутку нового бренда рискованными. 

 Филипп Галкин, коммерческий директор холдинга «Мор­ская политика», просит не называть свой товар закуской к пиву. Компания производит дорогие снеки из даров моря (палочки из вяленой горбуши, тунца, камбалы), которые старается позицио­нировать как питание для подрастающего поколения. «Мы пла­нируем, что нашу продукцию будут кушать дети. Наша рыба – продукт натуральный, она намного полезнее, чем чипсы», – го­ворит он. «Детская еда и закуска к пиву – две абсолютно разные категории. Есть продукты, полезные для здоровья, а есть про­дукты для развлечения.

Позиционирование пивных снеков как продукта, полез­ного для малышей, выглядит смешно и никак не поможет про­движению», – комментирует Наталия Балашова, генеральный директор маркетинговой компании «Стратег».

Чем рыба лучше

Основатели водочной группы «Парламент» – Юрий Ма­нилов и Сергей Самотин – занялись рыбным бизнесом уже давно. На рынке шутят, что они решили выпускать закуску к алкоголю: икру к водке и снеки к пиву. Рыбоперерабатывающие активы Манилов и Самотин начали скупать в 2001 году. Первым предприятием стал Усть–Магаданский рыбный завод, построен­ный около 60 лет назад. Компания имеет свой рыболовецкий флот и квоты на добычу рыбы. «В дальнейшем купили еще не­сколько рыболовецких компаний в Магадане», – рассказывает Филипп Галкин. В советское время Усть–Магаданский завод выпускал 4,8 тонны рыбных товаров в сутки, однако в 90–е годы доходило до остановки производства. «Продукция предприятия может быть представлена в основном на местном рынке, а он невелик. Магадан – отдаленный регион, и доставка оттуда в центр страны требует много времени, в то время как сроки год­ности товара – 2 – 3 месяца. Это пресервы, салаты, морская ка­пуста, сельдь и прочее», – говорит Галкин. По мнению аналити­ков, интерес инвесторов к Усть–Магаданскому рыбному заводу объясняется наличием флота и квот на вылов рыбы. В 2007 году рыболовецкие компании владельцев «Парламента» выловили 10 000 тонн сельди, 7000 тонн минтая, 1200 тонн горбуши, кеты и прочей красной рыбы. По объемам добычи «Морская политика» входит в пятерку крупнейших на Камчатке. «Потребление рыбы в последние годы росло. Даже несмотря на кризис, емкость рынка должна будет увеличиваться на 10 – 12% в год. Емкость рыбного рынка – 4,2 – 4,5 млн тонн, доля импорта составляет 33% (1,2 – 1,3 млн тонн). Причем в 2009 году импорт снизится на 3 – 5%. 65% российского вылова приходится на Дальний Восток, и доля промысла в Охотском море, то есть на Камчатке, очень существенна. Если раньше квоты рыбакам предоставля­лись на 5 лет, то теперь на 10, что делает этот бизнес более при­влекательным», – отмечает Тимур Митупов, руководитель инве­стиционно–аналитической группы ГК «Хладопродукт», член общественного совета Росрыболовства РФ.

Камчатскими активами приобретения Юрия Манилова и Сергея Самотина не ограничились. Чуть позже они купили не­большой завод в подмосковной Балашихе «БАМиР». Предпри­ятие перерабатывало 100 тонн готовой продукции в месяц, за­нималось засолкой и копчением сельди и скумбрии, лососевых, выпускало консервы из краба и красную икру. По словам участ­ников рынка, владельцы «Парламента» приобретали и другие предприятия. В единый холдинг «Морская политика» активы были объединены в 2008 году. С 2001–го по начало 2008 года Манилов и Самотин вложили в рыбные активы около $25 млн, однако развивать этот бизнес они решили после продажи доли акций в «Парламент Групп». Манилов и Самотин получили на­личными около $82 млн, часть из которых будет вложена в ры­бопереработку.

 Из Магадана на завод в Балашиху поставляются наиболее дорогие продукты – красная рыба и икра. «Доставка продукции в одной рефрежираторной секции из Владивостока стоит более 1,3 млн руб., доставка до Владивостока тоже недешевая из–за высокой стоимости дизельного топлива. Сейчас «горючка» де­шевеет, хотя и не так резко, как падают цены на нефть и акции на мировых рынках», – говорит Тимур Митупов. По его оцен­кам, в продукции рыбопереработки на столичном рынке им­портное сырье составляет около 70%. Основные рынки сбыта рыбных товаров – Москва и Санкт–Петербург – намного ближе к Норвегии, которая поставляет сюда и лососевые, и сельдь. «Морская политика» обеспечивает себя сырьем примерно на 40%. Остальную часть закупает у сторонних производителей. Значительная доля рыбы, выловленной в Магадане, продается как сырье, а часть идет на экспорт в Китай и Японию, что тра­диционно для магаданских рыболовецких компаний. «А из та­кой рыбы, как, к примеру, селедка, не сделаешь премиумный продукт», – поясняет Филипп Галкин. По оценке одного из сов­ладельцев холдинга «Морская политика», рентабельность тор­говли собственным сырьем составляет около 20%, а розничной торговли рыбопродуктами в дорогом сегменте – 40 – 50%.

Драгоценный пакетик

Рыба и красная икра, которые производила «Морская по­литика», продавались под марками «БАМиР» и «Оранжевое море». Кроме того, компания закупала в Китае солено–сушеные рыбные снеки, которые реализовывались под маркой «Кок Мат­росов». Однако такая продукция не была особо заметна на рынке. «Изначально основным бизнесом для нас была добыча морепродуктов. Позже приняли решение развивать сильный бренд. Было два пути: создавать марку самим или купить гото­вую. И наши партнеры («ДМП Холдинг». – Прим. «Ко») пред­ложили развивать бренд «Камча». Сделку по покупке марки за­вершили в конце сентября 2008 года. Мы проанализировали фи­нансовое состояние наших партнеров и достаточно быстро при­няли решение о покупке. «Камча» – очень интересный бренд. Просто у наших партнеров не было возможностей для входа в сети, не было административного ресурса. Зато региональную дистрибьюцию они построили достаточно грамотно, «Камча» представлена во многих городах», – говорит Галкин.

Под маркой «Камча» производились палочки и соломка из вяленой горбуши, соломка из вяленой камбалы, слайсы (тонко нарезанная вяленая рыба, похожая на чипсы) из горбуши, вяле­ная корюшка, закуска к пиву в пакетиках по 20, 40, 80 г, а также красная икра. Ранее СМИ сообщали, что покупка марки могла обойтись примерно в $3 млн. «Оценить реальную стоимость марки очень сложно. Ведь широкой представленности она не имеет, и в сетях ее нет вообще», – говорит гендиректор одной из ведущих российских рыбных компаний. Объем продаж «Камчи» до ее приобретения «Морской политикой» составлял 20 тонн готовой продукции в месяц. По данным компании «Золотой те­рем» (марка «Баренцев»), в 2007 году рынок снеков из морепро­дуктов достиг 37 000 тонн, что соответствует примерно $200 млн. Основные продажи приходятся на солено–сушеную про­дукцию из Китая и других стран Юго–Восточной Азии (каль­мары, желтый полосатик и сушеная ставрида). Лидер рынка – марка «Баренцев», доля которой составляет 26% в натуральном выражении, далее следует «Сибирский берег» с маркой Beerka (13%). Относительно недорогая продукция (30 – 50 руб. за паке­тик 30 – 80 г в рознице) занимает 70% рынка в натуральном вы­ражении.

Однако существует и премиумный сегмент – закуски из различных пород красной рыбы, тунца, сомуля, марлина, краба, экзотических видов рыб. Такой товар предлагает и «Золотой терем» («Улов 100 пудов»), и «Сибирский берег» (Beerka Gold). В целом этот сегмент считается достаточно новым для россий­ского рынка, и многие проекты оказывались не слишком удачны. «Мы приняли решение полностью отказаться от других брендов и продавать всю продукцию под маркой «Камча», – го­ворит Галкин. Упаковка «Камчи» весом 80 г стоит около 100 руб. По данным «Морской политики», марка занимает 15% пре­миумного сегмента в натуральном выражении. Видимо, компа­ния отказалась от многих видов продукции, которую произво­дила в Центральной России, в частности, от скумбрии и сельди. Зато линейка «Камчи» пополнилась новыми снеками, например, из тунца и марлина. Через месяц после приобретения «Камчи» продажи бренда выросли в 1,5 раза. В 2009 году под этой мар­кой планируется продать 250 тонн снеков и 150 тонн красной икры. «Следующим летом оборот марки должен вырасти более чем в 2 раза. Самое главное – расширить представленность «Камчи» в сетях. Сейчас мы вкладываемся в прямые контракты, ведем переговоры с крупнейшими ритейлерами», – говорит Гал­кин. 

И дешевая икра

На снеки приходится 50% оборота «Морской политики». Вторую половину компания зарабатывает на красной икре. Сей­час «Морская политика» разрабатывает новую упаковку для икры, чтобы представлять ее под маркой «Камча» в премиум­ном сегменте. Сегодня икра «Морской политики» стоит в роз­нице около 310 руб. за железную банку весом 140 г, что соот­ветствует среднему сегменту. Не исключено, что компании бу­дет сложно поставить икру «Камча» в сети. Во всяком случае, ведущие российские переработчики икры называют вложения в сетевые контракты рискованными. По оценкам «Финам», чтобы поставить икру в ведущие федеральные сети, потребуется $1,5 – 2 млн (без учета логистики). Как считает Виталий Корнев, гене­ральный директор Северной компании (один из ведущих произ­водителей красной икры в России), срок окупаемости вложений в сетевые контракты может растянуться лет на пять. «Можно нарисовать бизнес–план, вложиться в бренд, заключить договора с сетями, а сырья не будет», – говорит Дмитрий Денежкин, ген­директор «Русского моря».

«Икра – очень капризный продукт, – поясняет Корнев. – Ее нужно уметь хранить. Основная проблема отрасли – сырье, поставки которого нестабильны. Российская рыбная отрасль сейчас реформируется, что приводит к различным сбоям. Кроме того, горбуша – сложная рыба, ее косяки могут пройти там, где рыбаки их не ждут». «Прогнозы вылова горбуши, которые дают ученые, не точнее прогнозов погоды», – добавляет Дмитрий Де­нежкин. По его словам, нехватка отечественного сырья с трудом возмещается импортом. Красную икру едят лишь в России и Японии и немного в США. Импортная икра поступает в нашу страну из США и Канады, однако объем поставок не превы­шают 1000 тонн в год. За американскую икру Россия конкури­рует с Японией. И это соперничество очень жесткое. «Мы из­вестны на рынке как производители икры, в то же время сейчас икра составляет всего 20% нашего оборота, – говорит Корнев из Северной компании. – Можно заработать, продавая икру в де­кабре–январе, однако поддерживать рентабельность круглого­дично очень сложно».

«В 2008–м многие игроки, надеясь на рост потребления и соответственно рост цен, активно запасались этой продукцией. Поэтому закупочные цены взлетели», – говорит Корнев. Между тем, по словам игроков рынка, в сетях представлена всего пя­терка фирм: «Русское море», Северная компания, «Меридиан», РОК–1, Северо–Восточная компания. Большое количество игро­ков работают с икрой сезонно, закупая ее в период путины в ав­густе–сентябре и выбрасывая в продажу зимой. Такие компании не думают о брендинге. Икру, как правило, продают в обычных железных банках стандартного зеленого цвета. Северная компа­ния оценивает российский рынок красной икры в 6000 – 11 000 тонн, что соответствует $500 млн.

Из–за возросших цен на сырье в 2008 году икра стоила на 20% дороже, чем в прошлом, а спрос на нее в декабре упал на 10 – 15% в натуральном выражении. «В первом полугодии этого года, по оптимистическим прогнозам, продажи упадут на 30%», – предполагает Корнев. Больше всего пострадает средний сег­мент, на который приходится развесная икра в магазинах (около 1500 – 2000 руб. за кг), а икра в нижнем ценовом сегменте (в железных банках по цене 1000 – 1500 руб. за кг) должна поде­шеветь. Дорогой сегмент от 2500 – 3000 руб. за кг (около 10% рынка, икра в стеклянных банках) может подрасти.

Палочка из горбуши

«Предсказывать существенное падение продаж красной икры не стоит. Этому продукту нет замены в более низкой це­новой категории», – полагает Наталия Балашова. В то же время рынок дорогих рыбных снеков ждут непростые времена. Лояль­ных к этому продукту потребителей немного, главный мотив покупки – попробовать что–то новое. «Продажи рыбных снеков верхнего сегмента могут упасть в разы. Весьма вероятно и сни­жение цены за счет качества упаковки и самого продукта. По­требитель может перейти на чипсы или сухарики, которые также являются закуской к пиву», – считает Тимур Митупов. На продажах рыбных снеков сказывается и динамика пивного рынка. Согласно данным Росстата, в 2007 году производство пива росло на 15% в натуральном выражении, а в январе – ок­тябре 2008–го выросло на 0,3%. При этом в сентябре объем про­изводства упал на 13% по отношению к сентябрю 2007–го. Ме­жду тем Филипп Галкин полагает, что у «Морской политики» есть возможность нарастить оборот и расширить свое присутст­вие в торговых точках. «В кризис мы не сокращаем кадры и зар­платы, стремимся повысить уровень лояльности сотрудников к компании, объясняем, что сейчас нужно утроить усилия. Мы с пониманием относимся к дистрибьюторам, которые задержи­вают платежи, хотя не исключаю, что некоторые просто поль­зуются кризисом как поводом для того, чтобы задержать вы­платы», – говорит Галкин. По его мнению, с рынка в эти непро­стые времена будут уходить некоторые игроки, что даст воз­можность «Морской политике» захватить большую долю. Од­нако, как считают аналитики, усилить позиции компании будет сложно, поскольку сети сейчас заняты оптимизацией ассорти­мента и стремятся убрать с полок все, что плохо продается. На практике это может означать также существенный рост цены «входного билета» для производителей, предлагающих не слишком интересный товар.

В холдинге рассчитывают на сильное подорожание других снеков из даров моря (например, вяленых или сушеных кальма­ров), которые сравняются в цене с продуктами из горбуши от «Морской политики». Ведь львиная доля рыбных снеков к пиву под российскими марками выпускается в Китае и Вьетнаме, где традиции такого производства существуют уже давно. Филипп Галкин полагает, что импорт рыбной продукции из Поднебес­ной будет закрыт Россельхознадзором, по крайней мере на время. «В случае если цены сравняются, у товара из Юго–Вос­точной Азии нет шансов, потребитель предпочтет отечествен­ный продукт», – прогнозирует Галкин. В ноябре сообщалось, что вьетнамские и китайские предприятия по переработке рыбы не могут поставлять свой товар на российский рынок уже с 1 января 2009 года, так как они не прошли аттестацию Россель­хознадзора. В частности Китай, по сообщениям ведомства, во­обще не смог организовать присутствие российских инспекто­ров на своих заводах. В то же время рыба из КНР всегда беспо­коила и Россельхознадзор, и Росрыболовство: ведь 90% всего российского минтая уходит на переработку именно туда, после чего возвращается в Россию, в то время как наши перерабаты­вающие заводы давно стоят недозагруженными.

Однако Россельхознадзор повременил с запретом и разре­шил поставки с рыбоперерабатывающих предприятий КНР, не прошедших аттестацию, до 1 июля 2009 года. Кроме того, экс­перты все–таки не ожидают полного закрытия импорта со всех китайских заводов.

Между тем экономическая ситуация неблагоприятна для вложе­ний в развитие премиумных брендов. Скорее всего, выиграют компании с диверсифицированным портфелем. «В начале 2000–х годов многие бизнесмены скупали непрофильные активы, не всегда просчитывая риски, возможности логистики, обеспечен­ность заводов сырьем. Хватит ли таким игрокам места на рынке в условиях падения продаж, сказать сложно, – говорит руково­дитель одной из крупнейших рыбных компаний. – По крайней мере, бизнес–планы, написанные до кризиса, могут и не рабо­тать. А продукт, который компания рассчитывала продавать до­рого, может сильно подешеветь». По словам Тимура Митупова, развивать снековую рыбную продукцию и икру под одним и тем же брендом нелогично, так как икра – это деликатес, который требует особых подхода, аудитории.

Тема 7.  Сбытовая политика

Вопросы для обсуждения: подготовка к обсуждению кейса «НЕСТАНДАРТНЫЙ КЛУБЕНЬ» (По материалам А Убоженко, (журнал «Секрет фирмы»  №8 от 03.08.2009) с сокращениям

Задание:

1. Сбытовые каналы какого уровня использует и предпола­гает использовать в будущем компания «Тульская нива»?

2. Какие функции посредника выполняет компания «Туль­ская нива»?

3. В чем Вы видите отличия понятий «прямой маркетинг» и  «сетевой маркетинг»?

4. Считаете ли Вы целесообразным использование прямого маркетинга при организации сбыта картофеля? Обоснуйте ответ.

5. Поддерживаете ли Вы использование методов сетевого мар­кетинга при реализации картофеля? Обоснуйте ответ.

6. Какие механизмы кооперации в сфере сбыта планирует ис­пользовать компания «Тульская нива»? Что Вы можете предложить в этом направлении?

Глава компании «Тульская нива» Андрей Казючиц больше не хочет, чтобы его картофель продавался в магазинах. Он уверен, что нашел более перспективный канал сбыта: кар­тошка должна попадать в кастрюли потребителей минуя роз­ницу.

«Мы свой путь определили. Будем проникать в квартиры и дома напрямую», – говорит Андрей Казючиц, генеральный директор и совладелец компании «Тульская нива».

С 2005 года компания продает под одноименным брэндом мытый и фасованный картофель, причем позиционирует его в премиальном сегменте – средняя цена в рознице составляет 50 руб. за килограмм. Картошку от «Тульской нивы» можно найти во многих магазинах, например в «Ашане», «Седьмом конти­ненте», «Перекрестке», «Пятерочке», «Глобус гурмэ» и «Азбуке вкуса».

Но недавно Казючиц решил сломать привычную схему продаж. Его идея–фикс — убрать все промежуточные звенья между своим товаром и конечным покупателем. Так предпри­ниматель сможет не только сократить собственные издержки, но и самостоятельно устанавливать цены на продукт — и получить дополнительных покупателей.

Казючиц буквально фонтанирует идеями — он готов по­ставлять картошку в квартиры чуть ли не помощью сетевого маркетинга, как это делают производители косметики. «Сам я о сетевом маркетинге на рынке овощей пока не слышал,— го­ворит Казючиц.— Но это не значит, что метод не работает». Если все его эксперименты завершатся успешно, то канал сбыта напрямую в дома может стать для «Тульской нивы» основным.

Развод по любви

Первый шаг на пути к сокращению издержек Казючиц уже сделал — в конце 2008 года компания полностью отказа­лась от услуг дистрибуторов и стала самостоятельно поставлять продукцию в розницу.

О прямых поставках в магазины Андрей задумался не­сколько лет назад. Но тогда у него не было никакого опыта ра­боты с розницей, и для быстрого захвата рынка посредники были необходимы. Они снимали с предпринимателя основную головную боль — переговоры с сетями и доставку. Дистрибуто­ров у «Тульской нивы» было пять: компания «Экзотика» в Москве, группа компаний «Санвэй» в Санкт–Петербурге, а также несколько крупных партнеров в регионах.

Маржа дистрибуторов составляла минимум 25%, и Казючиц никогда не скрывал от партнеров, что рано или поздно откажется от их услуг. «Я очень люблю деньги, поэтому был не прочь положить доходы посредника себе в карман»,— улыбается Казючиц. «А если серьезно,— добавляет предприни­матель,— то самому управлять каналом сбыта тяжелее, но зато понимаешь, что в нем происходит».

Глава «Тульской нивы» стал учиться «заходить» в розницу, а со временем — пробивать несговорчивых закупщи­ков не хуже, чем посредники. Его коньком в переговорах стали нестандартные приемы.

Например, Казючиц или его сотрудники садились на те­лефон и начинали атаковать закупщиков звонками. Получив очередной отказ, на следующий день звонили снова: «Вы не пе­редумали?» Однажды менеджер на другом конце провода на­стойчиво потребовал больше не беспокоить его, после чего на­званивать ему перестали. Зато привезли пакет картошки «Туль­ская нива», прикрепив к нему открытку с надписью: «Пожалуй­ста, возьмите нас к себе». Контракт в итоге подписали.

Излюбленный прием Казючица — во время аудита по­ставщиков, которые сети периодически проводят, вывезти пред­ставителей розницы на свои поля и воззвать к их патриотиче­ским чувствам: «Импортное продаете, а свое не хотите? Сколько деревень уже умерло! А у нас все живет и дышит. Да и дешевле». Работает. Сети заказы увеличивают.

А однажды он воспользовался отсутствием охраны в офисе розничной сети и завалил кабинет байера наглядным агитматериалом — привез 100 кг своего картофеля, расфасован­ного в пакеты по 1 кг. «С помощью юмора можно добиться большего, чем кажется на первый взгляд»,— уверяет Казючиц.

Впрочем, резкий разрыв с дистрибуторами был компании невыгоден. Из 13 тыс. тонн картофеля, проданного в прошлом году, 10 тыс. тонн «Тульская нива» собрала на собственных по­лях в Тульской области, а еще 3 тыс. тонн докупила у дистрибуторов. Овощи — сезонный рынок. Бывает, что к началу лета наши собственные запасы картофеля заканчива­ются. Если бы мы резко разорвали отношения с дистрибуторами, то они бы перестали нам продавать кар­тошку»,— говорит Казючиц. После долгих переговоров он на­конец убедил дистрибуторов не рассчитывать на «Тульскую ниву» как на поставщика, но сохранить как покупателя.

Поначалу отказ от услуг посредников не лучшим образом сказался на продажах «Тульской нивы». Например, «Санвэй» поставлял картофель компании более чем в 400 розничных то­чек Санкт–Петербурга. После того как «Тульская нива» начала работать самостоятельно, их число сократилось примерно до 30. Выправить ситуацию удалось к началу 2009 года. Сейчас про­дукция «Тульской нивы» присутствует примерно в том же ко­личестве магазинов, что и до изменения системы дистрибуции.

Однако Казючиц все равно недоволен. Розница — тоже посредник, и его не мешало бы «убрать с дороги».

Минус розница

«Я бы загрыз некоторых закупщиков за хамство и за бо­нусы,— возмущается бизнесмен.— Мы все «премии» рознице закладываем в нашу отпускную цену, потом еще сети накиды­вают сверху, и получается избыточно дорогой продукт. Да, наш товар премиальный, но не потому, что мы «тупо жадные», а потому что закупаем дорогой семенной картофель в Нидерландах, сами его выращиваем, моем и фасуем».

Средняя отпускная цена «Тульской нивы» для розницы составляет 35 руб. за 1 кг картофеля, если это не сезон, и около 20 руб. в сезон (с середины августа до зимы). Сети в зависи–мости от концепции «накидывают» сверху от 5% до 100%. Од­нако в разгар кризиса пакет картошки, пусть даже и премиальной, по цене в 50 руб. выглядит дороговато. Снизить аппетиты розницы Казючиц не в силах, но зато он мог бы сам устанавливать нужные цены, попадая к покупателю напрямую домой. Картошка «Тульской нивы», конечно, останется преми­альным товаром, но как рассчитывает глава компании, ее цена для конечного покупателя снизится примерно до 25 руб. за 1 кг. Предприниматель уже просчитывает разные способы, как это сделать.

Первый вариант — добраться до квартир с помощью служб доставки ритейлеров. Как убедить сети развозить товар «Тульской нивы»? У Казючица готов ответ: «Например, создам интернет–магазин, буду продавать свою картошку. А чтобы сети ее возили по квартирам, вместе с ней еще и ассортимент сетей буду продавать. Позвоню в ту же «Азбуку вкуса» и скажу: «Я продал свою картошку, а еще твои макароны и хлеб. Будь любезна, «Азбука», отвези заказ»«. За «любезность» Казючиц готов делиться с сетями процентами с продаж картошки, но при этом он сможет «вынуть» из конечной цены своего товара рет­робонусы, бонусы с объемов продаж и другие.

«Теоретически такая схема работы возможна, но только при условии, если объем наших продаж через партнерский сайт будет большим,— говорит пресс–секретарь сети «Азбука вкуса» Андрей Голубков.— Выполнять чисто логистические функции нам неинтересно, так как логистика не является нашим про­фильным бизнесом». Сумеет ли Казючиц обеспечить достаточ­ный объем продаж ассортимента «Азбуки вкуса» — большой вопрос, но если в конкретном заказе будет только картошка, то ритейлер, скорее всего, ее не повезет. Кроме того, по такой схеме «Тульская нива» сможет работать лишь с одним ритейле­ром — иначе непонятно, как на одном сайте будет уживаться ассортимент разных сетей.

Второй способ проникнуть в квартиры — использовать компании, доставляющие бутилированную воду. «Если посмот­реть прайсы «водников», то там помимо воды еще полсотни по­зиций, — рассуждает Казючиц.— Почему среди них не может быть картошки?» Потенциальными покупателями премиального картофеля, по мнению Казючица, могут стать жители коттедж­ных поселков. «Бутилированную воду покупают довольно обес­печенные люди, и для «Тульской нивы» это 100–процентное по­падание в целевую аудиторию. Компаниям же, осуществляю­щим доставку воды, в условиях падения продаж будет инте­ресно предложение о расширении ассортимента»,— считает глава маркетингового агентства «Качалов и коллеги» Игорь Ка­чалов.

Президент компании «Русские фермы» Андрей Даниленко видит в подобном проекте слабое звено: «Зимой для развоза картофеля нужны спецфургоны, чтобы поддерживать необхо­димую температуру — примерно +5 °C). Вряд ли «водники» бу­дут специально закупать такие машины».

Картофельные коммивояжеры

Неутомимый совладелец «Тульской нивы» в своем жела­нии работать без традиционной розницы в качестве посредников готов заняться даже сетевым маркетингом. «Если можно прода­вать косметику, бытовую технику, рекомендуя ее друзьям и коллегам, то почему нельзя картошку?» — задается вопросом Казючиц.

Потенциальных независимых партнеров можно привлечь, например, дав объявление на сайте компании о мелкооптовой продаже товара индивидуальным предпринимателям. По мне­нию Казючица, ничто не мешает потенциальным независимым продавцам забирать небольшие партии товара либо со склада «Тульской нивы» в Тульской области, либо со складов логисти­ческих компаний в Петербурге, Ростове–на–Дону, Екатерин­бурге, Нижнем Новгороде и других городах России (рис. 7.1). А продавать картошку в те же самые коттеджные поселки.

 «Не обязательно «проникать» туда вместе с водой, можно вообще оставлять упаковки картофеля под дверью, как молоч­ники доставляют по утрам молоко. Раз в неделю собрал заказы по жителям — и вперед!» — строит планы предприниматель.

Картофельные коммивояжеры смогут либо сами устанав­ливать наценку, либо это будет делать «Тульская нива», а продавцы получат бонусы в зависимости от объема продаж или активности по привлечению других независимых партне­ров. «С точки зрения сетевого или многоуровневого марке­тинга у картофеля есть два ключевых ограничения. Во–первых, большой вес — не будет же продавец закупать по килограмму, так что ему как минимум нужна машина,— предостерегает Игорь Качалов.— Во–вторых, современному потребителю про­сто объяснить, почему косметика на основе грязи из Мертвого моря дорогая, и сложно — почему дорог картофель, выращен­ный в Тульской области». Впрочем, сам Казючиц еще точно не знает, по какой цене он будет продавать картошку, распростра­няемую с помощью сетевого маркетинга.

В любом случае глава «Тульской нивы» готов рисковать и ошибаться. «Если мы сумеем войти в дома,— говорит пред­приниматель,— то потом нас оттуда уже не выбить».

Тема 9.  Планирование и организация маркетинговой деятельности

Вопросы для обсуждения: подготовка к обсуждению кейса «НАИВНЫЙ КОНДИТЕР» По материалам Колтуновой О. (журнал «Компания»  №539 от 18.12.2008)с сокращениями.

1. Охарактеризуйте маркетинговую стратегию компании «Шоколадный кутюрье»

2. Сформулируйте основные задачи службы маркетинга для данной компании

3. Какая организационная структура службы маркетинга для данной компании является оптимальной. Обоснуйте ответ.

4. Поддерживаете ли Вы идею  распространения марки «Шоколадный кутюрье» на другие товарные категории в сфере непродовольственных товаров? Обоснуйте ответ.

Задание:

1. Охарактеризуйте маркетинговую стратегию компании «Шоколадный кутюрье»

2. Сформулируйте основные задачи службы маркетинга для данной компании

3. Какая организационная структура службы маркетинга для данной компании является оптимальной. Обоснуйте ответ.

4. Поддерживаете ли Вы идею  распространения марки «Шоколадный кутюрье» на другие товарные категории в сфере непродовольственных товаров? Обоснуйте ответ.

Компания «Шоколадный кутюрье» решила распространить свою марку на одежду и обувь 

Нижегородская кондитерская компания «Шоколадный кутюрье» поднялась на коллизиях 1998 года, когда сократились поставки импортной продукции. Перед нынешним кризисом производитель снизил цены на свои премиумные конфеты и теперь вынашивает планы по созданию нового дорогого бренда. По мнению экспертов, осуществить задуманное практически нереально.

Аналитики давно предрекали замедление темпов роста нашего шоколадного рынка. Конфеты и шоколад – продукты для России традиционные, спрос на них давно устоялся. В среднем каждый соотечественник съедает 5,2 – 5,3 кг шоколадной продукции в год, это больше, чем в странах Восточной Европы. Существенно обгоняют Россию по потреблению лишь США (6,5 кг в год) и Швейцария (примерно 7 кг). При этом «сладкий» бизнес в нашей стране считается довольно рентабельным. «Производитель продукции среднеценового сегмента, добавляя к натуральному сырью заменители, например, вместо какао-масла более дешевое пальмовое, может обеспечить рентабельность в 20 – 30%. В магазине коробка в 240 г стоит 110 рублей. При этом 55 рублей приходится на розничную наценку, еще 10 – 20% – на ретро-бонусы и прочие сетевые сборы. Из оставшейся суммы 15 – 50% возьмет себе дистрибьютор», – говорит Янис Куликовский, генеральный директор кондитерского дома «Шандени». Определить рентабельность полностью натурального качественного продукта эксперт затруднился. «Коробка шоколада без добавок и заменителей стоила бы 1500 рублей. И он хранился бы не 6 месяцев, а один. Сколько-нибудь серьезного спроса на такую продукцию не было бы», – считает Куликовский.

Конкуренция в кондитерском сегменте очень велика. По словам маркетолога компании «Шоколадный кутюрье» Андрея Пугина, в России насчитывается около 150 заметных производителей. Количество некрупных фабрик учету не поддается. Как отмечает Пугин, подавляющее большинство участников рынка, включая лидера – ОАО «Объединенные кондитеры» («Бабаевский», «Рот Фронт», «Красный Октябрь»), недозагружены. Многие мелкие производители, предлагая дорогие продукты, в последние годы терпели неудачи. Небольшая нижегородская шоколадная фабрика «Леванта-2000», принадлежащая компании «Шоколадный кутюрье», несколько лет назад вывела на рынок премиумную марку, которая не нашла спроса. Теперь игрок решил сделать вторую попытку. Причем он собирается производить под единым брендом не только шоколад, но и непродовольственные товары. Таких примеров на отечественном кондитерском рынке еще не было.

«Сладкий» бизнес

Владелец «Шоколадного кутюрье» Кирилл Володин не любит рассказывать о себе и своей компании. Известно, что он по образованию врач и что, вернувшись из армии в 1990 году, решил завести собственное дело. Начал с дистрибьюции продуктов и поставок оборудования на кондитерские фабрики. «Еще я занимался розничным бизнесом. В 1992 году в Москве у меня было 170 палаток, склад на 4000 кв. м», – вспоминает Володин. Но этот бизнес Володину пришелся не по душе. «Основной оборот в рознице приходится на алкоголь, а мне не нравилось заниматься алкоголем. Алкоголь – это токсин, который отравляет людей. А я хочу людей не травить, а кормить», – говорит он.
Сам «врач-кондитер» сладкое любил не особо. Но друзья ему рассказали о высоких оборотах кондитерского рынка. И бизнесмен начал заниматься дистрибьюцией шоколада и конфет в Москве. С 1994 года сотрудничал с фабрикой «Красный Октябрь». «Мы брали конфеты «Красного Октября», упаковывали в свои коробки и продавали под маркой «Поцелуй ангела». Так проработали около двух лет, пока на «Красном Октябре» не сменилось руководство», – продолжает Володин. Предприниматель продал московские палатки и дистрибьюторский бизнес и в 1997 году купил пустующее здание в Нижнем Новгороде, где создал кондитерскую фабрику «Леванта-2000». На предприятии он установил швейцарское оборудование. «Мы разбирались в оборудовании, поскольку сами его поставляли другим компаниям. Покупая, я спросил продавца: «Сколько будет служить?» – «Сто лет. Потом нужно будет поменять пару шестеренок, и оно прослужит еще сто лет», – рассказывает Володин. Начинала «Леванта-2000» с самых дешевых помадных конфет. Как утверждают представители кондитерской отрасли, это наиболее простая в производстве и недорогая продукция. «Нам, как и многим российским производителям, очень помог кризис 1998 года, который убрал с рынка импорт. Оптовики нас спрашивали: «Есть что-нибудь? Неважно, что и по какой цене», – вспоминает бизнесмен.

Премиумный нон-бренд

После кризиса «Леванта-2000» начала выпускать развесные и упакованные шоколадные конфеты, наладив так называемое отливочное производство из готовой шоколадной массы. Компании пришлось провести ребрендинг своей единственной на тот момент марки «Поцелуй ангела»: она не успела зарегистрировать бренд, и это сделал другой производитель. Вместо «Поцелуя ангела» появилась марка «Ангел-хранитель», которая представлена в среднем ценовом сегменте. 
Сегодня большая часть оборота «Шоколадного кутюрье» приходится на развесные шоколадные конфеты. «Развесные конфеты доминируют в обороте всех кондитерских фабрик», – поясняет Андрей Пугин. По данным компании Nielsen, в 2007 году на долю таких конфет пришлось 37,6% рынка шоколадной продукции в натуральном выражении. Правда, в стоимостном выражении конфеты держат 21%, сильно уступая шоколадным плиткам и конфетам в коробках (28,6% и 26,5% соответственно).
В 2000 – 2001 годах фабрика вывела на рынок премиумную марку «Шоколадный кутюрье». Как поясняют в компании, основная идея состояла в создании коллекций конфет. «Мы активно работаем с упаковкой. Это верный расчет для маленькой компании. Большие производители не могут менять упаковку так часто, потому что они потеряют рынок. Мы из конфет «Шоколадный кутюрье» создаем коллекции. Вы же меняете одежду. Почему конфета не может этого делать? Некоторые коллекции существуют год, некоторые – месяц», – поясняет Володин. Занявшись «переодеванием» конфет, компания позаботилась и о самом продукте. Например, в конфетах с кунжутом «Ангел-хранитель» может присутствовать ароматизатор, а при производстве «Шоколадного кутюрье» применяются натуральные ингредиенты. 

Под маркой «Шоколадный кутюрье» продается 8 сортов развесных конфет, «одежка» каждого вида по цвету соответствует продукту, который присутствует в начинке. Например, желтая – апельсин, коричневая –  кофейное зерно. По словам маркетологов, такой товар можно назвать «нон-бренд», так как название марки нанесено по краю упаковки и не бросается в глаза покупателю. Под маркой «Ангел-хранитель» производится 6 схожих вкусов. На конфеты в коробках приходится четверть оборота компании (десять видов конфет «Ангел-хранитель» и 3 вида конфет «Шоколадный кутюрье»). Основные позиции – конфеты с фундуком, фисташками и вишневым ликером. Фабрика также выпускает подарочные килограммовые упаковки, которые укладываются вручную. Такая коробка в рознице стоит около 1000 рублей. Кроме того, в ассортименте присутствует тематическая продукция, приуроченная к праздникам: конфеты в коробках с новогодним оформлением, шоколадные «Деды Морозы», сердечки-валентинки.  

В 2006 году «Шоколадный кутюрье» выпустил печенье с шоколадом под маркой «Ангел-хранитель». Сначала продажи пошли не слишком хорошо, однако производитель поработал с упаковкой, продукт уложили в пакетик весом 210 г, при этом каждое печенье снабдили отдельной оберткой. Смена упаковки привела к росту продаж. Владелец «Шоколадного кутюрье» не разглашает мощности предприятия, объем продаж и оборот. «Я оцениваю ежемесячный оборот фабрики в 7,5 млн рублей, то есть годовой оборот составляет 90 млн, – говорит Янис Куликовский. – Годовой объем продаж «Шоколадного кутюрье» предположительно можно оценить в 600 тонн продукции». Доля рынка компании не превышает 0,5%. 

Регулируемая рентабельность

Недавно Володин принял решение снизить цену на конфеты «Шоколадный кутюрье». «Мы уравняли в цене марки «Шоколадный кутюрье» и «Ангел-хранитель». Не важно, во сколько нам обходится производство каждой. Мы не регулируем спрос, мы регулируем свою рентабельность. Решили пойти по пути усреднения», – говорит Андрей Пугин. Теперь обе марки представлены в нижнем среднем сегменте шоколадного рынка: розничная цена коробки конфет весом 240 г составляет 118 руб. «Ранее конфеты «Шоколадный кутюрье» стоили дороже «Коркунова» (160 – 170 руб. за коробку весом 200 г). Это был перекос», – признает Володин. Как поясняют в компании, дистрибьюторам стало проще работать с продукцией, когда все 200-граммовые коробки стоят одинаково. В результате оборот увеличился в 2,5 раза.

«Среднеценовой сегмент гораздо более объемный, чем премиумный. Опустив цену, компания «проголосовала» за оборот», – комментирует Алексей Востриков, коммерческий директор «Ай-Си-Эс» (крупнейший московский дистрибьютор кондитерских изделий). Впрочем, другие участники рынка говорят о том, что Володину пришлось снизить цену на дорогую марку, потому что продажи шли плохо. Неудача «Шоколадного кутюрье» в недешевой нише была предсказуема, так как производитель не вкладывался в продвижение. Занимаясь «переодеванием» конфет, компания, вероятно, рассчитывала на интерес покупателей к новинкам. Но ставка оказалась ошибочной. «С премиумным сегментом нужно уметь работать. Объяснять потребителям особенности своей продукции, рекламировать ее», – комментирует  Наталия Балашова, гендиректор маркетингового агентства «Страгет».

Согласно оценкам Nielsen, пять ведущих игроков (Nestle, Kraft Food's, Ferrero, «Объединенные кондитеры», Одинцовская кондитерская фабрика) в октябре 2007-го – сентябре 2008-го контролировали 63,6% шоколадного рынка в стоимостном выражении. «В дешевом секторе довольно тяжело конкурировать с такими гигантами, как Nestle и Kraft Food's», – отмечает Александр Цаголов, генеральный директор «Ай-Си-Эс». Поэтому премиум-сегмент манит практически всех производителей. В последние годы новинки от небольших кондитерских компаний появлялись регулярно. По оценкам аналитиков, российский шоколадный рынок составляет примерно 770 000 тонн, что соответствует приблизительно $4 млрд. Согласно данным Nielsen, в стоимостном выражении ежегодно розничные продажи шоколадной продукции увеличиваются на 11%. Как отмечает Куликовский, в натуральном выражении продажи растут примерно на 5%, причем в основном за счет премиум-сектора. Однако проблема в том, что наши исследователи разработали весьма специфическую сегментацию по ценовой категории: премиумными считаются любые конфеты в коробке, которые стоят дороже 500 руб. за кг, и развесные – дороже 270 руб. В результате, по словам Куликовского, на упакованные премиумные шоколадные конфеты в натуральном выражении приходится 22% рынка.
«Многие фабрики стремились в премиум, но удачных попыток после «Коркунова» (Одинцовская кондитерская фабрика) и «Рузанны» (Рузская кондитерская фабрика, предлагающая марки «Комильфо», «Рузанна», «Лафрель» – Прим. «Ко») не было, – говорит Александр Цаголов. – Потребители стали хорошо разбираться в качестве начинок и самого шоколада. А многие игроки уверены в том, что покупатель – простачок, готовый позариться лишь на высокую цену. Поэтому они мало тратились на разработку бренда, упаковку и саму рецептуру». «Помадка – традиционно самые недорогие конфеты. Более двух лет назад один производитель попытался спозиционировать в сегмент премиум стандартную помадную конфету, дополненную начинкой и покрытую шоколадной глазурью. Но потребитель такое предложение не оценил», – приводит пример Куликовский.

Кондитерский дом «Шандени» начал активно работать в премиумном секторе несколько лет назад, выпустив конфеты «Лако Шанте». Этой осенью на рынке появились две люксовые новинки: наборы конфет «Пралине де люкс», «Трюфель де люкс». Продукция присутствует в магазинах, но плановых показателей компания не достигла. «Проблемы связаны с недостаточным финансированием проекта», – признается Куликовский. По словам аналитиков, на освоение дорогой ниши многих региональных производителей вдохновили громкие сделки, когда компания Wrigley (контролируется Mars) купила Одинцовскую кондитерскую фабрику, а Nestle – Рузскую кондитерскую фабрику. Но транснациональным гигантам в первую очередь интересны сильные бренды, а не пустующие мощности. Владелец «Шоколадного кутюрье» говорит, что ему пока рано думать о продаже предприятия. Вероятно, он рассчитывает увеличить капитализацию компании и вновь планирует выйти в премиумный сегмент.

Второе пришествие

В «Шоколадном кутюрье» решили создать бренд не только для шоколада. «В нашем названии присутствует слово «кутюрье». Вот мы и подумали о духах, одежде, парикмахерских. Раскрывать подробности проекта пока не будем», – рассказывает Кирилл Володин. «Шоколадный кутюрье» решил сделать ставку на юную аудиторию. «17-летние в основном предпочитают батончики типа Mars и Snickers. Мы не хотим делать батончики, мы будем выпускать конфеты, которые были бы интересны этой аудитории», – говорит Пугин. Как поясняют в компании, сегодня никто не производит конфеты для молодежи. «Реклама предлагает молодым людям съесть на ходу шоколадку, утолить голод, вместо того чтобы сидеть с родителями и по старинке пить чай с конфетами», – соглашается Янис Куликовский. При этом нельзя сказать, что юные сограждане вообще не покупают конфеты. По данным РОМИР, люди 16 – 19 лет падки на рекламу и к тому же являются основными потребителями конфет в коробках пяти ведущих производителей (Nestle, Kraft Food's, Ferrero, «Объединенные кондитеры», Одинцовская кондитерская фабрика). «Ведь на ходу можно перекусить конфетками в небольших упаковках, которые обычно лежат в прикассовой зоне супермаркетов. Например, Ferrero», – рассуждает Янис Куликовский. Однако конфет, спозиционированных именно на подростков и молодежь, на рынке действительно нет.

Между тем идея создать зонтичный бренд вызывает сомнения. «Это похоже на поветрие. Месяц назад ко мне обращалась компания, которая хотела продавать под одной маркой духи, одежду, водку и сигареты. Для этого она купила молодежный одежный бренд. Возникает вопрос, в каком из сегментов марка выступит в роли локомотива, и потянет ли этот локомотив продажи в других категориях, – говорит Наталия Балашова. – Сэкономить на вложениях в рекламу, используя одну марку для разных категорий, не удастся. Бренд придется раскручивать в каждом секторе отдельно. Одежная марка не может помочь продажам водки и конфет. Теоретически зонтичный бренд возможен, если это бренд-легенда. Но на нашем рынке такой сильной марки нет. К тому же под единым брендом можно продавать схожие продукты. А будет ли потребитель ходить в парикмахерские Mercedes, большой вопрос». 

 «Я не знаю примеров, когда кондитерская фабрика перенесла бы свою марку на парфюм и одежду, – соглашается Игорь Березин, президент Гильдии маркетологов. – О зонтичных брендах в близких категориях, например, консервы и соки, кетчупы и майонез, еще можно спорить. Но использовать единую марку в совершенно разных сферах невозможно. Исключение – персональные бренды типа Davidoff или Paco Rabanne. Но здесь явно не тот случай». По расчетам Балашовой, вывод нового премиумного бренда на шоколадный рынок может обойтись «Кутюрье» примерно в $7 млн. Из них $5 млн пойдут на рекламную кампанию, остальное – на работу с розничными точками.

Спасительный кризис

Свои конфеты компания продавала в основном на региональных продуктовых рынках. Но недавно был заключен договор с сетью «Ашан». Как утверждают участники рынка, «Кутюрье» удалось попасть на полки в результате тендера, а никаких бонусов он не платил. «Розничный бизнес все-таки достаточно устойчив к кризисной ситуации, – говорит Дмитрий Потапенко, управляющий партнер сетей «Гастрономчикъ» и «Продэко». – В магазины всегда зайдут, хотя бы за хлебом и молоком. Кто-то уходит с рынка, освобождая место, это дает шанс другим игрокам войти в сети». Как отмечают производители, закупщики магазинов умерили свои аппетиты по так называемым неофициальным бонусам. «Раньше на одну полку в сети претендовало огромное количество фирм. Разумеется, сеть устраивала аукцион», – комментирует Потапенко.

Кризис играет на руку «Шоколадному кутюрье», поскольку он работает в нижнем среднем ценовом сегменте. Не исключено, что покупатели будут переключаться на более дешевую продукцию. «Снижение продаж может коснуться в первую очередь конфет класса люкс, в частности, ввозных Fererro, Mozart. Ведь из-за роста курса доллара дорожает импорт», – предполагает Янис Куликовский. Затем снижение спроса может произойти в сегменте премиумных конфет. По данным КОМКОН, на начало ноября 59% опрошенных потребителей стали экономить на продуктах, 35% урезали свой бюджет на кондитерские изделия.

Между тем ожидать бурного развития «Шоколадного кутюрье» не стоит. «Будут очень активны транснациональные корпорации, ведь для них кризис – лишь временное явление, после которого начнется подъем. В частности, Kraft Food's, Nestle, Mars и Cadbury начнут усиленно рекламировать свои марки, чтобы занять долю ушедших игроков», – говорит Янис Куликовский. Кроме того, «Кутюрье» придется думать о маркетинге и более четко позиционировать свои продукты. «Для небольшой компании развивать две марки в одном сегменте – непозволительная роскошь. Надо оставить одну. Какую? Это вопрос для серьезного изучения. Если марка «Ангел-хранитель» особыми успехами не пользуется, то ее пора заменить на «Шоколадный кутюрье». Хотя, по моему мнению, такое название не слишком удачно для кондитерского бренда», – резюмирует Игорь Березин.