| Общая информация » Каталог студенческих работ » МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ » НГТУ, стратегический менеджмент |
| 25.10.2013, 17:39 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ЦЕЛЬ ЗАДАНИЯ Осознать важность исследования внешней и внутренней среды предприятия для последующей проработки и решения всего комплекса стратегических задач и провести анализ макро-, микро- и внутренней среды моделируемого предприятия. ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ 1. На основе анализа среды косвенного воздействия (макросреды) выделить факторы (политические, экономические, социальные, технологические, природные, демографические, культурные и проч.), оказывающие наибольшее влияние на деятельность моделируемого предприятия. Оценить характер влияния факторов на деятельность организации (позитивное, негативное), осуществить прогнозирование изменения факторов. В результате проведенного анализа разработать перечень возможностей и угроз предприятия, определяемых влиянием факторов макросреды. 2. Ориентируясь на результаты выполнения задания № 1, с учетом модели конкурентных сил М. Портера (потребители, поставщики, существующие и потенциальные конкуренты, товары-заменители) оценить степень благоприятности среды прямого воздействия (микросреды) для деятельности моделируемого предприятия. Разработать перечень возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия, определяемых влиянием факторов микросреды. 3. исследовать внутреннюю среду моделируемого предприятия попроцессно, т.е. в отношении каждого из основных и дополнительных деловых процессов необходимо задаться вопросами: «Какие из характеристик процесса составляют сильные, а какие – слабые стороны деятельности моделируемого предприятия»? Разработать перечень сильных и слабых сторон предприятия, определяемых влиянием внутренней среды. 4. Сформировать окончательный список возможностей, угроз, сильных и слабых сторон моделируемого предприятия, проверить его на непротиворечивость.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАНИЯ Схема этапов диагностики состояния среды предприятия может быть представлена в следующем виде (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Этапы диагностики состояния энергетического предприятия
1. Выполнение анализа макросреды предприятия Среда косвенного воздействия (макросреда) определяется общей политической ситуацией в стране и регионе, экономической обстановкой и тенденциями ее развития, социальными, демографическими, технологическими и иными факторами. Среда косвенного воздействия имеет однонаправленное воздействие на предприятие. Одним из наиболее распространенных методов анализа макросреды организации является PEST-анализ. Сущность PEST-анализа заключается в выделении ограниченного количества факторов макросреды, оказывающих или могущих оказать на деятельность предприятия наиболее существенное влияние, определении характера этого влияния (позитивное, негативное), выявлении тенденции изменения факторов и определении возможных перемен в макросреде на различных этапах деятельности организации. На основании результатов PEST-анализа производится корректировка стратегии предприятия за счет воздействия на ее адаптивную составляющую или же в случае необходимости изменение стратегии. Метод PEST предполагает наличие четырех стандартных блоков факторов макросреды: Политических, Экономических, Социальных и Технологических. По основным блокам PEST студентами должен быть сформирован первичный набор факторов. Состав факторов макросреды и усредненная оценка их влияния на деятельность энергетического предприятия по результатам экспертного анализа должны быть представлены в виде, указанном в табл. 3.1. Таблица 3.1 Оценка влияния факторов макросреды на деятельность предприятия
Окончание табл. 3.1
Список факторов, представленных в табл. 3.1, не является исчерпывающим. Отдельные факторы могут быть исключены или добавлены студентом по своему усмотрению. С учетом весовых коэффициентов отдельных групп факторов студенты рассчитывают коэффициенты значимости блоков PEST-анализа на деятельность энергетического предприятия, как указано в табл. 3.2. Таблица 3.2 Характеристика степени влияния блоков PEST факторов на деятельность предприятия
Таблица 3.3 Возможности и угрозы предприятия, определяемые действием факторов макросреды
Относительно факторов, которые оказывают «сильное» и «очень сильное» влияние на деятельность предприятия необходимо дать прогноз их изменения на 3…5 лет. Только по результатам прогнозирования можно говорить о том, даст этот фактор какую-либо возможность предприятию, либо обернется угрозой его деятельности. На основании проведенных исследований макросреды предприятия представляется возможным составить перечень возможностей и угроз, который будет использован на этапе проведения SWOT-анализа. Фрагмент перечня возможностей и угроз предприятия, определяемый действием факторов макросреды, представлен в табл. 3.3. 2. Выполнение анализа микросреды предприятия Анализ бизнес-окружения предприятия предполагает исследование пяти основных конкурентных сил: потребителей, поставщиков, существующих конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей. С учетом специфики предприятия отдельные переменные могут быть исключены из этой модели. Однако студентам необходимо обосновать исключение переменных из рассмотрения. При исследовании поставщиков и потребителей студентам важно оценить силу конкурентного воздействия (возможность торговаться) указанных групп на предприятие, которая определяется объемом закупаемых/реализуемых товаров (работ, услуг), количеством поставщиков/потребителей и некоторыми другими факторами. При исследовании товаров-заменителей необходимо основной акцент сделать на возможность «переключения» потребителей на другие товары в случае повышения цен, изменения качества товаров, предлагаемых предприятием. Исследование потенциальных конкурентов предполагает исследование барьеров входа на рынок. К барьерам входа относятся: уровень капиталовложений, кривая опыта, необходимость получения лицензий, высокая значимость имиджа и пр. Во многом уровень оцениваемых барьеров определяет, насколько высока вероятность того, что у предприятия в ближайшее время появится конкурент. Исследование конкурентов предполагает выявление основных конкурентов предприятия и проведение оценки их сравнительной конкурентоспособности. В современной литературе приводится достаточно большое количество методов исследования конкурентоспособности предприятий. Одним из методов для определения состава значимых конкурентов является карта стратегических групп (рис. 3.2). Карта стратегических групп представляет собой матрицу, оси которой определяются факторами конкуренции: ассортиментом, ценой, качеством, месторасположением, уровнем сервиса и пр. Различные сочетания указанных факторов позволяют исследовать рассматриваемый рынок достаточно полно. Основные конкуренты на стратегической карте обозначаются в виде окружностей, площадь которых пропорциональна объему реализации продукции. Вдумчивый анализ стратегической карты позволит студентам сделать вывод о том, какая группа конкурентов оказывает наиболее сильное давление на моделируемое предприятие.
Рис. 3.2. Пример карты стратегических групп Одним из методов оценки конкурентоспособности предприятия является расчет оценки конкурентного преимущества. Студентам необходимо определить показатели, характеризующие конкурентную позицию основных субъектов рынка. Прежде всего, к таким показателям могут быть отнесены доля рынка, рентабельность, темп изменения рыночной доли, соотношение цена/качество. Значения весовых коэффициентов определяются студентами самостоятельно и требуют отдельного пояснения. Оценка показателей ведется по шестибалльной шкале – от 0 до 5, в зависимости от значений однородных показателей по всей совокупности анализируемых предприятий. Оценку конкурентного преимущества предприятия целесообразно представить в табл. 3.4. Таблица 3.4 Оценка конкурентного преимущества предприятия, балл
Расчет взвешенной оценки показателя производится умножением бальной оценки, полученной экспертным методом, на соответствующий весовой коэффициент. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия определяется суммированием взвешенных оценок по всей совокупности выделенных показателей. По своему усмотрению студент может использовать и иные методы, изложенные в литературе по менеджменту и маркетингу. В соответствии с рис. 3.1, на основании результатов исследования микросреды, по каждой из ее составляющих необходимо разработать перечень возможностей и угроз, которые в дальнейшем будут использованы в SWOT-анализе. Определение сильных и слабых сторон предприятия целесообразно вести по основным типам входов деловых процессов. Фрагмент оценки сильных и слабых сторон предприятия на основании результатов анализа микросреды представлен в табл. 3.5. Таблица 3.5 Сильные и слабые стороны предприятия, определяемые действием факторов микросреды
3. Выполнить исследование внутренней среды предприятия Студентам требуется провести исследование внутренней среды моделируемого предприятия попроцессно, т.е. в отношении каждого из основных и дополнительных деловых процессов необходимо задаться вопросами: «Какие из характеристик процесса являются сильными,
Для характеристики структуры бизнеса предприятия могут быть использованы матрица Бостонской консультационной группы – BCG (рис. 3.3), модель McKinsey и другие методы, хорошо освещенные в основной и дополнительной литературе по курсу.
Рис. 3.3. Матрица BCG 4. Подведение итогов анализа среды предприятия Одним из завершающих этапов исследования внешней среды является оценка степени благоприятности среды предприятия. Пример оценки влияния среды на деятельность предприятия представлен в табл. 3.6. Параметр «Характер влияния» может иметь следующие значения: · –1 – влияние негативное, · +1 – влияние позитивное. Параметр «Сила влияния», оценивается по 10-балльной системе: 0 баллов – влияние отсутствует, 10 баллов – влияние максимально. Сила влияния позитивных факторов определяет, насколько выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для энергетического предприятия. Сила влияния негативных факторов определяет, насколько опасна для энергетического предприятия сложившаяся (прогнозируемая) ситуация во внешней среде. Таблица 3.6 Анализ характера и степени влияния внешней среды на деятельность предприятия
Параметр «Важность фактора для предприятия» представляет собой весовой коэффициент, акцентирующий внимание на наиболее значимых факторах исходя из специфики деятельности предприятия и рынков, на которых оно работает. Важность фактора определяется в диапазоне от 0 (совершенно неважно) до 1 (абсолютно важно). На основе параметров «Характер влияния», «Сила влияния» и «Важность фактора» определяется ранг каждого внешнего фактора:
Ранг позволяет определить уровень благоприятности (или неблагоприятности) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для отрасли (предприятия). Студены должны рассчитать интегральную оценку благоприятности или неблагоприятности внешней среды (OExt), для чего используется формула:
На основании расчетов делаются выводы о благоприятности или неблагоприятности внешней среды для энергетического предприятия. Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна – среда благоприятна (преобладают возможности). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
.
.