| Общая информация » Каталог студенческих работ » МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ » ПГТУ, принятие решений |
| 17.11.2013, 13:34 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.1. Подготовка к принятию решений Итак, начнем с подготовительного этапа. Как мы уже убедились раньше, сознательное, тщательное обдумывание в основном необходимо при решении возникших проблем. Только незначительные решения могут быть приняты без глубокого обдумывания. Из этого следует, что мы не сможем принять решения и преодолеть проблему, пока не выявим ее и не осознаем, что это действительно проблема. Шаг 1 Итак, первый шаг процесса принятия решения это: осознание проблемы. Упражнение 10 Осознав, что проблема существует, каким, по вашему мнению, будет следующий шаг? _____________________________ Надеюсь, вы согласитесь, что наиболее логичным шагом будет определить проблему: выразить ее словами. Цель состоит в том, чтобы сконцентрировать внимание на тех важных моментах, которые и являются причиной данного затруднения. При этом мы сможем более отчетливо видеть, что мы можем предпринять, чтобы решить проблему. (Ведь иногда случается так, что уже в процессе определения проблемы она исчезнет.) Шаг 2 Итак, шаг 2 это: определение проблемы. Упражнение 11 Осознав и определив проблему, нам необходимо попытаться определить будущий результат. Принимая это во внимание, кратко запишите, каким, по вашему мнению, будет следующий шаг в нашем процессе принятия решений. _______________________________________ Если вы помните, в прошлом разделе речь шла о том, что неверные решения принимаются зачастую из-за "отсутствия четкого представления о том, какова цель принятия решения". Иными словами, можно сказать, что для того, чтобы принять верное решение, необходимо определить, чего мы хотим и ожидаем от конечного результата. Шаг З Следующий шаг приблизительно можно определить так: наши ожидания от конечного результата. Что дальше? Мы редко находимся в ситуации, которая дает нам возможность свободно принимать любые решения относительно возникшей проблемы. В реальности же всегда существует множество ограничений: стоимостные ограничения, ограничения во времени, ограничения в производительности и так далее. И ваш начальник может наделить вас лишь ограниченными полномочиями. Например, он может разрешить Вам составить новый график работы, но ведение переговоров с представителями профсоюза по поводу сверхурочной работы будет выходить за рамки ваших полномочий. Итак, после осознания и определения проблемы и наших ожиданий от конечного результата, нашим следующим шагом будет запись возможных факторов, которые будут ограничивать весь спектр вариантов действий. Шаг 4 Этот шаг включает формулирование: ограничений возможностей по принятию решений. Все предварительные ступени уже позади. Теперь мы можем непосредственно перейти к принятию решения. Однако прежде чем мы сможем сделать это, нам нужно продвинуться, по крайней мере, еще на один шаг. Упражнение 12 Можете ли вы сказать, что еще нужно сделать перед переходом к выбору подходящего варианта? ______________________________________ Однако перед перечислением вариантов мы можем оказаться в ситуации, когда у нас будет недостаточно информации для принятия разумного решения. Шаг 5: сбор информации. Шаг 6: выбор варианта Когда все источники достоверной информации Вами исчерпаны, мы сможем перечислить все возможные варианты. Из всех этих вариантов мы сможем, наконец, принять решение, сделав выбор в пользу одного из них. Шаг 7 Теперь наша задача состоит в том, чтобы воплотить на практике наши решения или, другими словами: воплощение решения. На стадии воплощения решения может выясниться, что решение не было верным.
Шаг 8 Если нам повезет, то, возможно, мы успеем изменить наше решение. Итак, шаг 8 это: оценка результата. Шаг 9 После этого, возможно, останется кое-что для нашего изучения. Возникнут иные проблемы, и последствия одного решения могут повлиять (или привести к) на новые проблемы. Таким образом, завершающий этап процесса принятия решения включает, как просмотр уже изученного материала, так и предвидение решения новых проблем. Для удобства кратко обозначим этот последний шаг как: новая проблема. В следующих разделах пособия мы более подробно изучим все эти шаги. Но прежде сравним обоснованные (рациональные) и интуитивные решения. Считается, что большинство руководителей не тратят много времени на сознательное и тщательное обдумывание. Но это, конечно же, не означает, что они вообще не думают. Большинство руководителей чаще всего принимают решения "на ходу" — основываясь на своих суждениях, знаниях и опыте. Но такой способ обдумывания может перерасти в привычку. Люди, которые почти всегда принимают "спонтанные" решения склонны продолжать в том же духе, даже если у них возникают серьезные проблемы, которые требуют внимательного, систематического и тщательного обдумывания и рассмотрения всех вариантов. Возможно, самой простой причиной того, что руководители тратят на тщательное обоснование меньше времени, чем следовало бы, является то, что их жизнь полна помех. Вы приходите на работу, заранее составив в уме длинный список дел, которые Вы собираетесь выполнить, но Вас ожидает какая-нибудь неожиданность: отсутствие рабочего, проблемы с поставками материалов или вышедшая из строя машина, или срочная работа, или одна и сотни других проблем, с которыми Вам необходимо справиться. Возможно, Вам придется столкнуться с необходимостью принятия решений — причем быстрого принятия — до того момента, когда Вы сможете вернуться к начальному списку. Помимо этого в течение всего дня вы подвергаетесь нескончаемому потоку помех. Ваш начальник требует составить срочный отчет. Члены вашей группы приходят к вам со своими рабочими проблемами — а иногда даже с домашними проблемами. Вы настолько заняты, что на одну помеху накладывается другая! Что же предпринять в данной ситуации? Один из выходов из данной ситуации — это определить ежедневый период времени, когда Вы будете "недоступны". Вы даете всем знать, что, например, начиная с одного и того же времени каждый день, Вы отводите час времени на обдумывание — когда Вы решаете те проблемы, которые требуют анализа, четкого планирования и внимания. Второй причиной того, что некоторые руководители избегают тщательного обдумывания, является то, что это очень нелегко — особенно для людей, которые к этому не привыкли. Поскольку обычно очень сложно получить необходимую информацию для выработки правильных суждений, всегда появляется искушение срезать углы и сделать поспешные выводы. Чаще всего, если Вы принимаете большинство решений на основе своего опыта и интуиции, очень легко привыкнуть принимать все свои решения таким образом. Теперь давайте рассмотрим принятие решений, основанное на интуиции. Интуитивные решения Неправильно было бы полагать, что решения, которые не принимаются на основе тщательного и систематического обдумывания, обязательно неэффективны. Уже было сказано, что большинство из нас довольно успешно принимают решения без особого сознательного обдумывания. Многие из таких решений основываются на интуиции. Мы "знаем" или "чувствуем", что поступаем правильно. Или мы "ощущаем", когда наши действия "кажутся" правильными (или неправильными). Многие великие и знаменитые люди продемонстрировали свою высоко развитую интуицию, которая позволила им увидеть верный курс действий в то время, как другие все еще не знали, что делать. Что такое интуиция? Упражнение 13 Постарайтесь вспомнить решение, которое вы приняли в прошлом, основываясь на интуиции или инстинкте. Запишите все, что вы вспомните о нем. _______________________________________ Оглядываясь на прошлое, думаете ли Вы, что ваше решение было правильным? Как Вы думаете, на основе чего было принято ваше инстинктивное или интуитивное решение: § врожденного "чутья" видеть насквозь сложные ситуации?
§ решений, принятых ранее в такой же или подобной ситуации?
§ информации, которую вы получили в тот момент, не осознавая этого?
§ быстрого обдумывания? § логических процессов, которые прошли в вашем подсознании?
§ наблюдений, которые вы сделали потому, что приучены замечать все в подобных ситуациях?
§ каких-либо причин: __________________________________________ Это упражнение является примером такого задания, в котором нет правильных ответов. Вполне вероятно, что Вы отметили "да" или "возможно" во всех случаях. Или вы вообще не смогли сказать, почему Вы приняли именно такое решение. Вполне возможно, что интуитивные решения основываются на подсознательных мыслях и наблюдениях. Мы не можем выразить мысли, стоящие за нашими действиями — если бы могли сделать это, то действия наши перестали быть инстинктивными! Основная сложность в принятии инстинктивных и интуитивных решений заключается в знании того, в каких ситуациях на них можно положиться. "Чувствовать", что вы принимаете верное решение — это одно; полностью же положиться на это чувство — это более серьезный психологический шаг. Не существует определенных рецептов. Однако полезно принять к сведению следующий список подсказок: § если ставка не слишком высока, Вы в любом случае много не потеряете, если доверитесь своей интуиции; § в случаях, касающихся здоровья, безопасности и благосостояния, не следует полагаться на интуицию или инстинкт; § неплохо было бы задать себе вопрос, основываются ли Ваши интуитивные чувства на опыте или же на догадках; если Вы не уверены в этом, Вам лучше всего выбрать более логический подход к решению проблемы; § если у вас достаточно времени, постарайтесь подкрепить Ваш инстинкт трезвым рассуждением. Контрольное задание Кратко укажите разницу между интуитивным и обдуманным решением. _________________________________________ Резюме § Можно выделить следующие шаги в процессе принятия решения:
В этом разделе учебника речь пойдет о первой части нашего пособия к принятию решений и решению проблем. Она включает следующие шаги, которые необходимо принять во внимание при подготовке к принятию решений: § осознание проблемы; § определение проблемы; § ожидания от конечного результата; § ограничение возможностей. Осознание проблемы В составленном нами плане первое место в процессе принятия обоснованного или рационального решения занимает
Осознание предполагает: § понимание проблемы; § осознание проблемы как таковой; § признание ее существования. Но осознать проблему не всегда легко. Ситуация 1 Представьте себе, что вы руководите отделом сбыта, через который ежемесячно проходит около 10 000 счетов. Но ваш начальник внезапно заявляет вам, что в соответствии с новым торговым договором с этого момента вам придется работать с 12 000 счетов ежемесячно. Ситуация 2 А теперь представьте себе, что вы тем же самым руководите отделом сбыта и через некоторое время начинаете ощущать, что работа занимает у вас больше времени, чем раньше. Вам и в голову не приходит пересчитать число обрабатываемых счетов: если бы вы это сделали, то обнаружили бы, что вам приходится обрабатывать документов на 20% больше, чем ранее. Упражнение 14 Изучив ситуации 1 и 2, ответьте: § В какой ситуации у вас возникла проблема?
§ В какой ситуации проблема осознана?
Эти ситуации могут показаться слишком простым примером. Конечно, вы наверняка скажете, что руководитель может не знать ежемесячного количества обрабатываемых счетов. Но если его работа связана с организацией труда других людей и с мелкими индивидуальными заданиями, очень легко потерять из виду общую картину состояния дел.
Предвидение проблем Упражнение 15 Как руководитель может предвидеть проблему? Подумайте о своей собственной работе и о какой-либо конкретной проблеме, которая возникла у вас недавно. Кратко запишите признаки, которые предупреждали вас о возможном возникновении проблемы (или как вы видите теперь, должны были о нем предупреждать). ________________________________________ В зависимости от вида выполняемой Вами работы существует несколько признаков надвигающейся проблемы, включая: § необычное поведение вашей группы; § непривычные звуки, издаваемые оборудованием; § отличный от обычного ход работы; § непоследовательные действия без каких-либо видимых причин; § изменения, предпринимаемые руководством; § изменение функций или целей; § цепь событий, которые предшествовали какой-либо проблеме в прошлом; § смена персонала. На самом деле, любые перемены или уже вам известные поведение и цепь каких-то событий могут указывать на то, что над вами нависла проблема. Опытный руководитель всегда умеет: § контролировать ситуацию; § наблюдать; § сравнивать; § прислушиваться; § прогнозировать будущее. Выражение проблемы Следующий пункт нашего плана — это выражение или
Это определение лучше всего выразить на словах либо в письменном виде, либо в обсуждении его с кем-либо. Упражнение 16
Как вы думаете, помогает ли решению проблемы выражение ее на словах? Объясните письменно свой ответ! ___________________________________ Записывание Если вы привыкли все записывать, тогда, возможно, следует просто взять чистый лист бумаги и озаглавить его так: "В чем состоит проблема?" Другие полезные вопросы касаются следующего. § Когда возникла проблема? § Кого она касается? § Это моя проблема или проблема кого-либо другого? § Какими фактами вы располагаете? Причем нет необходимости излагать свои заметки и наблюдения в обычной форме. Не все из нас от природы наделены способностью наблюдать. Но сам процесс записывания полезен, так как письменное выражение мыслей может превратить неясные идеи в совершенно конкретные планы. Обсуждение Обсуждение проблемы зачастую тоже очень полезно. При этом человеку, с которым вы разговариваете, вовсе не обязательно разбираться в технической стороне дела — единственным требованием к нему является его желание внимательно вас выслушать. Обсуждение позволяет вам выразить суть дела своими словами. Делая это, вы, возможно, заметите, что недостаточно понимаете суть проблемы
Определение желаемого конечного результата Теперь мы подошли к следующему шагу нашего процесса:
Как мы уже выяснили, если мы хотим, чтобы решение было эффективным, нам необходимо четко продумать желаемый результат. В качестве примера того, что эффект решения зависит от его желаемого результата, давайте обратимся к вопросу дисциплинарных наказаний на работе. Упражнение 17 Предположим, что вам приходится наказывать вашего подчиненного за систематические опоздания на работу. Вы вызываете этого сотрудника на дисциплинарную беседу. • Каковы ваши цели в проведении беседы? _______________________________________ § Каков желаемый результат в ситуации подобного рода? _______________________________________ 1. Вашей целью может быть выяснение причин постоянных опозданий и 2. Предупреждение опаздывающего о мерах, которые могут быть предприняты в случае, если такое положение вещей не изменится. 3. Подходящим "желаемым результатом" может быть то, что подчиненный больше никогда не будет опаздывать. 4. Но если говорить честно, многие руководители идут на дисциплинарную беседу с подобными мыслями: 5. "Этот человек должен быть наказан за такое поведение." 6. "Я должен наказать опаздывающего, чтобы другим неповадно было." 7. "Если я буду строго придерживаться дисциплинарных правил, то мой начальник наверняка одобрит мои действия".
Ограничения Шаг 4 нашего плана это:
Под "ограничениями" подразумеваются какие-либо условия или сдерживающие факторы, которые ограничивают число возможных вариантов наших действий. Одним из обычных ограничений является недостаток времени. Упражнение 18 Можете ли вы назвать два других типичных ограничения, которые могут накладываться на ваши действия при принятии решения на рабочем месте, ограничивая тем самым выбор вариантов? ____________________________________ Часто многие из требований, налагаемых на руководителя, противоречивы. Упражнение 19 Запишите три или четыре требования, которые были к вам предъявлены в рабочей ситуации и которые носили противоречивый характер. ____________________________________ Вот пример типичной ситуации. Бригада работает по сдельной системе оплаты труда. Однако бракованные изделия не оплачиваются, поэтому бригаде необходимо также обеспечивать соответствующее техническим условиям качество продукции. В то же самое время отдел техники безопасности труда издал инструкции по правилам безопасности, которые ограничивают скорость работы. Другие факторы, такие как, снабжение материалами, не зависят от мастера. Ход работы зависит от хороших отношений с другими участками и службами, поэтому мастер уделяет много времени налаживанию и поддерживанию связей с ними, в то время как подчиненные предпочитают, чтобы он проводил больше времени, занимаясь их проблемами. Его начальник требует оперативной информации о состоянии дел на участке и всех значительных событиях. Таким образом, время этого мастера не принадлежит ему самому... Хотя ваша рабочая ситуация может отличаться от приведенной, вам наверняка придется столкнуться со многими противоречивыми ограничениями. В этом и состоит мастерство руководителя: используя сложившиеся навыки и суждения, справиться со многими противоречивыми требованиями.
Резюме § Мудрый руководитель всегда умеет: контролировать ситуацию, наблюдать, сравнивать, прислушиваться, прогнозировать будущие проблемы. § Проблемы следует выражать на словах. § Принимаемые вами решения зависят от результата, на который вы рассчитываете. § Часто многие из требований, налагаемых на руководителя, противоречивы. 2.3. Как сделать правильный выбор Введение Определив проблему, необходимо перейти к следующим, более важным действиям, прежде чем делать окончательный выбор: § сбор информации и идей — из всех доступных источников; § перечисление вариантов; § прогнозирование, с помощью которого можно увидеть последствия каждого из вариантов. Сбор информации и идей Сейчас мы подошли к одному из самых трудоемких и (зачастую) сложных шагов:
Слишком много информации, но все равно недостаточно Иногда у вас может возникнуть ощущение, что вы обладаете таким количеством информации, с которым вам не справиться. Упражнение 20 С какими источниками информации вам приходится иметь дело в течение рабочего дня? 1. Факты и мнения, устно высказанные вашим начальником, группой или коллегами — причем не все из них совпадают. 2. Письменные сообщения, которые вам необходимо переварить и усвоить. 3. Статистические данные в форме таблиц и диаграмм. 4. Письменные отчеты. 5. Предупреждения и предостережения на плакатах (объявлениях) и афишах. 6. Другие источники информации. _________________________________________ Вы можете считать себя счастливым человеком, если вам не приходится получать информацию из огромного числа источников, среди которых перечисленные выше являются лишь типичными примерами. И хотя вам кажется иногда, что тяжело справиться с таким потоком информации, она сама по себе может быть бесполезной или не относящейся к делу: вы можете тратить большую часть своего времени на отделение "зерен от плевел". В большинстве случаев можно наблюдать следующее: при необходимости принять решения в сложных ситуациях, ясно проявляется отсутствие подходящей и полезной информации.
2.2. В поисках информации Тем не менее, те, кто принимают решения, обязаны сделать все, чтобы подобрать всю подходящую информацию, пока позволяет время. Упражнение 21 Из каких источников вы можете получать информацию? Перечислите, по крайней мере, три из них. ______________________________________ Возможно, вы перечислили какие-то из источников информации, упомянутые в предыдущем упражнении. Давайте рассмотрим источники информации, которые обычно доступны для руководителя. § Рабочая группа Во многих ситуациях рабочая группа является наиболее осведомленной группой людей из всего вашего окружения. Это особенно относится к специфическим рабочим проблемам. Кроме того, именно членам группы чаще всего приходится первыми иметь дело с возникшей проблемой. § Начальник Непосредственный начальник руководителя группы является, конечно, хорошим источником информации, особенно в заданиях, которые он или она дали руководителю. Хороший начальник обычно стремится обеспечить своего подчиненного всей необходимой информацией. § Руководители других групп Коллегам часто приходится сталкиваться с одними и теми же или аналогичными проблемами. Преодолеть проблемы любого рода помогут налаживание хороших отношений с руководителями других групп и поддержание свободного обмена информацией. § Документы предприятия Сюда относятся такие отчеты, документы по технике безопасности, технические условия и чертежи, нормы и нормативы, различные справочники, инструкции, список поставщиков, брошюры и так далее. § Специализированные отделы и службы компании Не стоит забывать, что на большинстве предприятий есть отделы и сотрудники, частью обязанностей которых является оказание специализированной помощи сотрудникам предприятия. Сюда относятся отдел кадров, отдел труда и заработной платы или отдел управления персоналом (по всем вопросам, касающимся работы); отдел или инспектор по технике безопасности; юридическая служба; отдел технической информации; архив; издательский отдел и т.д.. § Библиотеки Если на вашем предприятии нет библиотеки, всегда можно воспользоваться публичной библиотекой! § Компьютерные базы данных Такой источник информации становится сейчас все более распространенным. Выработка идей Иногда фактов недостаточно для решения проблемы. Многие проблемы требуют рассмотрение под новым углом зрения, свежего подхода. Когда на пути встречаются проблемы, главной задачей является выработка идей, даже если нам необходимо определенное количество вспомогательной информации. Если же вы пренебрегаете идеями, вы можете попасть в ловушку слишком узкого мышления; что вам нужно, так это новый взгляд на проблему. Для выработки идей могут быть полезны следующие советы. § Быть в стороне от проблемы. Чем больше вы вовлечены в проблему, тем тяжелее увидеть ее по-новому. Это особенно проявляется, если в прошлом вы безуспешно пытались решить подобную проблему. § Подходить к проблеме без каких-либо условностей. Изучите ее со всех сторон. Не упускайте ни одной идеи до того момента, пока вы не найдете наиболее подходящую. Отложите заключение. § Вернуться назад и попробовать изменить все сначала. Если вы подходите к своей проблеме каждый раз одинаково, вы можете задушить свою собственную изобретательность. § Попытаться переключить свое внимание с главного вопроса. Мы склонны концентрировать свое внимание на наиболее очевидных сторонах проблемы, что продемонстрирует следующая ситуация. Изучение ситуаций На одном из предприятий руководство обеспокоено большим количеством несчастных случаев на одном из участков. Было принято решение установить приспособления, обеспечивающие безопасность труда, а также провести дополнительное обучение рабочих правилам техники безопасности. Положение улучшилось, но количество несчастных случаев все еще было высоким. Руководители не учли, что рабочие неизменно пытались игнорировать правила техники безопасности, потому что получали большие премии за перевыполнение плана по выпуску продукции. § Универсальный вопрос — все время спрашивайте "почему?" Вся наша жизнь во всех своих проявлениях совершенно естественно подталкивает нас к выводу о том, что для всех вещей есть своя глубокая причина. Удивительно, но на вопрос: "Почему вы делаете что-либо именно таким образом? " — ответ для многих из нас будет один: "Ну, мы всегда так делаем!" § Дайте возможность вашему подсознанию работать на вас. Человеческое сознание — очень сильный двигатель. Оно работает на нескольких уровнях. Концентрация при решении проблемы лишь на одном уровне не всегда приводит нас к правильному решению. Если вы не смогли принять какого-либо решения, полезно оставить проблему и позволить заняться ею своему подсознанию. "Утро вечера мудренее!" — зачастую очень хороший совет. § Будьте готовы пойти на риск. Некоторые проблемы требуют смелого подхода. Немного поэкспериментируйте. Но помните — если вы пошли на риск, вам надо быть готовым и к худшему из возможных результатов!
В случае, если все наши поиски информации и идей были успешны, мы сталкиваемся с одним или более вариантами решения. Мы назвали этот пункт как:
Эта стадия включает три задания: § перечислить варианты; § заглянуть в будущее, чтобы увидеть, каковы последствия каждого варианта; § сделать выбор. Перечисление всех вариантов Изучив конкретную проблему, большинство людей стараются остановиться на одном или, возможно, двух вариантах решения. Однако преждевременно упускать любой вариант — это ошибка. Изучите следующую проблему, которая доказывает преимущество внимательного отношения ко всем вариантам до того, как будут продуманы последствия всех из них. Упражнение 22 Представьте, что вы начальник участка упаковки и отвечаете за упаковку дорогой продукции. Каждое изделие заворачивается вручную в пластиковую пленку, а затем укладывается в коробки. У вас возникли следующие проблемы: § для работы упаковщиков выделено мало места; § трудно привлечь персонал для работы — частично из-за того, что предприятие находится в отдаленном районе и городской транспорт ходит редко, частично потому, что заработная плата не высока, т.к. работа не требует высокой квалификации. Выскажите свои идеи о том, как можно решить одну или обе эти проблемы. Что вы можете предложить? Постарайтесь записать две идеи. ____________________________________________ Вы могли написать различные варианты. Ниже приведены варианты, из которых Вам нужно выбрать те, которые, на ваш взгляд, будут иметь наилучший результат. Проработайте варианты, сопоставьте их и выберите лучший, с Вашей точки зрения. К каким выводам вы пришли? Что произойдет, если... Как нам сделать выбор после составления списка всех вариантов? Для большого проекта, включающего выбор из дорогостоящих вариантов, стоит провести изучение возможности выполнения. Изучение возможности выполнения — это небольшое исследование, призванное выяснить: § можно ли реализовать предложение; § может ли оно удовлетворить все требования; § какие оно может иметь "неожиданные" последствия. Чаще всего необходимо принимать во внимание три главных аспекта. § Технические возможности Например, подходит ли конкретное оборудование или помещение для выполнения конкретного вида работы. § Социальные возможности Этот аспект касается влияния на людей (условия труда, оплаты, безопасность, удовлетворенность работой и т.д.). § Экономические возможности Этот аспект выявляет, насколько реально финансирование данного варианта решения. Четвертым аспектом может быть влияние на окружающую среду. Упражнение 23 Предположим, что руководство предприятия решило провести изменение технологии на Вашем участке. ______________________________________________ Что Вы должны изучить, чтобы оценить возможности реализации выбранного решения? Вопросы могут быть такие: § Как изменится численность персонала? § Какая понадобится подготовка? § Какие понадобятся новые методы работы? § Как можно преодолеть сопротивление, которое может возникнуть при проведении предложенных перемен? Необходимо ответить на такие вопросы. § Какое влияние окажет ваше решение на людей? § Каково влияние технологии? § Каково будет влияние решения на расходы и прибыль? § Каково будет влияние решения на окружающий нас мир? Делая выбор Если вы потратили время и постарались: § выразить проблему; § решить, чего вы хотите и ожидаете от результата; § собрать информацию и идеи; § выбрать варианты; то шаг непосредственного принятия решения скорее всего будет для вас сравнительно безболезненным. Но если вам все еще тяжело принимать решение, то это наверняка происходит из-за того, что вам повезло, и у вас есть два привлекательных варианта — или наоборот, когда у вас вообще нет подходящих вариантов. Упражнение 24 Если вы прошли по пунктам весь наш поэтапный план-конспект, но вам все еще трудно сделать выбор, возможно, необходимо задать себе вопросы подобного рода: "Перечислил ли я все возможные варианты?" Попытайтесь предложить два других вопроса, которые можно задавать себе на этой стадии. ______________________________________________ Ниже перечислены некоторые вопросы, которые вы, возможно, задали: § перечислил ли я все возможные варианты? § достаточно ли я знаю о последствиях всех вариантов? § какой из вариантов скорее всего приведет меня к желаемому результату? § изменилась ли проблема в результате моих исследований и возросших знаний? § полезно ли будет выразить проблему по-иному? § нужно ли мне больше информации? § нужны ли мне еще идеи? § нужна ли мне помощь от других людей, к которым решение имеет отношение? § действительно ли я подходил к проблемам без каких-либо условностей, или же я остановился на одном варианте, который теперь оказался менее эффективным? § необходимо ли выбрать один вариант, или подойдет компромисс между ними? Отнесите каждый из следующих вопросов к одной из четырех категорий: СОЦИАЛЬНАЯ, ТЕХНИЧЕСКАЯ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ, ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ. В результате решения: (a) Придется ли кому-нибудь сменить работу? _______ (б) Увеличатся или уменьшатся текущие расходы? _______ (в) Увеличится ли загрязнение? _______ (г) Славятся ли машины с объемом работы? ______ (д) Какая понадобится подготовка? ______ (е) Увеличит ли оно наши доходы? ______ Резюме § Большинство решений на работе приходится принимать, не обладая полной информацией. Те, кто принимают лучшие решения, всегда информированы лучше всех. § Типичные источники информации для руководителя это: - коллектив; - начальник; - руководители других групп; - документы компании; - эксперты компании; - библиотеки; - официальные издания; - компьютерные базы данных. § Выбор варианта включает: - перечислить варианты; - заглянуть в будущее, чтобы увидеть, каковы последствия каждого варианта и, наконец; - сделать выбор. § Решения всех видов могут повлечь за собой следующие вопросы. - Какое влияние окажет ваше решение на людей? - Каково влияние технологии? - Каково будет влияние решения на расходы и прибыль? - Каково будет влияние решения на окружающий нас мир? 2.5. Реализация решения Поскольку наше решение, наконец, принято, его необходимо провести в жизнь. Выдержит ли оно столкновения с реальностью? Не сделали мы неверных предположений? Учли ли мы возможность возникновения непредвиденных обстоятельств? После того как мы потратили время на внимательное обдумывание нашего решения, рано или поздно нам придется перестать размышлять и начать действовать. В этом разделе мы рассмотрим: § воплощение решения; § оценку результата; § анализ проделанной работы и приобретение опыта; § ожидание следующей проблемы. Мы достигли того момента, когда решение необходимо провести в жизнь. Другими словами это:
Для успешного воплощения решений необходимы люди, которые "справляются со всем". Упражнение 25 Какие из следующих характеристик подходят человеку, которого можно назвать "победитель" — того, кто на работе "справляется со всем"? (a) Умение ставить перед собой четкие цели и неуклонно им следовать. (в) Упорное стремление вперед без ясных целей. (в) Независимость и нежелание принять помощь от других людей. (г) Готовность принять помощь от других, если она направлена на осуществление поставленных целей. | (д) Смелость принять рискованное решение. (е) Достаточно здравого смысла, чтобы не рисковать. (ж) Упорство в преследовании цели до ее достижения. (з) Чувство меры, которое не позволяет преследовать неуловимые цели. (и) Полная уверенность в себе и нежелание признавать возможность — допущения ошибок. (к) Способность признавать свои ошибки и учиться на них. (л) Желание учиться на опыте других. Давайте снова обратимся к этим пунктам. § Умение ставить перед собой четкие цели и неуклонно им следовать. Это очень важно. Вы можете встретить на каждом шагу людей, которые упорно работают, но не добиваются больших успехов либо из-за того, что у них нет четких целей, либо из-за того, что они упустили их из виду. § Готовность принять помощь от других, если она направлена на осуществление поставленных целей. Мне кажется, что излишнее стремление к независимости — это тоже ошибка. Достижения на работе — это результат коллективных усилий. Хотя достижения отдельного человека достойны похвалы, работа в одиночку очень сложна. § Смелость принять рискованное решение. Робкие люди не отличаются своими достижениями. Чтобы справиться со всем на работе, необходима смелость. § Упорство в преследовании цели до ее достижения. Упорство и целеустремленность являются характеристиками, отличающими победителя. § Способность признавать свои ошибки и учиться на них. Вера в себя — это желательное качество, но если оно не перерастает в нежелание признавать свои ошибки. § Желание учиться на опыте других. Нет необходимости проторять новые дороги, если верный путь уже найден другими. Следуя пунктам нашего поэтапного процесса принятия решения, вы заметите, что: § ваши цели определены; § принимающий (и воплощающий) решение вооружен знаниями о проблеме; § поскольку помощь других людей уже использована с целью получения информации и новых идей, совершенно естественным будет на данном этапе вовлечь этих людей в воплощение решения. Серьезное испытание: будет ли действовать решение? Даже если вы затратили на подготовку решения много времени, это вовсе не означает, что решение будет абсолютно верным. Всегда существует возможность того, что вы упустили самый важный момент или недооценили важность какого-либо аспекта. Типичной ошибкой является неправильная оценка реакции людей, затронутых вашим решением, что нам продемонстрирует следующий пример конфликтной ситуации. Изучение ситуации Мастеру И.Горелову пришлось много потрудиться над решением, кого назначить на должность бригадира ремонтной бригады в ночные смены. В конце концов он выбрал Алексея. Мастер знал, что Алексей энергичен и честолюбив и что, если ему оказать помощь и поддержку, то можно преодолеть недостаток опыта. Было известно, что Алексей очень огорчен, что раньше его кандидатуру на другую должность не утвердили. Мастер сделал предварительный выбор в пятницу, обдумывал его в выходные дни и принял окончательное решение утром в понедельник. Он был готов к недовольной реакции двух других претендентов, которые тоже хотели занять эту должность. И.Горелов также тщательно продумал план перехода Алексея с одной должности на другую так, чтобы работа пострадала минимально. Таким образом, мастер мог с уверенностью сказать, что он обдумал все аспекты своего решения. Оставалось только сообщить Алексею хорошие новости. Когда же И.Горелов сообщил Алексею о своем решении, то был крайне удивлен услышать в ответ, что Алексей отвергает его предложение без каких-либо колебаний. "Спасибо за предложение, Игорь Иванович, но это невозможно, — сказал Алексей. Даже речи быть не может, чтобы я постоянно работал в ночную смену". Упражнение 26 Изучив приведенный пример, вы бы, вероятно, сказали, что мастер не был достаточно информирован, чтобы принять хорошее решение. Как он мог избежать отказа на его предложение? __________________________________________ Думаю, вы согласитесь, что в случаях, когда от вашего решения зависят другие люди, лучше всего, если это возможно, посоветоваться с ними заранее. В нашей же ситуации мастеру в первую очередь следовало бы спросить, кто желает занять эту должность. Из того, что человек энергичен и честолюбив, вовсе не следует, что он с радостью воспримет любое продвижение по службе. Составить неверное суждение о любой ситуации легко, и все мы время от времени принимаем неверные решения. Когда это случается, нам снова необходимо все обдумать. И здесь важно уметь учиться на собственном опыте. Оценка результата Следующий шаг это:
Иными словами, воплотив свое решение в жизнь, каждому из вас необходимо задать себе следующие вопросы. § Достиг ли я поставленных целей? § Какова реакция на мое решение тех, на кого оно оказало влияние? Упражнение 27 Могли бы вы придумать какие-либо еще вопросы, которые помогут нам оценить принятое нами решение и которые стоит задать себе на данном этапе? Постарайтесь написать два вопроса. (Подсказка: снова просмотрите пункты нашего поэтапного плана-конспекта.) ____________________________________________ Перечислю другие подходящие вопросы. § Не привело ли решение одной проблемы к другой? § Было ли правильным мое определение первоначальной проблемы? § Преодолел ли я все препятствия? § Было ли достаточно той информации, которую мне удалось собрать, для принятия эффективного решения? § Приемлем ли результат для всех людей, имеющих отношение к проблеме? § Достиг ли я желаемых результатов? Но, пожалуй, самым важным вопросом будет: § Принял бы я такое же решение, если бы снова очутился в тех же обстоятельствах? Взгляд в прошлое и в будущее И, наконец, мы достигли последнего пункта нашего плана:
На этом этапе нам необходимо: § проанализировать прошлое — чтобы понять, чему мы научились; § заглянуть в будущее — чтобы понять, как наше решение может помочь нам справиться с новыми проблемами. Вопросы, которые необходимо задать себе теперь: · Какова причина первоначальной проблемы? · Можно ли было ее избежать? · Можно ли было справиться с ней по-иному? · Правильно ли я распознал проблему?
Резюме § Тот, кого мы называем "победителем": - неуклонно следует своим целям; - принимает помощь от других; - идет на риск; - добивается своего; - учится на ошибках. § Никому не удается принимать только правильные решения. Но умные люди никогда не делают дважды одну и ту же ошибку. § Важно оценить действительный результат с точки зрения желаемого результата. § Решения принимать легче: - чем лучше вы знаете свою работу, своих подчиненных и предприятие; - чем больше решений вы принимаете. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
