Контрольные задания по данной дисциплине оформляются в соответствии с Приложением и состоят из двух частей.

Первая часть задания является одинаковой для всех студентов и состоит в следующем.

Студент должен на примере конкретной организации, в которой он работает или с деятельностью которой хорошо знаком:

- сформулировать ее миссию и стратегические цели;

- провести SWOT – анализ управления персоналом организации.

SWOT – анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT – анализа используются при разработке стратегий организации.

Выполняя эту часть контрольного задания, студенты должны:

1) провести анализ внешней среды организации в области персонала и составить список внешних возможностей и угроз для управления персоналом организации;

2) провести анализ внутренней среды организации в области персонала и составить список сильных и слабых сторон управления персоналом организации;

3) установить связи между сильными и слабыми сторонами организации в области персонала и внешними возможностями и угрозами;

4) предложить возможные варианты стратегий развития управления персоналом организации на базе проведенного SWOT – анализа.

В процессе анализа внешней среды в области персонала студенты должны рассмотреть экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделить среди них наиболее значимые факторы, исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей, численности, структуры, профессионально – квалификационного уровня и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

Для получения дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 1.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на управление персоналом организации

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую – вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от –10 до +10). Взвешенная оценка воздействия на управление персоналом организации определяется как произведение веса фактора на  его бальную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.) при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на управление персоналом организации (итоговая строка таблицы).

По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на управление персоналом организации (табл.2).

Таблица 2.

Анализ внутренней среды организации в области управления персоналом заключается в обследовании основных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон в области персонала. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на управление персоналом организации.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации в области персонала студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл.3).

Таблица 3.

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT в области управления персоналом (рис.1).

Рис.1 Матрица SWOT

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды в области персонала (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (см. рис.1).

Студенты должны внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития управления персоналом организации:

в поле 1 – стратегии, использующие сильные стороны организации в области управления персоналом для реализации возможностей, появившихся во внешней среде;

в поле 2 – стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;

в поле 3 – стратегии, минимизирующие  слабые стороны организации в области управления персоналом, используя внешние возможности;

в поле 4 – стратегии, минимизирующие слабости организации в области управления персоналом и внешние угрозы.

Вторая часть контрольного задания содержит 7 вариантов, выполняется индивидуально и выбирается в соответствии с последней цифрой студенческого билета (см. таблицу).

Вариант 1

Исходные данные. В условиях перехода к стратегическому управлению персоналом на крупном металлургическом комбинате общей численностью около 30 тыс. чел. был проведен ряд мероприятий по реорганизации существующей системы управления персоналом (СУП). В первую очередь были выявлены проблемы структурных подразделений СУП путем ответов их работников на вопрос: «Укажите 40 основных проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы отдела».

Обобщение ответов дало возможность определить структуру проблем (в %) по СУП в целом и по основным направлениям деятельности СУП в разрезе подсистем СУП, что показано на следующих рисунках:

...........................

Проблемы по отношению к подсистемам:

А -  организационное обеспечение      Д - техническое обеспечение

Б - информационное обеспечение        Е - финансовое, правовое, экономическое

В - методическое обеспечение                   (методы оценки ) обеспечение

Г - персонал                                           Ж - цели, ориентиры деятельности

Объект анализа:

а). - СУП в целом;                                б). - направление обеспечения персоналом;

в). - направление реализации              г). - направление социальных функций

       трудового потенциала.

Постановка задачи:

1. Проанализировать состав и структуру проблем в СУП по объектам анализа и по подсистемам СУП.

2. Определить возможные причины возникновения этих проблем.

3. Предложить мероприятия по внесению изменений в СУП для создания эффективных условий взаимодействия «базовой», существующей СУП и внедряемый системы стратегического управления персоналом.

Методические указания.

Для выполнения ситуаций по этой теме необходимо изучить главу 4 «Стратегическое управление персоналом организации» и главу 3 «Система управления персоналом организации» (см.: Управление персоналом организации: Учебник / 2 – е изд., перераб. и доп.-Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2001).

В условиях стратегического управления организацией действующая СУП должна быть реорганизована таким образом, чтобы все ее подсистемы (целевые, функциональные, обеспечивающие) были способны решать не только текущие задачи, но и вырабатывать стратегию управления персоналом, исходя из общей стратегии организации, а также были готовы реализовывать выбранную стратегию.

С этой целью на предварительном этапе реорганизации действующей СУП изучается состав и структура проблем подразделений СУП в области организационного, информационного, методического, кадрового, технического, правового, финансового обеспечения. Выявление причин возникновения проблем в этих областях производится аналитическим и логическим методом.

Вариант 2

Исходные данные. На крупном машиностроительном предприятии, численность которого составляет 3 тыс. человек, формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП). Важным этапом процесса формирования ССтУП является адаптация проектируемой системы, т.е. ССтУП и действующей, «базовой» системы, т.е. системы управления персоналом (СУП). Для наиболее эффективного их совмещения при внедрении ССтУП используется метод сетевого моделирования, т.е. составления сетевого графика выполнения и контроля работ по совершенствованию СУП в условиях стратегического управления. Перечень основных работ, необходимых для составления сетевого графика, приведен в таблице.

Постановка задачи.

1. Разработать сводный сетевой график работ по совершенствованию СУП на этапе внедрения ССтУП.

2. Определить примерную длительность каждого вида работ сетевого графика в днях (добавить графу 4 таблицы).

3. Определить ответственных исполнителей по каждому виду работ из числа руководителей предприятия и СУП (добавить графу 5 таблицы).

Методические рекомендации.

Для решения ситуации необходимо изучить литературу, указанную к ситуации 1, а также напр., Решке Х., Шелле Х. «Мир управления проектами. - М.: Аланс, 1994.

Вариант 3

Исходные данные. На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП), главная задача которой - выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика развития условий хозяйствования комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлены ниже.

1. Характеристика развития условий хозяйствования комбината на 5-летний период

1. Технологии основного производства останутся совместимы с применяемыми. Электросталеплавильное .производство получит качественное развитие за счет внедрения новых современных мощностей

2. Объем производства в течение ближайших пяти лет, несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов, в 2002-03 гг. снизится, а затем незначительно повысится в конце 2007 и будет зависеть от экспортных поставок металла.

3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение "предложения" над "спросом" приведут к снижению мировых цен. 

4. Рынки рабочей силы в перспективе пяти лет полностью обеспечат потребности предприятия по основным категориям производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы (5 - 8) лет по современным специальностям.

11. Текущее состояние трудового потенциала (ТП)

1. Демографические структуры персонала: средний возраст производственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством 49 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления 37 лет.

2. В профессионально - квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала общекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации, либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.

3. Корпоративная культура предприятия не имеет целенаправленного управляемого развития и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования на уровне производства, и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений на уровне управления предприятием.

4. Социальный статус персонала предприятия имеет оценку в 3 балла ( по пятибалльной шкале ).

5. Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Необходимо дальней шее развитие системы УП.

Постановка задачи.

Исходя из предполагаемого развития условий хозяйствования комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработать общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим текущее состояние трудового потенциала: демографические, профессионально - квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.

Методические рекомендации

Рассматривая данную ситуацию, следует иметь в виду, что стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.

Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить возможное их влияние по основным направлениям деятельности системы управления персоналом - организация потребности в персонале, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Рекомендуется использовать метод моделирования и логического анализа.

Вариант 4

Исходные данные: Руководителями крупной швейной фабрики, численность персонала которой составляет 1150 человек, с устойчивым финансовым положением и конкурентоспособной продукцией, определена генеральная цель службы управления персоналом и общая стратегия управления персоналом.

_________________________________________________

Генеральная цель Службы управления персоналом: (УП):

«Своевременное и достаточное обеспечение предприятия трудовым

потенциалом высокого качества»

_________________________________________________

Общая стратегия управления персоналом: Повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия путем: активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов

_________________________________________________

С учетом общей стратегии управления персоналом в таблице приведены качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы УП: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала (ТП), развитие ТП

Постановка задачи.

Разработать организационно - экономические мероприятия, реализация которых позволит достичь долгосрочные цели по направлениям деятельности службы УП: обеспечение персоналом, реализация ТП, развитие ТП.

Методические рекомендации

Разработку организационно - экономических мероприятий рекомендуется проводить в разрезе функций, выполняемых службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально - психологического климата и т.д. и занести в вышеприведенную таблицу.

Вариант 5

Исходные данные. Численность работников крупного металлургического комбината составляет около 40 тыс. человек. Предприятие имеет  устойчивое финансовое положение. Выпускает продукцию, имеющую большой спрос у потребителей.

Реорганизация деятельности комбината в рыночных условиях потребовала организационных изменений и в системе управления, в частности, перехода к стратегическому управлению предприятием.

Служба управления персоналом комбината представлена Дирекцией по персоналу, состоящей из 75 работников. Схема организационной структуры Дирекции по персоналу представлена на рисунке 1.

...........................

Руководством комбината и Дирекцией по персоналу определена стратегия управления персоналом предприятия: «Повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия за счет активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, внедрения современных технологий управления персоналом, омоложения трудового коллектива».

Служба управления персоналом комбината осуществляет свою деятельность по трем основным направлениям: обеспечение трудовым потенциалом; реализация потенциала; развитие трудового потенциала (ТП).

Кратко рассмотрим содержание функций.

Обеспечение трудовым потенциалом.

Анализ ТП: Определяется состояние трудового потенциала предприятия по профессионально-квалификационным, демографическим, количественным и комбинированным ( из указанных ) критериям. Исследуются структуры знаний и навыков персонала, состояние и особенности взаимосвязей и коммуникаций.

Планирование персонала: Определяется текущее состояние и перспективная потребность в количественных и качественных структурах персонала.

Набор (маркетинг) персонала: Осуществляется активное воздействие на рынки рабочей силы в целях поиска, подготовки и вербовки кандидатов с необходимой профессионально-квалификационной подготовкой и знаниями.

Отбор: Включает процедуры аттестаций и собеседований для определения кандидатов на вакансии с наилучшим образом удовлетворяющими профессионально - квалификационными и личностными характеристиками.

Найм: Оформление договорных отношений с персоналом и необходимой учетной документации.

Адаптация: «Введение в должность», ознакомление с культурными нормами, ценностями и традициями коллектива.

Развитие: Профессионально-квалификационное развитие и планирование карьеры персонала.

Высвобождение: Комплекс мер по прекращению договорных отношений с работниками в результате: естественного высвобождения (выход на пенсию, увольнение по собственному желанию), сокращения персонала, увольнения персонала.

Реализация трудового потенциала.

Планирование труда: Определение количественных, качественных и временных параметров необходимых трудозатрат в процессе функционирования предприятия.

Организация труда: Разработка и внедрение эффективных технологий реализации ТП.

Координация трудовой деятельности: Внесение изменений и дополнений в технологии реализации ТП и деятельность персонала вследствие отклонений, совершенствования, обеспечения синхронности функционирования предприятия.

Контроль: Осуществление проверки соответствия технологий реализации ТТ требованиям условий хозяйствования, а также реализуемости этих технологий.

Мотивация: Выявление, развитие, формирование и использование мотивов, побуждающих к эффективному и качественному труду.

Компенсация: Расчет и возмещение со стороны предприятия средств и благ, необходимых для морального и физического восстановления затрат труда персонала.

Администрирование: Осуществление управленческих воздействий в процессе функционирования предприятия в соответствии с особенностями сложившейся ситуации.

Оценка: Измерение результативности и качества трудовой деятельности персонала.

Развитие трудового потенциала.

Обеспечение социальной стабильности: Анализ состояния социальной среды, оценка социальных последствий управленческих решений, разработка рекомендаций и мероприятий по поддержанию стабильного социального климата.

Социальное развитие: Повышение социального статуса и социальной защищенности персонала предприятия.

Формирование корпоративной культуры: Определение текущего состояния, основных тенденций и желаемого состояния культурной среды предприятия. Оценка влияния управленческих решений и мероприятий, затрагивающих сферу управления персоналом, на характеристики корпоративной культуры. Разработка необходимых мероприятий.

Формирование имиджа предприятия: Анализ имиджа предприятия на различных уровнях социальной среды, определение желаемого состояния и разработка мероприятий по его достижению. Оценка влияния на имидж предприятия управленческих решений.

Постановка задачи: Предложить и обосновать варианты структурно - функциональных изменений Дирекции по персоналу металлургического комбината с целью реализации указанной выше стратегии управления персоналом и с учетом выполняемых ныне в этой службе основных функций.

Методические рекомендации.

Формирование системы стратегического управления персоналом (УП) предполагает внесение существенных изменений в цели, функции и оргструктуру существующей системы управления персоналом. В данном случае вариантами структурно - функциональных изменений Дирекции по персоналу могут быть: создание подразделения либо выделение руководителя (специалиста) по стратегическому управлению персоналом; определение новых функций, связанных с выработкой и реализацией стратегии УП; закрепление их либо за специализированным подразделением, либо за уже существующими и т.д.

Для выбора и обоснования вариантов структурно - функциональных изменений Дирекции  по персоналу необходимо воспользоваться схемой оргструктуры Дирекции, набором основных функций по УП в разрезе направлений деятельности службы УП, а также составом функций по УП из книги: Волкова К.А. и др. Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2001.

Вариант 6

Исходные данные. На крупном металлургическом комбинате с числом работающих около 40 тыс. человек служба управления персоналом (УП) представлена Дирекцией по кадрам численностью 75 человек.

В условиях стратегического управления комбинатом в Дирекции по кадрам образован отдел стратегии персонала численностью 3 человека. Схема оргструктуры Дирекции представлена на рис. 1. Состав основных функций по УП - см. в ситуации 5.

Постановка задачи.

1. Применительно к каждому из пяти типов стратегии управления предприятием (предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса) сформулировать стратегию управления персоналом металлургического комбината.

2. В рамках каждой стратегии УП определить состав функций отдела стратегии персонала, а также других звеньев Дирекции по персоналу с учетом стратегической направленности.

Методические рекомендации.

Для решения этой ситуации необходимо изучить тему 4 из учебника «Управление персоналом организации», 2001, а также использовать книгу: Волкова К.А. и др. Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2001.

Пример формулировки стратегии УП см. в варианте 5.

Вариант 7

Исходные данные. В Дирекцию по кадрам крупного металлургического комбината входят звенья, представленные на рис. 1 в варианте 6. Основные функции оперативно - тактического и стратегического управления отдела анализа персонала показаны в табл. 1.

Постановка задачи.

Составить таблицы информационных взаимосвязей отдела анализа персонала (ОАП). В одной из них дать перечень информации (документов), получаемых ОАП из других управленческих подразделений и необходимых для выполнения функций оперативно - тактического и стратегического управления; в другой - перечень информации (документов), передаваемой из ОАП в другие звенья и линейным руководителям по форме: