ГУУ, стратегический менеджмент (контрольная работа, 2018 год)
01.06.2018, 13:51

Структура домашнего задания:

Домашнее задание состоит из четырех разделов, соответствующих этапам стратегического анализа.

1. Анализ макроокружения. В рамках данного раздела провести анализ среды косвенного воздействия по ее структурным компонентам: социальной, технико-технологической, экономической, политико-правовой, экологической, институциональной по своей организации (Приложение, Пример 1).

2. Анализ отрасли. Провести анализ наиболее важных доминантных отраслевых характеристик либо конкурентных сил для своей организации (на выбор) (Приложение, Примеры 2, 3).

3. Анализ инновационного потенциала (внутренней среды). Провести анализ функциональных подсистем (управление инновациями, основная деятельность, маркетинг, персонал, экономика/финансы, организация управления) своей организации — в соответствии с примером 4 Приложения.

4. Выбор стратегий развития (SWOT-анализ). Провести SWOT-анализ, используя выделенные ранее благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды (раздел 1 и 2) и сильные / слабые стороны, выделенные в рамках раздела 3, с обязательным выводом.

Пример SWOT-анализа представлен в Приложении, Пример 5.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Пример 1 — Анализ макроокружения

Область макроокружения

Фактор макроокружения

Текущее значение фактора

Прогнозируемое значение фактора

Угроза/Возможность для предприятия

Планируемая реакция на изменение фактора

1. Экономическая

Курс евро

69,64 руб.

Сокращение до 67,43 рублей

Угроза: сокращаются рублевые цены конкурентов

Сокращение себестоимости выпускаемой продукции

Рост до 90,00 рублей

Возможность: повышаются рублевые цены иностранных конкурентов

Активная рекламная кампания. Попытка получить часть рыночной доли иностранных конкурентов.

Уровень инфляции

5,9% в год

Замедление роста

Угроза: повышение цен на материалы и комплектующие изделия

Сокращение себестоимости продукции за счет прочих составляющих

Создание запаса материалов и комплектующих изделий, что позволит использовать их по более низкой цене

Размер импортных пошлин на сумки

20%

Сокращение до 15%

Угроза: сокращение пошлин приведет к понижению цен иностранными конкурентами

Сокращение себестоимости выпускаемой продукции

Расходы бюджета на техническое перевооружение предприятий кожевенно-обувной промышленности

250 млн. рублей

Рост субсидий на техническое перевооружение

Возможность: предприятие - отечественный производитель, может подать документы на получение кредита

Подготовка документов для получения государственной поддержки

Ключевая ставка Центрального Банка РФ

8,5

8,25

Возможность: снижение стоимости кредитных денег

Поиск инвесторов для проведения модернизации

 

Снижение НДС

18%

10%

Возможность: снижение цен для производителей, конкурентоспособность по цене с импортными товарами

Активная рекламная кампания. Попытка получить часть рыночной доли иностранных конкурентов.

 

Пример 2 — Анализ доминантных отраслевых характеристик

1. Размер отрасли –

Ёмкость отраслевого рынка достаточно высока. Мировые объемы реализации кремниевых пластин составляют около 45,6 млн. штук в год. Объемы реализации в стоимостном выражении составляют около 6 млрд. долларов США в год. Следует учитывать, что в отрасли выделяется группа вертикально интегрированных предприятий, в этой связи объем отрасли несколько превышает объем продаж.

В отрасли работает около 300 предприятий, что также свидетельствует о её крупном размере. Максимальная доля рынка составляет 24%, она принадлежит японской фирме Shin-Etsu Handotai. Минимальная доля рынка – ниже 1%. В отрасли существует разброс между масштабами производителей.

Объем реализации на «свободном рынке», независимом от крупных корпоративных потребителей, составляет около 3 млн. пластин в год. Это около 7% общего объема продаж в отрасли. Следовательно, объем сегмента «свободных продаж» существенно ниже общего объема рынка. Поэтому сегмент может быть признан небольшим. На этом сегменте конкурируют между собой около 280 предприятий, что делает рынок непривлекательным не только для вновь входящих, но и для действующих предприятий.

Учитывая рыночные тенденции, предприятию выгодно выпускать кремниевые пластины под заказы конкретных потребителей. Именно работа на сфокусированном рынке позволит выйти в более емкий сегмент.

В рамках реализации проекта планируется ввести в строй производственные мощности, рассчитанные на выпуск 4,26 млн. пластин в год, что соответствует объемам реализации рыночных лидеров и превышает общие объемы продаж предприятий на сегменте «свободной торговли». Вероятнее всего, предприятие не сможет вытеснить с рынка «свободных продаж» ведущих конкурентов, поэтому единственная стратегия, позволяющая сбыть на рынке запланированный объем продукции – выйти на рынок в группу Б – изготавливать пластины под потребности конкретного потребителя. По параметрам объема рынка отрасль не привлекательна для вновь входящего предприятия.

5. Стадия жизненного цикла отрасли –

Для производителей кремниевых пластин различных диаметров характерны различные стадии жизненного цикла – пластины диаметром 135 мм находятся на стадии спада – рынок подобных пластин насыщен, предприятия, выпускающие пластины такого диаметра сокращают объемы производства и переходят на выпуск пластин диаметром 300 мм или закрываются. Рынок пластин диаметром 200 мм с топологическими характеристиками ≥0,1 мкм находится на стадии спада, с характеристиками 0,45/0,4 мкм почти на грани насыщения. Рост продаж данной продукции незначителен – 5-6% в год, причем долговременного роста не ожидается.

Наиболее перспективным сегментом рынка представляется сегмент 300 мм пластин, который находится на         стадии роста. По прогнозам, начиная с 2 года прирост продаж на данном сегменте составит около 50-60% в год (в среднем). В настоящее время большая часть фирм восьмерки обладает технологиями выпуска пластин данного диаметра и основным барьером для крупномасштабного освоения производства является отсутствие достаточного объема денежных средств для вложения в производственные мощности, что обусловлено убытками (-1)-0 годов. Производители пластин стремятся к скорейшему переходу на выпуск пластин по новой технологии.

В рамках проекта планируется производить пластины диаметром 135, 200, 300 мм. Причем выход на проектные мощности по пластинам диаметром 300 мм планируется осуществить не ранее, чем в 4 году. Как раз к тому моменту ожидается полное прекращение выпуска пластин диаметром 135 и 200 мм. В связи с этим возникает вопрос о целесообразности освоения производства пластин предыдущего поколения, не обеспечивающих заданные технические характеристики чипов.

Окупаемость инвестиций в производство пластин диаметром 300 мм будет достигнута только через 7-8 лет, причем выход компании будет более поздним, чем у большинства конкурентов. К этому времени весь мир перейдет на выпуск пластин диаметром 300 мм. У предприятия не будет возможности конкурировать по причине отсутствия улучшающих разработок для производства пластин диаметром 300 мм.

6. Концентрация продаж в отрасли –

Для характеристики отрасли определим коэффициенты концентрации "доля четырех" и Херфиндела-Хиршмана.

Определение коэффициентов концентрации

Наименование предприятия

Доля рынка предприятия

Квадраты долей рынка

Shin-Etsu Handotai

24%

0,0576

MEMC

17%

0,0289

Sumitomo Metal Industries

14%

0,0196

Wacker

11%

0,0121

Mitsubishi Materials

11%

0,0121

Komatsu

10%

0,0100

Toshiba

6%

0,0036

Другие предприятия

7%

0,0049

ИТОГО

100%

0,1488

Отрасль характеризуется средней концентрацией производства: доля рынка четырех ведущих компаний в отрасли составляет 66%, доля семи ведущих фирм – 93%, коэффициент концентрации Херфиндеда-Хиршмана – 1488. Такой уровень концентрации характерен для олигополистической конкуренции, которая отличается наибольшей жесткостью и разделенностью рынка.

Следует отдельно рассмотреть сегмент "свободного рынка" кремниевых пластин" (сегмент группы В). Конкуренция на данном сегменте носит монополистический характер. Рынок монополизирован тайваньскими производителями продукции.

Наименование предприятие

Доля рынка на сегменте группы В, %

TSMC

41%

UMC

24%

Charterd Semiconducturs

10%

American Microsystems

7%

Другие предприятия

18%

ИТОГО

100%

Для указанного сегмента рынка коэффициент концентрации четырех составляет 82%, а показатель Херфиндела-Хиршмана – 2407 (2730 – при прямом расчете). Сегмент характеризуется монополистической конкуренцией – доминированием изготовителя пластин TSMC.

Данное обстоятельство указывает на высокую интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, где 4 предприятия практически полностью контролируют рынок, и о сложности вхождения на этот рынок новых предприятий.

Фактически предприятия, входящие на рынок пластин из кремния, могут конкурировать лишь с предприятиями, не относящимися к числу восьмерки и не входящими в число четырех ведущих предприятий группы В. Следовательно, они могут рассчитывать на выпуск не более чем 570 тыс. пластин в год. Данное обстоятельство также ставит под сомнение целесообразность организации производства пластин мощностью 4,26 млн. пластин в год.

Общие выводы:

1. Запланированные производственные мощности избыточны. Они соответствуют объемам производства ведущих мировых фирм и в 4-5 раз превышают мощности рыночных лидеров в сегменте, на котором предприятие может реально конкурировать. При этом у предприятия нет целевого потребителя продукции и не разработаны надлежащие маркетинговые мероприятия.

2. Вызывает сомнение продуктовый набор — пластины диаметром 300 мм и одновременно – устаревшие 135 и 200 мм. Рынок данных продуктов находится на стадии насыщения, в связи с чем предприятие столкнется с жесткой конкуренцией как по цене, так и по качеству с работающими в отрасли предприятиями. При этом издержки на производство 300-мм пластин будут повышенными.

3. Вызывает сомнение необходимость формирования вертикально-интегрированной фирмы – включения во внутреннюю цепочку ценностей предприятия таких стадий, как производство поликремния, монокремния, пластин. Такая организация нехарактерна для мировых фирм и не замыкает цепочку ни на поставщика редкого ресурса, ни на потребителя продукции.

 

Пример 3 — Анализ конкурентных сил

Нам приходится говорить о том, что компания работает в двух отраслях, потому что удовлетворяет разные потребности клиентов.

(Под отраслью понимаем совокупность предприятий, конкурирующих за удовлетворение одной и той же потребности)

Отсюда выделяем две отрасли: отрасль с потребителями – прачечными и отрасль с конечными пользователями.

Отрасль компаний-прачечных

Сила конкуренции

1. Основой напряженной конкуренции является цена.

2. Большое число компаний в данной отрасли; имеющих одинаковые размер и производственные мощности.

3. Не прослеживается ярко выраженного роста спроса.

4. Затраты покупателей на "переключение" практически равны нулю.

5. Продукт (стандартная рабочая одежда) является более или менее товаром широкого потребления.

Угроза вхождения (появления новых конкурентов)

Существующая сильная конкуренция в этой отрасли (позволяющая сделать вывод, что компании не хотят "входить" в нее) говорит о том, что барьеры входа должны существовать независимо от того, хотят ли компании присоединяться к отрасли.

Необходимо помнить, что структура отрасли может измениться — некоторые прибыльные компании могут уйти из нее, спрос может расшириться, — делая ее более привлекательной для вхождения.

1. Кажется не очень вероятным, что можно достичь значительной экономии на масштабах производства в этой отрасли.

2. Некоторые преимущества по издержкам обеспечиваются за счет опыта, накопленного в производстве одежды. Это может означать, что производитель одежды (например, выпускающий джинсы) может сделать деловое предложение фирмам, сдающим одежду во временное пользование (например, если у него есть свободные производственные мощности). Данный производитель должен при этом установить конкурентоспособную цену (предельные издержки плюс покрытие накладных расходов).

3. Нет явной приверженности к товарной марке: компании по прокату одежды при покупке руководствуются только ценой.

4. Каналы распределения и объем капиталовложений не представляют собой существенных барьеров для вхождения в отрасль со стороны смежных отраслей (производители джинсов, военной одежды и пр.). Для остальных – барьеры высокие.

Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

Компании по прокату рабочей одежды покупают в данной отрасли, чтобы обеспечивать обслуживание своих заказчиков.

В зависимости от того, насколько широко мы определяем отрасль, к которой принадлежит Workgear, эти компании, возможно, будут приобретать продукцию у фирм, не входящих в отрасль (например, импортировать из Юго-Восточной Азии или Восточной Европы).

Сила покупателей

1. Компаний по прокату одежды немного (две или три), и они приобретают большие партии продукции у каждой фирмы-поставщика.

2. Так как затраты на приобретение одежды являются существенным элементом расходов компаний по сдаче одежды во временное пользование, они, вероятнее всего, будут стремиться сократить эти затраты.

3. Отрасли Workgear принадлежит значительное количество мелких поставщиков.

4. Затраты на "переключение" для компаний по прокату одежды невелики.

5. Компании-клиенты достаточно осведомлены об отрасли Workgear (они могут совершенно точно сказать, каковы затраты на изготовление одежды).

Сила поставщиков

1. Workgear покупает ткань у одного поставщика. Мы не знаем, существуют ли альтернативные источники этого типа ткани, также мы не знаем, использует ли Klopmans очевидную зависимость Workgear от них. Мы также мало знаем о том, где другие фирмы-производители получают ткань.

2. Workgear использует относительно неквалифицированную рабочую силу и обучает ее за достаточно короткий промежуток времени. Очевидно, что обеспечение рабочей силой не является для компании значительный проблемой в данный момент.

3. В отрасли используется традиционное оборудование, и вряд ли будет ощущаться его нехватка.

Подведение итогов по анализу сегмента, включающего компании по прокату рабочей одежды

На данном сегменте действуют три силы: очень сильные покупатели, интенсивная конкуренция между существующими фирмами-производителями, возможность появления новых конкурентов (вхождение в отрасль довольно несложно). В настоящее время не наблюдается серьезной угрозы со стороны товаров-субститутов; Klopmans может использовать краткосрочную зависимость от него Workgear.

Отрасль конечных потребителей

Интенсивность конкуренции

1. По сравнению с сегментом, включающим фирмы-прачечные, на данном сегменте действует, как может показаться, меньше фирм.

2. Конкуренция в сегменте конечных потребителей, очевидно, менее интенсивная, чем в рассмотренном ранее, частично из-за того, что покупатели ориентируются не только на цену (например, они заинтересованы в качественных характеристиках одежды, таких, как фасон, удобство для работы. разнообразие и т.п.)

3. Спрос в данном сегменте скорее всех будут расти по мере того, как все большее число фирм будет убеждаться в преимуществах рабочей одежды, сделанной на заказ.

4. У таких фирм, как Workgear, есть возможность завоевать хорошую репутацию в отрасли. Затраты покупателей на "переключение", вероятнее всего, будут значительны. В данном случае речь может идти об осязаемых (материальных) затратах и о неосязаемых (нематериальных). Первые связаны, например, с объяснением новому поставщику своих требований; вторые — с лояльностью по отношению к существующим поставщикам, с дружескими чувствами к ним и ощущением комфорта.

Угроза "вхождения" (появления новых конкурентов)

По сравнению с сегментом фирм-прачечных появление новых конкурентов, оспаривающих сегмент конечных потребителей, связано с большими трудностями.

1. Существующие конечные потребители отличаются лояльностью. Репутация фирмы играет большую роль.

2. Требуются дополнительные навыки (в моделировании одежды, продажах и обслуживании).

Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

Здесь мы должны задать себе вопрос: "Какие потребности удовлетворяются, когда данный клиент приобретает рабочую одежду?". Помимо стремления обеспечить опрятный внешний вид персонала и выполнить требования законодательства о здоровье и безопасности (потребности, которые могут быть отнесены и к фирмам, сдающим одежду во временное пользование) конечные потребители покупают рабочую одежду и по другим причинам.

1. С целью продвижения корпоративного имиджа или индивидуальности.

2. С целью мотивирования персонала и формирования командного духа.

Если говорить о корпоративной индивидуальности, то удовлетворению этой потребности могут служить: корпорационная реклама; изменение логотипа; инвестиции в ЧМ по футболу.

Мотивационные или оказывающие давление потребности могут удовлетворяться с помощью: обучения руководящего звена и высшего руководящего состава; деятельности по организации работы в команде; выплат и других льгот; исполнения песен компании.

Таким образом, конечных потребителей могут привлечь различные поставщики товаров-субститутов, если отрасль Workgear остановится на достигнутом и будет предлагать слишком дорогую продукцию.

Сила покупателей

1. Конечных покупателей много, и они не организованы.

2. Конечные покупатели не осведомлены в достаточной степени об отрасли Workgear.

3. Покупка предметов одежды вряд ли является значительной статьей расходов.

4. Конечные потребители несут значительные расходы по "переключению" и вероятнее всего сохраняют лояльность по отношению к единственному поставщику.

Сила поставщиков

По сравнению с поставками, которые необходимы для обслуживания компаний-прачечных здесь есть свои плюсы и минусы. Из-за разнообразных требований конечных потребителей фирма Workgear и ее конкуренты должны иметь возможность пользоваться услугами разных поставщиков при покупке тканей. Им необходим дизайнерский талант, который может являться дефицитом (т.е. для разработки моделей рабочей одежды в соответствии с требованиями конечных потребителей необходимы талантливые дизайнеры — модельеры, а таких специалистов мало).

Подведение итогов по анализу сегмента, включающего конечных потребителей

Интенсивность конкуренции и сила покупателей в этом сегменте значительно ниже. Покупатель, скорее всего, менее чувствителен к ценам. Выход на данный сегмент представляется более сложным. Здесь также существует более серьезная угроза со стороны товаров-субститутов и могут возникнуть проблемы с предложением квалифицированной рабочей силы (по некоторым специальностям).

В целом сегмент конечных потребителей структуры более привлекателен, чем сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды.

Рекомендуемые общие стратегии

Для эффективного обслуживания сегмента, представленного компаниями-прачечными, наиболее подходящей является стратегия лидерства по издержкам, ориентирующаяся на производство стандартной простой (без лишних украшений) одежды и на сокращение затрат настолько, насколько это возможно. Если при этом фирма решает работать только на данном сегменте (и если она направляет свою деятельность на удовлетворение нужд потребителей), тогда можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства по издержкам.

Если исходить из того, что конечные потребители готовы платить более высокую цену (в случае удовлетворения их требований), тогда наиболее подходящей является стратегия дифференциации. Широта охвата в этом случае будет зависеть от того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных потребителей или концентрирует свое внимание на подсегменте (например, на компаниях высоких технологий или на авиакомпаниях).

 

Пример 4 — Анализ внутренней среды

Функциональная подсистема

Фактор функциональной подсистемы

Состояние фактора

Ключевой фактор успеха

Слабая (-) / Сильная (+)

Маркетинговая

Продукт

Выпускаются телевизоры четвертого поколения (плазма, малая диагональ), не соответствующие современному уровню (5 поколение).

Соответствие продукта современному уровню развития науки и техники.

Цена

На 15-20% ниже, чем у конкурентов

Низкая цена на продукцию сопоставимого качества

+

Метод ценообразования

Используется метод «издержки+» не рассматривается ориентация на конкурентов. Ценовая политика неверна.

Приемлемая цена товара, сопоставимая с уровнем качества

Торговая марка

Торговая марка «Оникс» плохо зарекомендовала себя – товар некачественный, с низким уровнем надежности.

Известность товарной и торговой марки. Положительная репутация.

Каналы распределения продукции

Использование каналов распределения второго уровня, что приводит к удорожанию продукции.

Приемлемая цена товара, сопоставимая с уровнем качества

Исследования и разработки

Научно-исследовательская база

Наличие собственной базы НИОКР

Наличие собственной конструкторской базы

+

 

Использование систем автоматизированного проектирования, что приводит к сокращению сроков разработки и повышению унификации

Срок вывода нового продукта на рынок

+

Научно-исследовательский персонал

40 человек, из которых 16 обучены проектированию современной телевизионной техники.

Наличие собственной конструкторской базы. Соответствие продукта современному уровню развития науки и техники

+

Управление основной деятельностью

Специализация производственных мощностей

Выпуск телевизоров четвертого поколения (плазма)

Соответствие продукта современному уровню развития науки и техники

 

Отсутствие опыта изготовления телевизоров пятого поколения, что может привести к затягиванию сроков внедрения в производство новой модели.

Срок вывода на рынок инновационного продукта

Состояние производственной базы

Необходимость технического перевооружения для осуществления выпуска продукции пятого поколения

Наличие гибкой производственной системы

Гибкость производственного оборудования

Отсутствие гибкого производственного оборудования

Наличие гибкой производственной системы

+

Уровень загрузки производственных мощностей

Загрузка на 30% (нейтральная позиция – низкая загрузка мощностей негативно влияет на деятельность предприятия, но это позволит организовать выпуск нового продукта без ущерба для деятельности предприятия)

Нет КФУ, соответствующего фактору

 

Организация снабжения

Система снабжения ориентирована на закупку традиционных материалов. Отдел снабжения не имеет опыта решения задач снабжения новыми материалами и комплектующими.

Переход на производство нового продукта

Уровень качества продукции

Низкий уровень качества (низкая надежность) телевизоров четвертого поколения

Высокое качество (надежность) продукта.

Управление финансами

Финансовое состояние организации

Текущая ликвидность и обеспеченность собственными средствами существенно ниже нормы, рентабельность свидетельствует о низкой прибыли. Финансовое состояние неудовлетворительно, близкое к банкротству.

Необходимость привлечения заемных средств для реализации проекта.

 

Просроченная кредиторская задолженность перед крупным кредитором свидетельствует о возможности возбуждения процедуры банкротства.

Необходимость привлечения заемных средств.

Наличие собственных источников финансирования

Отсутствие собственных источников финансирования

Необходимость финансирования нового проекта за счет собственных средств

Партнерство с финансовой группой «Стрейн»

Вложение средств в развитие предприятия, разработку продукции нового поколения.

Необходимость финансирования нового проекта

+

 

Пример 5 — SWOT-анализ

SWOT-анализ для чулочно-носочной фабрики.

Основная матрица SWOT-анализа

Сильные стороны

Благоприятные факторы внешней среды

S1

Высококвалифицированный персонал

Возможность расширения продаж на региональном рынке

O1

S2

Выгодное географическое размещение

Возможность получения льготного государственного кредита на модернизацию производства

O2

S3

Низкая цена продукции

Слабые стороны

Неблагоприятные факторы внешней среды

W1

Устаревшее оборудование

Сезонность спроса на продукцию

T1

W2

Низкое качество выпускаемой продукции

Высокая интенсивность конкуренции со стороны иностранных производителей, предлагающих чулочно-носочные изделия высокого качества

T2

На первом шаге анализа необходимо определить согласующиеся (рабочие) пары, которые будут приняты к дальнейшему рассмотрению, и конфликтующие пары – те пары факторов, которые не вступают во взаимодействие между собой. Для классификации рабочих и конфликтующих пар необходимо составить вспомогательную матрицу выбора согласующихся пар.

Вспомогательная матрица выбора согласующихся пар

 

Сильные стороны

Слабые стороны

S1

S2

S3

W1

W2

Благоприятные факторы

O1

S1:O1

S2:O1

S3:O1

W1:O1

W2:O1

O2

S1:O2

S2:O2

S3:O2

W1:O2

W2:O2

Неблагоприятные факторы

T1

S1:T1

S2:T1

S3:T1

W1:T1

W2:T1

T2

S1:T2

S2:T2

S3:T2

W1:T2

W2:T2

Вычеркнутые пары факторов – это конфликтующие пары, они исключаются из дальнейшего рассмотрения. Пары, выделенные жирным, напротив – согласующиеся. На основе этих пар будет строиться дальнейший анализ.

Для разработки стратегических альтернатив поведения организации построим вспомогательную матрицу выбора стратегических альтернатив.

В таблице описывается взаимодействие факторов, разрабатывается стратегическая реакция. Каждой стратегической реакции присваивается код реакции. Он служит для подсчета повторяемости стратегических решений.

Вспомогательная матрица разработки стратегических альтернатив

Пара

Описание взаимодействия

Стратегическая реакция фирмы

Код реакции

S2:O1

Благодаря выгодному размещению можно расширить объем продаж в регионах

Расширение продаж через экспансию на региональных рынок

Р1

S3:O1

Низкая цена продукции позволит развивать конкурентное преимущество при выходе на региональный рынок

Расширение продаж через экспансию на региональный рынок

Р1

Использование стратегии низкоценового лидерства при проникновении на региональный рынок

Р2

S1:T2

Благодаря высокой квалификации персонала удастся противостоять сильным конкурентам

Удержание персонала на работе, адаптивное обучение для противодействия конкурентам

Р3

S3:T2

Низкая цена позволит эффективно противодействовать конкурентам, основываясь на низкоценовом лидерстве.

Сохранение стратегии низкоценового лидерства

Р2

W1:O1

Устаревшее оборудование может стать препятствием расширению объемов продаж, так как на нем не удастся увеличить объем выпуска.

Расширение продаж и увеличение объемов производства посредством закупки нового оборудования.

Р4

W2:O1

Низкое качество продукции может стать препятствием расширению продаж на региональном рынке

Повышение качества продукции до уровня не ниже, чем у конкурентов

Р5

W1:O2

За счет получения кредита можно устранить слабую сторону и модернизировать (заменить оборудование). Однако, низка вероятность получения кредита.

Модернизация или замена устаревшего оборудования за счет средств льготного кредита

Р4

W1:T2

Устаревшее оборудование не позволяет предприятию противостоять конкурентами с лучшей технической оснащенностью. Предприятие может утратить рыночную позицию

Повышение качества продукции до уровня не ниже, чем у конкурентов

Р4

W2:T2

Низкое качество продукции создает отставание от конкурентов, может привести к потере рыночной ниши

Повышение качества продукции до уровня не ниже, чем у конкурентов

Р5

В процессе SWOT-анализа было выделено 5 стратегических реакций. Ранжирование этих реакций по количеству совпадений при анализе различных пар представлено в табл.

Ранжирование стратегических реакций по количеству совпадений

Код реакции

Частота (количество совпадений)

Содержание стратегической реакции

Р4

3

Модернизация или замена устаревшего оборудования, в том числе за счет средств государственного кредита

Р5

2

Повышение качества продукции до уровня не ниже, чем у конкурентов.

Р2

2

Использование стратегии низкоценового лидерства

Р1

1

Расширение продаж через экспансию на региональные рынки

Р3

1

Удержание персонала, повышение квалификации и адаптивности

Вывод:

Таким образом, стратегическая реакция предприятия должна быть в первую очередь направлена на повышение качества продукции до конкурентоспособного уровня посредством замены (модернизации) оборудования.

После обеспечения преимущества по качеству предприятие должно упрочить позиции низкоценового лидерства.

Экспансия на региональный рынок и поддержание квалификации персонала могут быть применены лишь после создания конкурентных преимуществ.





АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика