Общая информация » Каталог студенческих работ » МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ » Стратегический менеджмент |
01.06.2018, 13:51 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Структура домашнего задания: Домашнее задание состоит из четырех разделов, соответствующих этапам стратегического анализа. 1. Анализ макроокружения. В рамках данного раздела провести анализ среды косвенного воздействия по ее структурным компонентам: социальной, технико-технологической, экономической, политико-правовой, экологической, институциональной по своей организации (Приложение, Пример 1). 2. Анализ отрасли. Провести анализ наиболее важных доминантных отраслевых характеристик либо конкурентных сил для своей организации (на выбор) (Приложение, Примеры 2, 3). 3. Анализ инновационного потенциала (внутренней среды). Провести анализ функциональных подсистем (управление инновациями, основная деятельность, маркетинг, персонал, экономика/финансы, организация управления) своей организации — в соответствии с примером 4 Приложения. 4. Выбор стратегий развития (SWOT-анализ). Провести SWOT-анализ, используя выделенные ранее благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды (раздел 1 и 2) и сильные / слабые стороны, выделенные в рамках раздела 3, с обязательным выводом. Пример SWOT-анализа представлен в Приложении, Пример 5.
ПРИЛОЖЕНИЯ. Пример 1 — Анализ макроокружения
Пример 2 — Анализ доминантных отраслевых характеристик 1. Размер отрасли – Ёмкость отраслевого рынка достаточно высока. Мировые объемы реализации кремниевых пластин составляют около 45,6 млн. штук в год. Объемы реализации в стоимостном выражении составляют около 6 млрд. долларов США в год. Следует учитывать, что в отрасли выделяется группа вертикально интегрированных предприятий, в этой связи объем отрасли несколько превышает объем продаж. В отрасли работает около 300 предприятий, что также свидетельствует о её крупном размере. Максимальная доля рынка составляет 24%, она принадлежит японской фирме Shin-Etsu Handotai. Минимальная доля рынка – ниже 1%. В отрасли существует разброс между масштабами производителей. Объем реализации на «свободном рынке», независимом от крупных корпоративных потребителей, составляет около 3 млн. пластин в год. Это около 7% общего объема продаж в отрасли. Следовательно, объем сегмента «свободных продаж» существенно ниже общего объема рынка. Поэтому сегмент может быть признан небольшим. На этом сегменте конкурируют между собой около 280 предприятий, что делает рынок непривлекательным не только для вновь входящих, но и для действующих предприятий. Учитывая рыночные тенденции, предприятию выгодно выпускать кремниевые пластины под заказы конкретных потребителей. Именно работа на сфокусированном рынке позволит выйти в более емкий сегмент. В рамках реализации проекта планируется ввести в строй производственные мощности, рассчитанные на выпуск 4,26 млн. пластин в год, что соответствует объемам реализации рыночных лидеров и превышает общие объемы продаж предприятий на сегменте «свободной торговли». Вероятнее всего, предприятие не сможет вытеснить с рынка «свободных продаж» ведущих конкурентов, поэтому единственная стратегия, позволяющая сбыть на рынке запланированный объем продукции – выйти на рынок в группу Б – изготавливать пластины под потребности конкретного потребителя. По параметрам объема рынка отрасль не привлекательна для вновь входящего предприятия. 5. Стадия жизненного цикла отрасли – Для производителей кремниевых пластин различных диаметров характерны различные стадии жизненного цикла – пластины диаметром 135 мм находятся на стадии спада – рынок подобных пластин насыщен, предприятия, выпускающие пластины такого диаметра сокращают объемы производства и переходят на выпуск пластин диаметром 300 мм или закрываются. Рынок пластин диаметром 200 мм с топологическими характеристиками ≥0,1 мкм находится на стадии спада, с характеристиками 0,45/0,4 мкм почти на грани насыщения. Рост продаж данной продукции незначителен – 5-6% в год, причем долговременного роста не ожидается. Наиболее перспективным сегментом рынка представляется сегмент 300 мм пластин, который находится на стадии роста. По прогнозам, начиная с 2 года прирост продаж на данном сегменте составит около 50-60% в год (в среднем). В настоящее время большая часть фирм восьмерки обладает технологиями выпуска пластин данного диаметра и основным барьером для крупномасштабного освоения производства является отсутствие достаточного объема денежных средств для вложения в производственные мощности, что обусловлено убытками (-1)-0 годов. Производители пластин стремятся к скорейшему переходу на выпуск пластин по новой технологии. В рамках проекта планируется производить пластины диаметром 135, 200, 300 мм. Причем выход на проектные мощности по пластинам диаметром 300 мм планируется осуществить не ранее, чем в 4 году. Как раз к тому моменту ожидается полное прекращение выпуска пластин диаметром 135 и 200 мм. В связи с этим возникает вопрос о целесообразности освоения производства пластин предыдущего поколения, не обеспечивающих заданные технические характеристики чипов. Окупаемость инвестиций в производство пластин диаметром 300 мм будет достигнута только через 7-8 лет, причем выход компании будет более поздним, чем у большинства конкурентов. К этому времени весь мир перейдет на выпуск пластин диаметром 300 мм. У предприятия не будет возможности конкурировать по причине отсутствия улучшающих разработок для производства пластин диаметром 300 мм. 6. Концентрация продаж в отрасли – Для характеристики отрасли определим коэффициенты концентрации "доля четырех" и Херфиндела-Хиршмана. Определение коэффициентов концентрации
Отрасль характеризуется средней концентрацией производства: доля рынка четырех ведущих компаний в отрасли составляет 66%, доля семи ведущих фирм – 93%, коэффициент концентрации Херфиндеда-Хиршмана – 1488. Такой уровень концентрации характерен для олигополистической конкуренции, которая отличается наибольшей жесткостью и разделенностью рынка. Следует отдельно рассмотреть сегмент "свободного рынка" кремниевых пластин" (сегмент группы В). Конкуренция на данном сегменте носит монополистический характер. Рынок монополизирован тайваньскими производителями продукции.
Для указанного сегмента рынка коэффициент концентрации четырех составляет 82%, а показатель Херфиндела-Хиршмана – 2407 (2730 – при прямом расчете). Сегмент характеризуется монополистической конкуренцией – доминированием изготовителя пластин TSMC. Данное обстоятельство указывает на высокую интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, где 4 предприятия практически полностью контролируют рынок, и о сложности вхождения на этот рынок новых предприятий. Фактически предприятия, входящие на рынок пластин из кремния, могут конкурировать лишь с предприятиями, не относящимися к числу восьмерки и не входящими в число четырех ведущих предприятий группы В. Следовательно, они могут рассчитывать на выпуск не более чем 570 тыс. пластин в год. Данное обстоятельство также ставит под сомнение целесообразность организации производства пластин мощностью 4,26 млн. пластин в год. Общие выводы: 1. Запланированные производственные мощности избыточны. Они соответствуют объемам производства ведущих мировых фирм и в 4-5 раз превышают мощности рыночных лидеров в сегменте, на котором предприятие может реально конкурировать. При этом у предприятия нет целевого потребителя продукции и не разработаны надлежащие маркетинговые мероприятия. 2. Вызывает сомнение продуктовый набор — пластины диаметром 300 мм и одновременно – устаревшие 135 и 200 мм. Рынок данных продуктов находится на стадии насыщения, в связи с чем предприятие столкнется с жесткой конкуренцией как по цене, так и по качеству с работающими в отрасли предприятиями. При этом издержки на производство 300-мм пластин будут повышенными. 3. Вызывает сомнение необходимость формирования вертикально-интегрированной фирмы – включения во внутреннюю цепочку ценностей предприятия таких стадий, как производство поликремния, монокремния, пластин. Такая организация нехарактерна для мировых фирм и не замыкает цепочку ни на поставщика редкого ресурса, ни на потребителя продукции.
Пример 3 — Анализ конкурентных сил Нам приходится говорить о том, что компания работает в двух отраслях, потому что удовлетворяет разные потребности клиентов. (Под отраслью понимаем совокупность предприятий, конкурирующих за удовлетворение одной и той же потребности) Отсюда выделяем две отрасли: отрасль с потребителями – прачечными и отрасль с конечными пользователями. Отрасль компаний-прачечных Сила конкуренции 1. Основой напряженной конкуренции является цена. 2. Большое число компаний в данной отрасли; имеющих одинаковые размер и производственные мощности. 3. Не прослеживается ярко выраженного роста спроса. 4. Затраты покупателей на "переключение" практически равны нулю. 5. Продукт (стандартная рабочая одежда) является более или менее товаром широкого потребления. Угроза вхождения (появления новых конкурентов) Существующая сильная конкуренция в этой отрасли (позволяющая сделать вывод, что компании не хотят "входить" в нее) говорит о том, что барьеры входа должны существовать независимо от того, хотят ли компании присоединяться к отрасли. Необходимо помнить, что структура отрасли может измениться — некоторые прибыльные компании могут уйти из нее, спрос может расшириться, — делая ее более привлекательной для вхождения. 1. Кажется не очень вероятным, что можно достичь значительной экономии на масштабах производства в этой отрасли. 2. Некоторые преимущества по издержкам обеспечиваются за счет опыта, накопленного в производстве одежды. Это может означать, что производитель одежды (например, выпускающий джинсы) может сделать деловое предложение фирмам, сдающим одежду во временное пользование (например, если у него есть свободные производственные мощности). Данный производитель должен при этом установить конкурентоспособную цену (предельные издержки плюс покрытие накладных расходов). 3. Нет явной приверженности к товарной марке: компании по прокату одежды при покупке руководствуются только ценой. 4. Каналы распределения и объем капиталовложений не представляют собой существенных барьеров для вхождения в отрасль со стороны смежных отраслей (производители джинсов, военной одежды и пр.). Для остальных – барьеры высокие. Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов) Компании по прокату рабочей одежды покупают в данной отрасли, чтобы обеспечивать обслуживание своих заказчиков. В зависимости от того, насколько широко мы определяем отрасль, к которой принадлежит Workgear, эти компании, возможно, будут приобретать продукцию у фирм, не входящих в отрасль (например, импортировать из Юго-Восточной Азии или Восточной Европы). Сила покупателей 1. Компаний по прокату одежды немного (две или три), и они приобретают большие партии продукции у каждой фирмы-поставщика. 2. Так как затраты на приобретение одежды являются существенным элементом расходов компаний по сдаче одежды во временное пользование, они, вероятнее всего, будут стремиться сократить эти затраты. 3. Отрасли Workgear принадлежит значительное количество мелких поставщиков. 4. Затраты на "переключение" для компаний по прокату одежды невелики. 5. Компании-клиенты достаточно осведомлены об отрасли Workgear (они могут совершенно точно сказать, каковы затраты на изготовление одежды). Сила поставщиков 1. Workgear покупает ткань у одного поставщика. Мы не знаем, существуют ли альтернативные источники этого типа ткани, также мы не знаем, использует ли Klopmans очевидную зависимость Workgear от них. Мы также мало знаем о том, где другие фирмы-производители получают ткань. 2. Workgear использует относительно неквалифицированную рабочую силу и обучает ее за достаточно короткий промежуток времени. Очевидно, что обеспечение рабочей силой не является для компании значительный проблемой в данный момент. 3. В отрасли используется традиционное оборудование, и вряд ли будет ощущаться его нехватка. Подведение итогов по анализу сегмента, включающего компании по прокату рабочей одежды На данном сегменте действуют три силы: очень сильные покупатели, интенсивная конкуренция между существующими фирмами-производителями, возможность появления новых конкурентов (вхождение в отрасль довольно несложно). В настоящее время не наблюдается серьезной угрозы со стороны товаров-субститутов; Klopmans может использовать краткосрочную зависимость от него Workgear. Отрасль конечных потребителей Интенсивность конкуренции 1. По сравнению с сегментом, включающим фирмы-прачечные, на данном сегменте действует, как может показаться, меньше фирм. 2. Конкуренция в сегменте конечных потребителей, очевидно, менее интенсивная, чем в рассмотренном ранее, частично из-за того, что покупатели ориентируются не только на цену (например, они заинтересованы в качественных характеристиках одежды, таких, как фасон, удобство для работы. разнообразие и т.п.) 3. Спрос в данном сегменте скорее всех будут расти по мере того, как все большее число фирм будет убеждаться в преимуществах рабочей одежды, сделанной на заказ. 4. У таких фирм, как Workgear, есть возможность завоевать хорошую репутацию в отрасли. Затраты покупателей на "переключение", вероятнее всего, будут значительны. В данном случае речь может идти об осязаемых (материальных) затратах и о неосязаемых (нематериальных). Первые связаны, например, с объяснением новому поставщику своих требований; вторые — с лояльностью по отношению к существующим поставщикам, с дружескими чувствами к ним и ощущением комфорта. Угроза "вхождения" (появления новых конкурентов) По сравнению с сегментом фирм-прачечных появление новых конкурентов, оспаривающих сегмент конечных потребителей, связано с большими трудностями. 1. Существующие конечные потребители отличаются лояльностью. Репутация фирмы играет большую роль. 2. Требуются дополнительные навыки (в моделировании одежды, продажах и обслуживании). Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов) Здесь мы должны задать себе вопрос: "Какие потребности удовлетворяются, когда данный клиент приобретает рабочую одежду?". Помимо стремления обеспечить опрятный внешний вид персонала и выполнить требования законодательства о здоровье и безопасности (потребности, которые могут быть отнесены и к фирмам, сдающим одежду во временное пользование) конечные потребители покупают рабочую одежду и по другим причинам. 1. С целью продвижения корпоративного имиджа или индивидуальности. 2. С целью мотивирования персонала и формирования командного духа. Если говорить о корпоративной индивидуальности, то удовлетворению этой потребности могут служить: корпорационная реклама; изменение логотипа; инвестиции в ЧМ по футболу. Мотивационные или оказывающие давление потребности могут удовлетворяться с помощью: обучения руководящего звена и высшего руководящего состава; деятельности по организации работы в команде; выплат и других льгот; исполнения песен компании. Таким образом, конечных потребителей могут привлечь различные поставщики товаров-субститутов, если отрасль Workgear остановится на достигнутом и будет предлагать слишком дорогую продукцию. Сила покупателей 1. Конечных покупателей много, и они не организованы. 2. Конечные покупатели не осведомлены в достаточной степени об отрасли Workgear. 3. Покупка предметов одежды вряд ли является значительной статьей расходов. 4. Конечные потребители несут значительные расходы по "переключению" и вероятнее всего сохраняют лояльность по отношению к единственному поставщику. Сила поставщиков По сравнению с поставками, которые необходимы для обслуживания компаний-прачечных здесь есть свои плюсы и минусы. Из-за разнообразных требований конечных потребителей фирма Workgear и ее конкуренты должны иметь возможность пользоваться услугами разных поставщиков при покупке тканей. Им необходим дизайнерский талант, который может являться дефицитом (т.е. для разработки моделей рабочей одежды в соответствии с требованиями конечных потребителей необходимы талантливые дизайнеры — модельеры, а таких специалистов мало). Подведение итогов по анализу сегмента, включающего конечных потребителей Интенсивность конкуренции и сила покупателей в этом сегменте значительно ниже. Покупатель, скорее всего, менее чувствителен к ценам. Выход на данный сегмент представляется более сложным. Здесь также существует более серьезная угроза со стороны товаров-субститутов и могут возникнуть проблемы с предложением квалифицированной рабочей силы (по некоторым специальностям). В целом сегмент конечных потребителей структуры более привлекателен, чем сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды. Рекомендуемые общие стратегии Для эффективного обслуживания сегмента, представленного компаниями-прачечными, наиболее подходящей является стратегия лидерства по издержкам, ориентирующаяся на производство стандартной простой (без лишних украшений) одежды и на сокращение затрат настолько, насколько это возможно. Если при этом фирма решает работать только на данном сегменте (и если она направляет свою деятельность на удовлетворение нужд потребителей), тогда можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства по издержкам. Если исходить из того, что конечные потребители готовы платить более высокую цену (в случае удовлетворения их требований), тогда наиболее подходящей является стратегия дифференциации. Широта охвата в этом случае будет зависеть от того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных потребителей или концентрирует свое внимание на подсегменте (например, на компаниях высоких технологий или на авиакомпаниях).
Пример 4 — Анализ внутренней среды
Пример 5 — SWOT-анализ SWOT-анализ для чулочно-носочной фабрики. Основная матрица SWOT-анализа
На первом шаге анализа необходимо определить согласующиеся (рабочие) пары, которые будут приняты к дальнейшему рассмотрению, и конфликтующие пары – те пары факторов, которые не вступают во взаимодействие между собой. Для классификации рабочих и конфликтующих пар необходимо составить вспомогательную матрицу выбора согласующихся пар. Вспомогательная матрица выбора согласующихся пар
Вычеркнутые пары факторов – это конфликтующие пары, они исключаются из дальнейшего рассмотрения. Пары, выделенные жирным, напротив – согласующиеся. На основе этих пар будет строиться дальнейший анализ. Для разработки стратегических альтернатив поведения организации построим вспомогательную матрицу выбора стратегических альтернатив. В таблице описывается взаимодействие факторов, разрабатывается стратегическая реакция. Каждой стратегической реакции присваивается код реакции. Он служит для подсчета повторяемости стратегических решений. Вспомогательная матрица разработки стратегических альтернатив
В процессе SWOT-анализа было выделено 5 стратегических реакций. Ранжирование этих реакций по количеству совпадений при анализе различных пар представлено в табл. Ранжирование стратегических реакций по количеству совпадений
Вывод: Таким образом, стратегическая реакция предприятия должна быть в первую очередь направлена на повышение качества продукции до конкурентоспособного уровня посредством замены (модернизации) оборудования. После обеспечения преимущества по качеству предприятие должно упрочить позиции низкоценового лидерства. Экспансия на региональный рынок и поддержание квалификации персонала могут быть применены лишь после создания конкурентных преимуществ. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||