Выбор варианта контрольной работы осуществляется студентами в следующем порядке: студенты, имеющие последнюю цифру зачетной книжки:

0 - выполняют вариант  №1;

1 - выполняют  вариант №2;

2 -  выполняют  вариант №3;

3 - выполняют  вариант №4;

4 - выполняют  вариант №5;

5 - выполняют  вариант №6;

6 - выполняют  вариант №7;

7 - выполняют  вариант №8;

8 - выполняют  вариант №9;

9 - выполняют  вариант №10.

Каждый из предлагаемых вариантов содержит:

- 2 теоретических вопроса;

- 1 практическое задание.

Контрольная работа и все её элементы (титульный лист, основная часть, список использованных источников) оформляется в соответствии с «Положением о требованиях к оформлению рефератов, отчетов по практике, контрольных, курсовых, дипломных работ и магистерских диссертаций». Общий объем работы не должен превышать 20 страниц.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

ВАРИАНТ 1

1. Понятие конкурентоспособности фирмы. Основные типы конкурентных стратегий.

2. Методика SWOT-анализа.

3. Практическое задание

Используя свои общие знания об индустрии кофе на вынос, проведите SWOT-анализ для компании Starbucks.

ВАРИАНТ 2

1. Методика PESTEL-анализа.

2. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера.

3. Практическое задание

Подготовьте краткий анализ кофейной отрасли производства. Какие макроэкономические факторы могут иметь стратегическую значимость для данной отрасли? Составьте диаграмму пяти сил для этой отрасли и приведите краткую характеристику каждой из пяти конкурентных сил.

ВАРИАНТ 3

1. Методы оценки конкурентоспособности компании.

2. Бенчмаркетинг (сопоставительный анализ) в стратегическом менеджменте.

3. Практическое задание

Выберите компанию, которая Вам нравится. Используя любую методику и свои знания, подготовьте оценку конкурентоспособности этой компании и ее конкурентов. Какие конкурентные преимущества компаний вы выявили в результате анализа? Выявил ли анализ слабые стороны у выбранной вами компании?

ВАРИАНТ 4

1. Понятие стратегии. Иерархическая структура разработки стратегии.

2. 5 базовых конкурентных стратегий.

3. Практическое задание

а) Best Buy – это крупнейший розничный продавец бытовой электронной техники в Соединенных Штатах Америки. В 2011 году его продажи составили 50 млрд. долларов. Компания агрессивно участвует в ценовой конкуренции с такими соперниками, как Costco Wholesale, Sam`s Club,  Walmart и Target, но также известна среди потребителей как компания, предоставляющая первоклассное клиентское обслуживание. Клиенты Best Buy отмечают, что торговый персонал компании чрезвычайно хорошо ориентируется в продуктах компании и всегда может указать точное расположение товаров, которые сложно найти. Клиенты Best Buy также ценят то, что демонстрационные модели мониторов для ПК, цифровых медиаплееров и других электронных приборов подключены к сети питания и готовы к использованию в магазине. Служба технической поддержки и монтажа Best Buy под названием «Отряд зубрил» также является дополнительной фишкой клиентского обслуживания, которую ценят многие покупатели. Как бы вы охарактеризовали конкурентную стратегию Best Buy? Можно ли классифицировать ее как стратегию производителя с низкими издержками? Или как стратегию дифференциации? А может, это стратегия оптимальных издержек? Объясните свой ответ.

б) Stihl – это крупнейший в мире производитель и продавец цепных пил. Его годовой объем продаж превышает 2 млрд. долларов. Начиная с 1929 года, когда компанией была изобретена цепная пила с бензиновым двигателем, во владении Stihl уже  находятся 1 тыс. патентов, имеющих отношение к цепным пилам и механическим инструментам для наружного применения. Произведенные компанией цепные пилы, садовые пылесосы и машинки для подстригания кустарников продаются по установленным ценам, значительно превышающим стоимость конкурирующих брендов, и только в собственной сети компании, насчитывающей более 8 тыс. независимых дилеров. Как бы вы охарактеризовали конкурентную стратегию Stihl? Можно ли классифицировать ее как стратегию производителя с низкими издержками? Как стратегию дифференциации? Стратегию оптимальных издержек? Также определите, ориентирована ли компания на узкую нишу рынка или она придерживается подхода широкого охвата рынка? Объясните свой ответ.

ВАРИАНТ 5

1. Процесс разработки и реализации стратегии.

2. Стратегические и финансовые цели компании. SMART – принцип при разработке целей. Сбалансированная система показателей.

3. Практическое задание

а) Выберите три компании и найдите примеры стратегических и финансовых целей этих компаний. Составьте список из четырех целей по каждой из компаний и укажите, какие из них являются стратегическими, а какие – финансовыми.

б) Представьте, что Вы – руководитель отдела маркетинга. Используя технику SMART, поставьте перед своими сотрудниками задачи и цели на 2018 год.

ВАРИАНТ 6

1. Анализ внутренней среды организации.

2. Разработка видения и миссии организации.

3. Практическое задание

Используя информацию, приведенную в таблице 1, проанализируйте приведенные ниже утверждения (таблица 2) в рамках стратегического видения компании с точки зрения их адекватности и целесообразности. Перечислите их достоинства и недостатки.

Таблица 1 – Формулировка концепции стратегического видения: что делать и чего избегать

Таблица 2 – Утверждение в рамках стратегического видения

ВАРИАНТ 7

1. Структура и характеристики внутренней среды организации.

2. Стратегии слияния и поглощения.

3. Практическое задание

Выберите компанию, которая Вам нравится. Используя любую методику и свои знания, подготовьте оценку конкурентоспособности этой компании и ее конкурентов. Какие конкурентные преимущества компаний вы выявили в результате анализа? Выявил ли анализ слабые стороны у выбранной вами компании?

ВАРИАНТ 8

1. Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятия. Направления и формы диверсификации деятельности компании.

2. Стратегии аутсорсинга.

3. Практическое задание

Компания Walt Disney имеет следующие направления деятельности:

- Тематические парки

- Круизные линии (Disney Cruise Line)

- Курорты

- Кино-, видео- и театральные постановки (как для детей, так и для взрослых)

- Телевизионные передачи (ABC, Disney Channel, Toon Disney, Classic Sports Network, ESPN, ESPN2 и т.д.)

- Радиопередачи (Disney Radio)

- Музыкальные записи и продажи анимационных картин

- Баскетбольные команды

- Издание книг и журналов

- Интерактивное программное обеспечение и интернет-сайты

- Магазины розничной торговли (The Disney Store)

Исходя из приведенного выше списка, ответьте, какой тип диверсифицированной стратегии применяет компания Walt Disney – стратегию родственной диверсификации, неродственной диверсификации или же их комбинацию? Какие преимущества дают компании Walt Disney места стратегического соответствия звеньев цепочек ценности ее дочерних компаний? Приобретение каких компаний позволило бы Walt Disney повысить свою акционерную стоимость? Аргументируйте свой ответ.

ВАРИАНТ 9

1. Методы анализа внешней среды организации.

2. Стратегические союзы и партнерства.

3. Практическое задание

Соглашения о сотрудничестве с иностранными компаниями в форме стратегических союзов или совместных предприятий широко используются в качестве средства выхода на внешние рынки. Они также используются в качестве средства получения ресурсов и возможностей путем обучения у зарубежных партнеров. И они используются для создания мощных комбинаций дополнительных ресурсов и возможностей путем доступа к дополнительным ресурсам и возможностям иностранного партнера. В практическом примере приводятся примеры четырех трансграничных стратегических альянсов, в которых приняла участие компания Solazyme. Для достижения каких целей было создано каждое из этих партнерств (с Unilever, Sephora, Quantas и Roquette) и почему они имеют смысл для такой компании, как Solazyme (проанализируйте каждого партнера по отдельности  на основе информации, содержащейся в примере).

Практический пример. Межгосударственные союзы Solazyme с Unilever, Sephora, Quantas и Roquette

Solazyme, расположенная в Калифорнии компания, производящая масла из водорослей для пищевых, косметических и биотопливных продуктов, в 2011 году была названа журналом Inc. Magazine «самой быстрорастущей американской производственной компанией». Эта компания стимулировала свой быстрый рост, используя множество межгосударственных стратегических союзов с более крупными партнерами. Эти партнерства не только облегчили компании Solazyme выход на новые рынки, но и создали ценность благодаря совместному использованию ресурсов и разделению рисков.

В своем партнерстве с Unilever, британско-датской компанией, торгующей товарами широкого потребления, Solazyme сосредоточилась на совместной НИОКР-деятельности. Текущие проекты направлены на удовлетворение растущего спроса на полностью возобновляемые, натуральные и стойкие средства личной гигиены за счет использования полученных из водорослей масел. Благодаря дальнейшему развитию технологической платформы Solazyme это партнерство сделает возможным производство масла и других биоматериалов Solazyme более эффективно и в больших масштабах.

Компания Solazyme вступила в различные маркетинговые и дистрибьюторские соглашения с французской косметической компанией Sephora (сейчас входит в состав LVMH). В марте 2011 года с помощью Sephora Solazyme запустил свою марку люксовых средств по уходу за кожей Algenist. Sephora также согласилась распостранять антивозрастную линейку средств по уходу за кожей Solazyme, выставив их на продажу в магазинах Sephora и на сайте Sephora.com.

В 2011 году Solazyme также подписала контракт с австралийской авиакомпанией Quantas на поставку, тестирование и очитску произведенного Solazyme реактивного топливного продукта Solajet. Solazyme получила ценную помощь советом о том, как разрабатывать и распространять свой продукт, привлекла к себе внимание средств массовой информации и получила маркетинговое преимущество известного клиента. С другой стороны, Quantas надеется лучше понять, как она будет достигать своих целей рационального и экологического природопользования при создании своей репутации лидера в рациональном и экологическом природопользовании в авиационной отрасли.

Поскольку для выработки масла водорослям нужен сахар, компания Solazyme заинтересована в обеспечении стабильных поставок этого сырья. Она создала совместное предприятие с французским переработчиком крахмала, компанией Roquette, чтобы разрабатывать, производить и продавать продукты питания во всем мире. Каждая из компаний, Solazyme и Roquette, владеет 50% акций совместного предприятия. Работая с Roquette как с источником сырья и производя конечные продукты питания, Solazyme снизила свою незащищенность перед изменениями цен на сахар, используя преимущества производственной структуры и опыт Roquette. В свою очередь, Roquetteполучила доступ в инновационным технологическим ресурсам Solazyme.

ВАРИАНТ 10

1. Стратегии вертикальной интеграции.

2. Основные элементы стратегии управления персоналом.

3. Практическое задание

Изучите представленный ниже практический пример. В нем обсуждается систематический подход к повышению квалификации кадров, используемый компанией Procter and Gamble. Исходя из информации, изложенной в практическом примере, объясните, каким образом подход компании к набору новых кадров, подготовке и продвижению сотрудников внутри компании позволяет укрепить управленческий талант. Объясните, почему благодаря программам обучения и планированию карьеры компания получает возможность удержать своих самых ценных сотрудников. Каким образом компании Procter and Gamble удается сохранять уверенность в том, что ее менеджеры четко знают, что и как необходимо делать?

Практический пример. «Построение изнутри» - подход Procter and Gamble к развитию корпоративного менеджмента.

Компания Procter and Gamble придерживается систематического подхода к развитию своего корпоративного менеджмента. Она разработала программу «Построение изнутри» - набор взаимосвязанных принципов и практических приемов, направленных на развитие персонала практически с нуля. 95% менеджеров компании (в том числе ее нынешний СЕО и 12 из его предшественников) начинали работу в корпорации с нижних ступенек карьерной лестницы. Подход «построения изнутри» окупился сполна: компания с завидным постоянством возглавляет рейтинги «Лучших компаний для лидеров», а ее репутация компании, которая самостоятельно воспитывает своих будущих руководителей, известна по всему миру. Для обеспечения постоянного притока талантливых и увлеченных работой лидеров компания обеспечивает реализацию каждого из этапов цикла развития высококвалифицированных менеджеров.

- Подбор персонала в соответствии со строгими критериями. Procter and Gamble ежегодно берет на работу менее 1% кандидатов, предоставивших свои резюме. Потенциальные кандидаты проходят тесты и проверки, по результатам которых оцениваются их навыки лидерства, способности к логическому мышлению и математические способности. Кроме того, с ними проводятся собеседования, цель которых – определить, подходит ли кандидат для работы в компании с точки зрения его интеллектуальных способностей, коммуникационных навыков и степени исполнительности и ответственности.

- Предоставление сотрудникам широкого круга возможностей для дальнейшего обучения – как теоретической, так и практической направленности. Сотрудники Procter and Gamble принимают участие в программах так называемого «ускоряющего опыта» («Accelerator Experiences»), ориентированных на выработку навыков работы в команде, управления проектами и работы с клиентами. Продолжительность такой программы составляет от 18 до 24 месяцев. Кроме того, компания разработала глобальную программу повышения квалификации, в рамках которой каждый из сотрудников Procter and Gamble должен ежегодно посещать как минимум 70 часов тренингов и семинаров.

- Подробное планирование карьерного и профессионального роста. Система планирования работы и развития («Work and Development Planning») позволяет отслеживать развитие каждого из сотрудников по следующим показателям:

1) соответствие результатов работы за прошлый год первоначально запланированным;

2) направления дальнейшего развития;

3) карьерные цели на краткосрочный и долгосрочный периоды времени;

4) цели по развитию на следующий год.

Ежемесячные, квартальные и годовые подборки подобных сведений о работе каждого из сотрудников позволяют выявить наиболее перспективные кадры и инвестировать в их развитие.

- Четко обозначенный путь к лидерству. Procter and Gamble стала первой компанией в сфере производства потребительских товаров, которая ввела в штатное расписание должность бренд-менеджер – должность, которая требует тесного сотрудничества с разными подразделениями корпорации, глубокого понимания бизнес-процессов и умения преобразовать сложные выкладки в лаконичные и емкие рекомендации. Безусловно, это не самый легкий путь карьерного развития (например, на ранних этапах бывает необходимо как минимум два-три раза сменить должность), однако это единственный возможный путь к достижению лидерских позиций в компании.

- Активно управляемое планирование преемственности. В компании Procter and Gamble развитие будущих лидеров – это коллективная задача. Менеджеры зачастую спрашивают совета у коллег из смежных подразделений при принятии решений, касающихся повышения и вознаграждения. Немаловажным является также тот факт, что старшее руководство корпорации играет активную роль в процессе обеспечения профессионального развития кадров. Результатом планомерных действий Procter and Gamble в этом направлении является то, что в компании всегда есть потенциальные кандидаты на управленческие должности, которые время от времени освобождаются в результате перемещения кадров по профессиональной лестнице.